KUKA（庫卡）機器人是全球頂級四大家族之一（發(fā)那科，安川，庫卡，ABB）。2017年美的以295億收購庫卡95%股份，實現(xiàn)美的智能制造布局的重要一步。
然而大眾對于智能制造以及工業(yè)機器人的認識依然停留在電視中汽車生產(chǎn)線上的'機械手臂'，更有大量的朋友留言說，這就是機械手臂不是機器人。其實工業(yè)機器人可以用通俗的稱呼叫作機械手臂，但工業(yè)機器人的稱謂更為恰當(dāng)?shù)慕忉屃瞬粩喟l(fā)展的智能制造生產(chǎn)模式。
本文整理并轉(zhuǎn)載資料，詳細闡述工業(yè)機器人巨頭庫卡的歷史發(fā)展，是工業(yè)機器人行業(yè)比較通俗易懂的行業(yè)了解的典范文章。文章較長，但對于想了解智能制造，對制造業(yè)不是非常熟悉的朋友具有一定的價值。本文轉(zhuǎn)載自：'華創(chuàng)機械'，由'機器人觀察員'整理。有版權(quán)問題請私信聯(lián)系。
目錄
研究背景
一、淺析德國工業(yè)機器人崛起之路
（一）導(dǎo)入期：德國輕易地獲取了美國的機器人技術(shù)
1、國內(nèi)市場推廣不利的情況下美國機器人企業(yè)尋求技術(shù)輸出
2、聯(lián)邦德國具備強大工業(yè)和經(jīng)濟基礎(chǔ)
（二）推廣期：汽車工業(yè)需求+勞動力短缺+政府推動三重利好
1、汽車工業(yè)的龐大需求驅(qū)動了德國工業(yè)機器人的發(fā)展
2、勞動人口短缺成為德國機器人產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心驅(qū)動力
3、'改善勞動條件計劃'使機器人真正實現(xiàn)了推廣
（三）快速發(fā)展期：巴伐利亞產(chǎn)業(yè)集群的推動作用
1、巴伐利亞產(chǎn)業(yè)集群規(guī)劃形成了德國高科技聚集效應(yīng)
2、庫卡大為受益于集群效應(yīng)
章節(jié)小結(jié)
二、變革與機遇：百年歷史，三次危機
（一）百年歷史，四個階段
1、早期階段：1898年-1965年
2、轉(zhuǎn)型探索期：1966年-1973年
3、多元化擴張期：1973年-1995年
4、專注期：1995年至今
（二）變革與機遇：通過3次危機詳解庫卡的脫穎而出
1、第一次危機：石油危機后庫卡尋求多元化經(jīng)營
2、第二次危機：車企裁員潮下的三大改革
3、第三次危機：2008年金融風(fēng)暴
章節(jié)小結(jié)
三、管中窺豹：透過庫卡鳥瞰優(yōu)秀機器人企業(yè)的特質(zhì)
（一）注重研發(fā)
1、庫卡在研發(fā)方面保持很高投入
2、庫卡獲取了大量的外部研究資源
3、 庫卡創(chuàng)造了機器人技術(shù)領(lǐng)域的多個'世界第一'
（二）專注于正確的賽道
1、庫卡選擇了'汽車'這條正確的賽道，并一直堅持
2、在適當(dāng)?shù)臅r機切入新的賽道
（三）以本體業(yè)務(wù)為核心，拓展應(yīng)用領(lǐng)域靠并購
章節(jié)小結(jié)
四、鑒古至今：對中國機器人產(chǎn)業(yè)的啟示
（一）哪些下游行業(yè)有望成為優(yōu)質(zhì)賽道？
1、產(chǎn)業(yè)集群于廣東、江蘇、浙江的行業(yè)有望成為優(yōu)質(zhì)賽道
2、人工成本占比較高&利潤對勞動力成本最敏感的行業(yè)有望率先引入機器人
（二）什么類型的企業(yè)有望脫穎而出？
1、在細分領(lǐng)域具備核心優(yōu)勢的系統(tǒng)集成商具備投資價值
2、能解決'柔性化'生產(chǎn)工藝的企業(yè)有望脫穎而出
（三）純機器人行業(yè)能否誕生千萬規(guī)模的超大公司？
章節(jié)小結(jié)
報告正文
研究背景
庫卡作為工業(yè)機器人'四大家族'之一，全球市場份額占比11%左右，2016年營收29.49億歐元，凈利潤1.07億歐元，是全球工業(yè)機器人領(lǐng)域當(dāng)之無愧的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者。2017年1月，美的集團完成了292億元對庫卡的要約收購，加上之前持有的庫卡股份，美的共計持有庫卡94.55%股份，引發(fā)市場強烈關(guān)注，本篇報告試圖為市場解答如下三個問題：第一，以庫卡為代表的德國工業(yè)機器人產(chǎn)業(yè)為什么能崛起，行業(yè)的核心驅(qū)動力是什么？第二，德國這么多機器人企業(yè)，為什么偏偏庫卡能做到最好最大，它身上有哪些特質(zhì)？第三，機器人在我國哪些下游行業(yè)比較有前景，什么類型的機器人企業(yè)具備投資價值？
