從提問者的角度來看，或許是對公司的績效考核產(chǎn)生了懷疑吧。
那為什么會這樣呢？
一、企業(yè)制度的問題。
不能讓人信服。不夠完善、或者不得人心，激勵不到位、結(jié)果運(yùn)用很隨意、形同虛設(shè)，走形式。
二、認(rèn)知問題。
影響員工對績效認(rèn)知的障礙的原因有許多，但更多的來自于企業(yè)文化的影響、員工對企業(yè)的認(rèn)可度與企業(yè)的美譽(yù)度甚至包括員工在企業(yè)中的地位與權(quán)力。當(dāng)然，就推行績效管理時，管理層對績效管理的政策、理念及其行為方式，包括績效管理考核結(jié)果對員工形成的影響都會形成員工對績效認(rèn)知的障礙。其政策除了大量的宣傳教育以外，更重要的是營造良好的企業(yè)績效文化，管理層的身體力行和與員工的溝通、鼓勵和尊重。
下面就只談一點(diǎn)，績效管理激勵作用不明顯。
通常情況下，激勵作用不明顯的原因，可能有以下幾個方面：
一是由于績效管理基礎(chǔ)建設(shè)沒有全員參與，員工認(rèn)為那是企業(yè)或管理層的單方意向，自己一開始就被動接受。所以，不僅對績效管理活動本身不太熱心，對績效管理產(chǎn)生的數(shù)據(jù)及運(yùn)用也是認(rèn)為上面說多少是多少，發(fā)多少是多少；
二是對部門或員工的考核指標(biāo)及目標(biāo)值設(shè)置不太合理，要么太容易達(dá)到，沒有挑戰(zhàn)性，要么是資源不夠，能力不足，培訓(xùn)缺少使部門或員工認(rèn)為自己怎么做也達(dá)不到，既然達(dá)不到，就不努力了；
三是激勵設(shè)置不合適，比如激勵的實(shí)現(xiàn)周期過長，象有的企業(yè)員工月月考核評定，而績效獎金卻在年終一次性發(fā)放，這不符合激勵需要及時性的原則；還有就是激勵的力度不夠，在薪酬結(jié)構(gòu)中所占比例不合適，比如對一個經(jīng)理級的職員，績效獎金平均月不到兩百塊錢，那顯然不夠引起他的關(guān)注；再有就是激勵的方式單一，如果績效考核結(jié)果只是拿來算錢，而沒有讓員工得到更多的需要，比如其它的晉升、培訓(xùn)、福利活動等，那可能作用也不是那么明顯；
四是企業(yè)的文化因素影響。一般來說，正面激勵應(yīng)該公開，公正，公平。如果對甲部門的績效考核數(shù)據(jù)即使是準(zhǔn)確的，但對乙部門的績效考核數(shù)據(jù)卻人為照顧偏高，自然對甲部門進(jìn)行了考核兌現(xiàn)也沒有了激勵作用；還有就是對績效優(yōu)秀的部門和個人，在績效評審或總結(jié)中要加強(qiáng)宣傳表揚(yáng)力度，而不要悄悄地發(fā)獎金，要營造出比學(xué)趕幫超的氛圍。
總之，績效管理激勵作用不明顯，不僅要分析績效管理方面的原因，也要研究分析和運(yùn)用激勵的藝術(shù)和方法。
最后，績效考核僅僅是績效管理的一個環(huán)節(jié)。意義大不大？
績效有2個很重要的功能。區(qū)分和強(qiáng)化。
績效的區(qū)分功能，是指通過績效的考核評價，能夠客觀、明確而清晰地界定出誰的績效好，誰的績效平庸，誰的績效不好（界定結(jié)果的分?jǐn)?shù)差異不能過小，等級不能模棱兩可），也能界定出影響績效的主要因素；績效的強(qiáng)化功能，是指根據(jù)績效考核的結(jié)果，對表現(xiàn)好的要給予鼓勵，支持其表現(xiàn)得更好（此謂正強(qiáng)化），對表現(xiàn)不好的要給予鞭策或者懲戒，支持其改善工作表現(xiàn)（此謂負(fù)強(qiáng)化）。
要回答提問者的問題，可能要分析企業(yè)對這2個功能的需求大不大吧。
希望對你有所幫助^^
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