一、淺析德國工業(yè)機器人崛起之路
（一） 導(dǎo)入期：德國輕易地獲取了美國的機器人技術(shù)
1、國內(nèi)市場推廣不利的情況下美國機器人企業(yè)尋求技術(shù)輸出
早在1959年，美國的UNIMATION公司就生產(chǎn)出了世界上第一臺工業(yè)機器人UNIMATE ，從1961年應(yīng)用于通用汽車的鑄造工廠一直到1969年，在整個鑄造行業(yè)僅賣出450臺，當(dāng)時UNIMATION一臺成本3萬多美元的機器人售價2萬美元不到，美國工業(yè)機器人企業(yè)虧損嚴(yán)重，據(jù)已有數(shù)據(jù)顯示，1979年到1983年間美國工業(yè)機器人虧損額占銷售比例在9%到49%之間。
工業(yè)機器人在美國沒發(fā)展起來主要有兩個原因：
第一也是最重要的原因是失業(yè)率，1970年初，德國和日本的失業(yè)率分別約為0.6%和1.07%，顯著低于美國4.17%的水平，整個70年代美國失業(yè)率都處在5%-10%的高位，德國雖然失業(yè)率有所上升，但基本沒有超過5%的水平，仍然遠遠低于美國5%-10%左右的高失業(yè)率。
第二是第一代機器人技術(shù)方面不夠完善，第一代機器人的性能表現(xiàn)尚有諸多不完善之處，失敗案例限制了其初期的發(fā)展，一直到1969年機器人應(yīng)用于汽車裝配中的點焊，機器人才算找到了比較好的應(yīng)用領(lǐng)域，但是其早期應(yīng)用的失敗案例使美國業(yè)界對機器人能否很好地滿足工業(yè)需求產(chǎn)生了懷疑。
在本國市場增長緩慢的情況下，UNIMATION力求開拓海外市場，向海外輸出技術(shù)。
1969年，UNIMATION公司的工業(yè)機器人進入日本市場，UNIMATION公司與日本川崎重工（Kawasaki Heavy Industries）簽訂許可協(xié)議，生產(chǎn)UNIMATE機器人專供亞洲市場銷售。川崎把開發(fā)和生產(chǎn)能節(jié)省勞動力的機器人和系統(tǒng)作為一項重要任務(wù)來完成，成為日本在工業(yè)機器人領(lǐng)域的先驅(qū)。
1969年，川崎重工公司成功開發(fā)了Kawasaki -Unimate2000機器人，這是日本生產(chǎn)的第一臺工業(yè)機器人。
70年代之前基本是UNIMATION的天下，該公司把機器人賣給各種公司，包括歐洲，日本。1971年，德國庫卡公司在為大眾提供的自動化焊接生產(chǎn)線中引入了UNIMATION的機器人，當(dāng)時的技術(shù)輸出跟現(xiàn)在外企輸出技術(shù)到中國不一樣，當(dāng)時的UNIMATION虧損嚴(yán)重，產(chǎn)品在國內(nèi)推廣不利，因此海外市場是其救命稻草，UNIMATION根本沒有技術(shù)保護的話語權(quán)。
2、聯(lián)邦德國具備強大工業(yè)和經(jīng)濟基礎(chǔ)
二戰(zhàn)過后，德國經(jīng)濟、社會、科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展。第一，戰(zhàn)前德國是一個發(fā)達資本主義國家，而聯(lián)邦德國又集中了戰(zhàn)前德國70%的設(shè)備能力和62.4%的工業(yè)產(chǎn)值，從而為恢復(fù)和發(fā)展工業(yè)奠定了堅實的物質(zhì)和技術(shù)基礎(chǔ)；第二，戰(zhàn)后德國適時地進行了經(jīng)濟改革，建立了一個比較符合國情并行之有效的社會市場經(jīng)濟體制；第三，大力發(fā)展教育事業(yè)，造就了一支宏大的科技隊伍，1950-1970年，聯(lián)邦德國在校大學(xué)生由10萬人增加到41萬人，平均每萬居民的大學(xué)生數(shù)從21人增加到67.9人；除了正規(guī)的學(xué)校教育外，聯(lián)邦德國也很重視職工的業(yè)余教育，規(guī)定不再升入大專院校的中學(xué)畢業(yè)生，在三年內(nèi)享有法定休閑日去接受正規(guī)課程教育的權(quán)利。
從聯(lián)邦德國1949年建立直到1974年爆發(fā)經(jīng)濟危機從此陷入嚴(yán)重滯脹為止，聯(lián)邦德國經(jīng)濟持續(xù)了25年的高速增長。據(jù)統(tǒng)計，1950-1973年，剔除通貨膨脹因素，國民生產(chǎn)總值按馬克固定價格計算，增長3.06倍，正好翻兩番，年平均增長率為6.3%。其中，工業(yè)產(chǎn)值增長4.33倍，年平均增長率為7.5%，農(nóng)業(yè)產(chǎn)值增長0.75倍，年平均增長率為2.5%。聯(lián)邦德國的國民生產(chǎn)總值先后于1959年和1960年超過法國和英國，在本世紀(jì)中第三次躍為資本主義世界第二經(jīng)濟大國，只是到1968年被日本趕上，才退居第三位。聯(lián)邦德國的外貿(mào)總額在1953年超過法國，1954年超過加拿大，1962年趕上英國，成為僅次于美國的資本主義世界第二貿(mào)易大國。它的黃金外匯儲備在1948年只有3億美元，到1970年猛增到124億美元，占資本主義世界的15.2%，超過美國，躍居世界首位。總之，聯(lián)邦德國已重新崛起，成為世界經(jīng)濟大國。
同時，聯(lián)邦德國十分重視引進國外技術(shù)。1950-1973年，聯(lián)邦德國進口的專利和許可證的支出從2200萬馬克上升到165400萬馬克，增長了74倍以上。另外根據(jù)馬歇爾計劃，西德在1948—1951年獲得了36.5億美元的援助。而根據(jù)馬歇爾計劃設(shè)立的'馬克對等基金'（即聯(lián)邦德國工商企業(yè)償還馬歇爾計劃的款項，可作為短期信貸再投資于本國經(jīng)濟建設(shè)中）的投資，到1956年就達100億馬克。馬歇爾計劃與馬克對等基金對于當(dāng)時缺少外匯、急需資金的聯(lián)邦德國好比雪中送炭。50年代以后，外國私人直接投資成為聯(lián)邦德國輸入資本的主要形式。1957-1975年，美國公司在聯(lián)邦德國的直接投資從5.81億美元上升為87.2億美元。
正是在這種情況下，1971年，庫卡在為大眾提供的自動化焊接生產(chǎn)線中引入了UNIMATION的機器人，1973年，庫卡僅用2年時間就吸收了UNIMATION的技術(shù)，推出世界上第一臺機電驅(qū)動的6軸機器人Famulus。
（二）推廣期：汽車工業(yè)需求+勞動力短缺+政府推動三重利好
1970s-1980s年代是德國工業(yè)機器人產(chǎn)業(yè)的推廣期，這個階段的汽車工業(yè)需求+勞動力短缺+政府推動三重因素疊加共同推動了機器人在德國普及。
1、汽車工業(yè)的龐大需求驅(qū)動了德國工業(yè)機器人的發(fā)展
從工業(yè)機器人誕生以來到現(xiàn)在，汽車工業(yè)一直是其最大的下游應(yīng)用領(lǐng)域，根據(jù)IFR的數(shù)據(jù)，2015年汽車行業(yè)占機器人應(yīng)用的38.42%，早年的時候這個比例更高，世界最大的工業(yè)機器人企業(yè)普遍依托汽車工業(yè)起家，即便最近幾年汽車占其營收比例有所下降，卻仍是主流機器人企業(yè)最大的營收來源；目前發(fā)那科、安川、ABB和庫卡營收中汽車行業(yè)占比分別為60%、70%、50%和50%，其中庫卡在2013年完成一系列非汽車行業(yè)系統(tǒng)集成公司的收購前，汽車行業(yè)營收占比更是高達80%。
汽車工業(yè)主要特點是產(chǎn)量大、生產(chǎn)節(jié)奏快、產(chǎn)品一致化程度高、消費者對汽車質(zhì)量要求越來越高，這些是促使機器人在汽車工業(yè)應(yīng)用的重要原因。作為一種高技術(shù)裝備，機器人為什么在汽車制造業(yè)應(yīng)用最早、最廣泛呢？這與汽車制造業(yè)的特點不無關(guān)系。
產(chǎn)量大，隨便一款車型有幾萬的產(chǎn)量很正常，例如僅奧迪A6L一款車型2015年在中國的銷量就高達15萬輛；批量化生產(chǎn)在使用機器人時具有很好的經(jīng)濟性。
汽車行業(yè)是世界上最早采用流水線生產(chǎn)的行業(yè)，早在1913年，福特汽車就開始用流水線生產(chǎn)T型車；流水線制造裝配方式能方便將每個環(huán)節(jié)分解到很基本的工序，這樣就很適合采用早期只能重復(fù)簡單固定動作的低技術(shù)機器人。
產(chǎn)品一致性要求高，要求一個型號的汽車都像從一個模子里刻出來的，所以很適合采用機器人以提高精度。
市場空間足夠大，德國當(dāng)時一年產(chǎn)量300多萬輛，日本400萬輛，龐大的汽車工業(yè)需要采用大量的機器人。
2、勞動人口短缺成為德國機器人產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心驅(qū)動力如上幾個因素決定了汽車行業(yè)是機器人應(yīng)用最好的一條賽道。在日本的汽車工業(yè)中，車身裝配生產(chǎn)線早在1970 年就已經(jīng)開始使用機器人，德國從1971年開始使用，反觀機器人產(chǎn)業(yè)發(fā)展很好的國家如德國和日本，一定是有很強的下游汽車工業(yè)作為支撐。我們參照了德國和日本工業(yè)機器人迅速發(fā)展的70-90年代，這個階段也正是兩國汽車工業(yè)的蓬勃發(fā)展期。因生產(chǎn)效率總體需求的提高，促使了機器人的普及及機器人性能的提高，1972 年前聯(lián)邦德國還沒有一家制造機器人的工廠；但在以汽車工業(yè)需求的拉動下，1978 年前聯(lián)邦德國已出現(xiàn)了42 家制造機器人的公司，且大部分公司都圍繞汽車工業(yè)提供自動化改造。截至1986 年，前聯(lián)邦德國使用機器人的總臺數(shù)已超過了1萬臺大關(guān)，總數(shù)量占歐洲第1 位，世界第3 位，僅次于美國和日本。
工業(yè)機器人發(fā)展的最強邏輯就是勞動力短缺、用工成本的上漲，二戰(zhàn)戰(zhàn)后嬰兒潮持續(xù)30年之后，德國人口1975年出現(xiàn)了第一次負增長，德國社會開始出現(xiàn)用工短缺問題。其實不光德國，日本在60-70年代的勞動力短缺問題比德國還嚴(yán)重，對比日德美三國的失業(yè)率數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)德日美三國70年代的平均失業(yè)率分別2.5%、1.7%和6.2%，按照國際慣例，失業(yè)率在 5% 以下，屬于充分就業(yè)狀態(tài) ；在 5%~10% 時，進入失業(yè)預(yù)警線 ；超過 10% 時，則會釀成重大的社會和政治問題。按照這個標(biāo)準(zhǔn)，德國、日本實際上出于勞動力短缺階段，而該階段也是日德兩個積極引進美國機器人技術(shù)，大力投入機器人研發(fā)的階段。反觀美國，機器人產(chǎn)業(yè)的推廣階段遭遇了失業(yè)率高企的問題而推廣不暢，這也成為之后其機器人產(chǎn)業(yè)被日德超越的重要原因。
事實上，日本失業(yè)率從未超過 5.5%，與其經(jīng)濟發(fā)展走勢相比，呈現(xiàn)出有悖于經(jīng)濟學(xué)理論的長期低水平的狀態(tài)，這主要是因為日本的終身雇傭制和以社為家的企業(yè)文化。日本的低失業(yè)率也是其工業(yè)機器人能迅速普及、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先全球的重要原因。
3、'改善勞動條件計劃'使機器人真正實現(xiàn)了推廣
二戰(zhàn)后，西歐在復(fù)興工業(yè)過程中一直面臨著勞動人口不足的問題，而西歐有關(guān)勞動環(huán)境和勞動條件的立法又一直以嚴(yán)格著稱，同時為了和美國大工業(yè)競爭，西歐一直有產(chǎn)業(yè)升級的迫切要求。這些因素一方面推動歐洲工業(yè)機器人產(chǎn)業(yè)的繁榮，另一方面也促使歐洲各國在政策上鼓勵新生的工業(yè)機器人產(chǎn)業(yè)。20世紀(jì)70年代，德國政府在'改善勞動條件計劃'中對機器人使用做出強制規(guī)定：部分有毒有害的危險工作崗位必須使用機器人，這種行政手段真正將機器人推向市場。1985年提出的'向智能機器人領(lǐng)域進軍'的計劃使機器人應(yīng)用于德國的各個產(chǎn)業(yè)。
（三）快速發(fā)展期：巴伐利亞產(chǎn)業(yè)集群的推動作用
1、巴伐利亞產(chǎn)業(yè)集群規(guī)劃形成了德國高科技聚集效應(yīng)
巴伐利亞地區(qū)面積7萬多平方公里，人口1200萬，擁有慕尼黑和紐倫堡兩座大城市，巴伐利亞地區(qū)區(qū)位優(yōu)勢明顯，是歐洲東-西和南-北貿(mào)易通道匯集處，產(chǎn)品便于運輸?shù)綒W洲各市場。20世紀(jì)90年代，巴伐利亞先后實施'巴伐利亞未來攻勢'和'高技術(shù)攻勢'兩大計劃，立志將巴伐利亞打造成高科技產(chǎn)業(yè)聚集地。 從1994～1999 年共完成三期向未來進軍計劃，投入大量資金，成立巴伐利亞科研基金會、巴伐利亞創(chuàng)新有限公司和巴伐利亞參股投資公司，支持并推動生命科學(xué)、信息與通訊技術(shù)、新材料、環(huán)保和機械電子（Mechatronik）等技術(shù)研究及相關(guān)行業(yè)的發(fā)展，并于 1995 年成立'資本———風(fēng)險投資股份有限公司'，為高科技產(chǎn)業(yè)提供風(fēng)險資本。
通過實施產(chǎn)業(yè)集群政策，巴州將在汽車業(yè)、信息通訊業(yè)、生物技術(shù)、金融業(yè)和媒體業(yè)進一步加強國際競爭力，航空航天、環(huán)保等已經(jīng)在德國具有較強競爭力的產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景良好，食品業(yè)、木制品生產(chǎn)與森林開發(fā)等形成產(chǎn)業(yè)集群的可能性很大。而在納米技術(shù)、微電子等綜合技術(shù)領(lǐng)域，巴州如能充分發(fā)揮研發(fā)潛力，很可能占領(lǐng)競爭先機，為長期保持科技領(lǐng)先優(yōu)勢創(chuàng)造條件。
目前巴伐利亞擁有19個高科技產(chǎn)業(yè)集群，包括生物技術(shù)、汽車工業(yè)、醫(yī)療技術(shù)、納米技術(shù)、環(huán)保技術(shù)、航天航空、衛(wèi)星導(dǎo)航、信息與通信技術(shù)、能源技術(shù)、新型工業(yè)原材料、鐵路技術(shù)、傳感和電子電力技術(shù)、機電整合和自動化技術(shù)等。三分之一計入德國成分股指（DAX）的大型上市公司將總部設(shè)在巴州。此外，巴州的慕尼黑已經(jīng)能夠成為僅次于法蘭克福的德國第二大金融中心，是巴州科技創(chuàng)新的堅強金融后盾。巴伐利亞州已有1500家高科技企業(yè)落戶，西門子、寶馬汽車、歐洲航務(wù)及航天公司、慕尼黑發(fā)動機渦輪聯(lián)合公司、庫卡機器人公司、德國MAN重型汽車公司、米銥精密測試公司、2016年8月，巴伐利亞州政府向50家最具活力的高新技術(shù)企業(yè)授予了'50佳最具價值高新技術(shù)企業(yè)'稱號。這其中既包括著名的西門子公司、寶馬汽車，庫卡機器人等業(yè)界巨頭，也不乏一些中型創(chuàng)新企業(yè)，如米銥精密測試技術(shù)公司。這恰恰突顯了該獎項獨到的視角和對科技創(chuàng)新的極高推崇。
2、庫卡大為受益于集群效應(yīng)
機器人&自動化是一個對定制化要求很高的行業(yè)，經(jīng)常需要機器人公司跟客戶合作研發(fā)、解決技術(shù)問題、調(diào)試安裝等等，所以對集群及產(chǎn)業(yè)鏈上下游協(xié)同要求比較高。巴伐利亞產(chǎn)業(yè)群的各類新型高科技都處于德國領(lǐng)先地位，其中包括了當(dāng)時還屬于先進制造業(yè)的寶馬、奧迪、魯夫汽車等車企，也包括慕尼黑發(fā)動機渦輪聯(lián)合公司、歐洲航天與防務(wù)公司等航空航天企業(yè)和西門子、英飛凌等電子、芯片類企業(yè)，這些企業(yè)具有應(yīng)用自動化生產(chǎn)的資金實力和創(chuàng)新意識，在產(chǎn)業(yè)集群政策的鼓勵和勞動力成本上漲的推動下，集群內(nèi)企業(yè)紛紛推動自動化生產(chǎn)線的建設(shè)，這為處在巴伐利亞的工業(yè)機器人企業(yè)創(chuàng)造了極佳的發(fā)展機遇。我們統(tǒng)計了庫卡在21世紀(jì)初的部分重要訂單，包括為寶馬慕尼黑和萊比錫工廠提供的的近2000臺機器人，為奧迪A4生產(chǎn)線提供的800臺機器人和慕尼黑發(fā)動機渦輪聯(lián)合公司提供的srs 1,000/45系統(tǒng)等，客戶總部大都位于巴伐利亞產(chǎn)業(yè)集群或者在巴伐利亞設(shè)有生產(chǎn)基地（注：空客隸屬于歐洲航天與防務(wù)公司）。以此可見，巴伐利亞產(chǎn)業(yè)集群政策對處在高速發(fā)展階段的以庫卡為代表的德國工業(yè)機器人產(chǎn)業(yè)影響頗深。
章節(jié)小結(jié)
通過第一部分的分析，我們這里做一個小結(jié)：
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用工短缺引起的勞動力成本上漲是德國以及日本70-80年代機器人產(chǎn)業(yè)迅速崛起的核心驅(qū)動力；
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龐大的汽車工業(yè)需求推動了德日工業(yè)機器人產(chǎn)業(yè)的崛起，成為那個年代工業(yè)機器人最好的'賽道'；
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關(guān)鍵技術(shù)的突破及政府引導(dǎo)政策扮演著催化劑的角色。
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二、變革與機遇：百年歷史，三次危機
（一）百年歷史，四個階段
庫卡成立于1898年，回顧庫卡一百多年的歷史，大致可以分為4個階段。
1、早期階段：1898年-1965年
1898年，Johann Josef Keller 和 Jakob Knappich 在奧格斯堡成立了照明用乙炔廠，即是庫卡的前身。1905年，Keller與Knappich公司拓展其生產(chǎn)線，發(fā)明了氣焊；緊接著專注于焊接領(lǐng)域不斷研發(fā)新技術(shù)，1936年，KUKA在德國制造了第一把電動電焊槍，1956 年，KUKA 建造了第一臺用于冰箱和洗衣機的自動焊接設(shè)備，并為大眾股份公司提供了第一個多點焊接生產(chǎn)線。依托于工業(yè)和手工業(yè)領(lǐng)域中的焊接與切削加工的相關(guān)技術(shù)積累，公司開始生產(chǎn)大型容器并為車輛制造車身，到 1965年，KUKA 已成為歐洲市政公用車輛領(lǐng)域的市場領(lǐng)導(dǎo)者。
2、轉(zhuǎn)型探索期：1966年-1973年
為減少對焊接機和市政共用汽車制造的依賴，KUKA 公司開始探索其它經(jīng)營領(lǐng)域，1970 年，KUKA GmbH（KUKA 有限公司）與 Industrie-Werke Karlsruhe AG（卡爾斯魯厄工業(yè)廠股份公司）合并。合并后的公司名稱為 Industrie-Werke Karlsruhe Augsburg Aktiengesellschaft（卡爾斯魯厄奧格斯堡工業(yè)廠股份公司），簡稱 IWKA AG（IWKA 股份公司），總部位于卡爾斯魯厄，下屬環(huán)保技術(shù)、焊接技術(shù)、國防技術(shù)三個業(yè)務(wù)部門。
3、多元化擴張期：1973年-1995年
這是庫卡多元化和國際化經(jīng)營的階段。1973年，庫卡將其使用的Unimate機器人研發(fā)改造成其第一臺產(chǎn)業(yè)機器人，命名為Famulus，這是世界上第一臺機電驅(qū)動的6軸機器人；除了環(huán)保、焊接和國防，新的 IWKA 股份公司還在包裝機、紡織技術(shù)、控制技術(shù)、成型技術(shù)和機床等諸多領(lǐng)域有業(yè)務(wù)；1979年，IWKA集團分拆為3家子公司：焊接設(shè)備和機器人、環(huán)保技術(shù)、國防技術(shù)。1981年是庫卡走向國際化的開始，例如在美國密西根州的底特律汽車城附近建立了 KUKA Welding Systems + Robot Corp.（庫卡焊接系統(tǒng)和機器人公司）,1983 年又在法國成立了 KUKA Automatisme+ Robotique S.ä.r.l.公司，在意大利成立了 KUKA Sistemi di Saldatura + Robot s.r.l.公司，1984 年在西班牙成立了 KUKA Sistemas de Automatizacion S.A.公司;其它生產(chǎn)基地，如比利時的 KUKA Automatisering + Robots N.V 公司于 1985 年開業(yè)，瑞典的 KUKA Svetsanläggningar + Robotar AB 公司于 1987 年投入運營。
4、專注期：1995年至今
1995年庫卡機器人技術(shù)公司從KUKA 焊接設(shè)備和機器人有限公司脫離；2004年，庫卡母公司IWKA剝離包裝業(yè)務(wù)，并逐漸剝離跟機器人無關(guān)的其他業(yè)務(wù)；至此專注于機器人業(yè)務(wù)；2007年，庫卡母公司IWKA將名字改為庫卡，后續(xù)又圍繞機器人產(chǎn)業(yè)進行了一系列收購，包括2013年并購萊斯機器人公司51%股份，2014年先后收購阿拉瑪自動化公司和瑞仕格公司。這是一個公司逐漸剝離傳統(tǒng)業(yè)務(wù)并確立以機器人為專精領(lǐng)域的階段，通過內(nèi)生增長+外延并購+資產(chǎn)剝離，公司成長為了全球工業(yè)機器人的四大家族之一，也是全球主流機器人公司中業(yè)務(wù)最'純正'的機器人公司。
（二）變革與機遇：通過3次危機詳解庫卡的脫穎而出
庫卡1973年發(fā)明了世界上首臺擁有六個機電驅(qū)動軸的工業(yè)機器人FAMULUS，至此切入機器人領(lǐng)域，歷經(jīng)44年成長為工業(yè)機器人的'四大家族'之一及全球技術(shù)最先進的機器人企業(yè)之一。在這44年的時間，庫卡經(jīng)歷了3次對自身影響深遠的困境，包括第一次石油危機、20世紀(jì)初的車企裁員潮、08年金融危機。通過相應(yīng)經(jīng)營策略的變革，庫卡成功度過危機并使自己愈加輝煌，這里我們將對這三次危機的具體背景、庫卡的應(yīng)對措施及對庫卡深遠的影響進行詳述。
1、第一次危機：石油危機后庫卡尋求多元化經(jīng)營
20世紀(jì)70年代初，在中東局勢緊張的情況下，國際油價出現(xiàn)上漲苗頭，對汽車工業(yè)產(chǎn)生潛在威脅。1973年10月第四次中東戰(zhàn)爭爆發(fā)，為打擊以色列及其支持者，石油輸出國組織的阿拉伯成員國當(dāng)年12月宣布收回石油標(biāo)價權(quán)，并將其積沉原油價格從每桶3.01美元提高到10.65美元，使油價猛然上漲了兩倍多，從而觸發(fā)了第二次世界大戰(zhàn)之后最嚴(yán)重的全球經(jīng)濟危機，持續(xù)三年的石油危機對發(fā)達國家的經(jīng)濟造成了嚴(yán)重的沖擊，在這場危機中，美國的工業(yè)生產(chǎn)下降了14%，日本的工業(yè)生產(chǎn)下降了20%以上，所有的工業(yè)化國家的經(jīng)濟增長都明顯放慢。由石油危機所引發(fā)的西方國家的經(jīng)濟危機首先從英國開始。接著美國、日本、聯(lián)邦德國、法國和加拿大也先后被卷入。從1973年開始的西方國家的經(jīng)濟危機具有一系列明顯的特征。首先，與戰(zhàn)后曾經(jīng)出現(xiàn)過的危機或經(jīng)濟衰退相比，在這次危機中西方各國的生產(chǎn)下降幅度更大、持續(xù)時間更長。整個西方資本主義世界的工業(yè)生產(chǎn)下降了8.1％，其中美國的汽車工業(yè)下降最甚，下降幅度達到32％。其次，股市跌幅大，企業(yè)破產(chǎn)嚴(yán)重。在危機發(fā)生一年之后的1974年12月，美國道．瓊斯股票價格平均指數(shù)比危機前的最高點下跌近一半。英國的股市下跌更為嚴(yán)重，比危機前的最高點下跌了72％，甚至超過了30年代大危機的幅度。第三，這次危機所造成的失業(yè)人數(shù)創(chuàng)戰(zhàn)后最高紀(jì)錄。危機最嚴(yán)重的1975年，西方發(fā)達國家的每月平均失業(yè)總?cè)藬?shù)達1 448萬人，特別引人注意的是，1975年美國的失業(yè)率高達9.2%。第四，危機造成了絕大部分西方國家出現(xiàn)巨額國際收支逆差，并且使國際貿(mào)易狀況惡化。由于石油價格的大幅度上升，西方國家除聯(lián)邦德國外，都因為石油付款大增而產(chǎn)生國際收支逆差，逆差的總額共達392億美元，值得一提的是，一直保持國際收支順差的日本，也出現(xiàn)了52億美元的逆差。與此同時，世界貿(mào)易的總額在1975年減少了6％。
為減少對焊接機和市政公用汽車制造的依賴，KUKA 公司開始謀求轉(zhuǎn)型，1970 年，KUKA GmbH（KUKA 有限公司）與 Industrie-Werke Karlsruhe AG（卡爾斯魯厄工業(yè)廠股份公司）合并。合并后的公司名稱為 Industrie-Werke Karlsruhe Augsburg Aktiengesellschaft（卡爾斯魯厄奧格斯堡工業(yè)廠股份公司），簡稱 IWKA AG（IWKA 股份公司），總部位于卡爾斯魯厄，在奧格斯堡成立了環(huán)保技術(shù)、焊接技術(shù)、國防技術(shù)三個業(yè)務(wù)部門。新成立的 IWKA 股份公司還致力于包裝機、紡織設(shè)備、控制設(shè)備、成型設(shè)備和機床的制造，通過多元化經(jīng)營來規(guī)避自身對汽車工業(yè)依賴的潛在風(fēng)險，1973年庫卡研發(fā)出世界上首臺擁有六個機電驅(qū)動軸的工業(yè)機器人FAMULUS，開始切入工業(yè)機器人領(lǐng)域，當(dāng)時的工業(yè)機器人是庫卡諸多業(yè)務(wù)嘗試中的一角。
2、第二次危機：車企裁員潮下的三大改革
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20世紀(jì)末，庫卡的多元化經(jīng)營開始出現(xiàn)諸多問題
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1998年之前，庫卡的多元化經(jīng)營可圈可點；從有數(shù)據(jù)考證的1988年到1998年，庫卡營收增長了1.8倍，凈利潤增長了2.1倍。1997-2000年，庫卡進行了一系列資本運作，主要是剝離了軍工板塊的業(yè)務(wù)，同時以較低的價格收購了加工機床、包裝機械的部分業(yè)務(wù)；其中包括以10倍PE、0.25倍PS收購機床生產(chǎn)企業(yè)EX-CELL，可比PS均值是0.81倍；以6.34倍PE（以EBIT計算）收購包裝機械業(yè)務(wù)BIW，當(dāng)時行業(yè)可比值是16.22倍。雖然通過并購使庫卡營收保持了增長，但這個階段庫卡的凈利潤出現(xiàn)明顯下滑。
后續(xù)的業(yè)績表現(xiàn)證明，庫卡在這個階段的收購是失敗的；多元化經(jīng)營分散了管理層的精力，庫卡的多元化經(jīng)營開始遭遇問題。以包裝機械板塊為例，光是收購BWI時其凈利潤就已經(jīng)是730萬歐元，而2003年整個包裝板塊才130萬歐元EBIT；1999年到2003年，制造、加工、包裝三大業(yè)務(wù)部門EBIT分別下滑84.3%、79.8%和78.0%。因為業(yè)務(wù)整合的問題，我們無法拆出自動化業(yè)務(wù)的歷史利潤情況變化；但是到2003年，自動化業(yè)務(wù)營收占比46.7%，而EBIT占比已高達93.9%，可見制造、加工、包裝等部門已變得相當(dāng)雞肋；包裝業(yè)務(wù)雖然在2003年之后有過短暫回暖，但再也無法成為公司的支柱板塊。
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2003年左右全球爆發(fā)了一場車企裁員潮
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2002年，歐洲和美國汽車銷量分別為1439萬輛和1682萬輛，分別同比下降2.8%和1.9%，雖說下降不多卻引起主要車企關(guān)于汽車市場增長乏力的擔(dān)憂，因此從2003年開始，各大車企紛紛推出裁員計劃。在北美，福特汽車公司2003年底公告計劃在全球范圍裁減約12000人，這其中包括福特為減少產(chǎn)量以適應(yīng)不同市場需求而在全球范圍裁員約3000人。而戴姆勒-克萊斯勒公司旗下的克萊斯勒子公司也準(zhǔn)備裁減數(shù)千人，這主要是受底特律汽車制造商競爭壓力更趨激烈的影響所致。大眾汽車公司總裁皮舍斯里德于2004年第一季度就發(fā)表聲明表示，受近來業(yè)績影響，大眾公司將在全球范圍內(nèi)大幅裁員，按照計劃，公司將在全球33萬多名雇員中裁員3.5%，希望到2005年底為止能夠依靠這一決策縮減25億美元的開支。另外，在本月12日戴姆勒-克萊斯勒公司也警告公司的德國員工，如果工會不同意每年5億歐元（約合6.206億美元）的成本削減計劃，公司將可能在德國南部裁員6000人，并將新型C系列梅賽德斯的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到海外。菲亞特集團2003年也通過了一項旨在以減少開支、重組企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)等方式來扭轉(zhuǎn)企業(yè)長期經(jīng)營不景氣的計劃，該計劃在2003年至2006年期間關(guān)閉12家下屬企業(yè)，這些企業(yè)多數(shù)分布在海外，涉及被削減的員工達1.23萬人，其中包括意大利本土企業(yè)員工2800人，這將使得整個集團在2006年前減少開支31億歐元。
車企裁員潮疊加庫卡的多元經(jīng)營問題使庫卡雪上加霜。在裁員潮影響下，各大車企資本開支出現(xiàn)大幅下滑，我們分析了庫卡的前三大客戶大眾、寶馬和戴勒姆的資本開支情況，其2004年資本開支開始下滑，2003-2006年，除了戴勒姆因收購克勒斯勒數(shù)據(jù)異常外，大眾和寶馬年資本開支分別大幅下降38.5%和51.7%，根據(jù)德國機械設(shè)備制造業(yè)聯(lián)合會的統(tǒng)計，德國2004年上半年汽車行業(yè)用工業(yè)機器人銷量同比暴跌38%；主要客戶降低資本開支導(dǎo)致庫卡賴以生存的自動化業(yè)務(wù)在2005年也罕見地出現(xiàn)了負增長。
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車企裁員潮下的三大改革
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從97年開始，庫卡利息支出占凈利潤的30%以上，2002年最高時甚至占比達155%；效率方面，2002年庫卡人均凈利潤下降了近一半。公司計劃做出變革以提升盈利能力。包括：1、資產(chǎn)重組、明確主業(yè)；2、精簡機構(gòu)、優(yōu)化管理；3、優(yōu)化采購體系三個方面。
第一，資產(chǎn)重組，加強主業(yè)。2005年，庫卡的總債務(wù)高達5.61億歐元，年利息開支達到5315萬歐元，這比當(dāng)時正常一年的凈利潤還高，多元經(jīng)營分散了管理層的精力，同時多塊業(yè)務(wù)同時出現(xiàn)虧損，當(dāng)時光是機床生產(chǎn)子集團Ex-cell-o Group一年的虧損額就多達數(shù)千萬歐元，因此，剝離不良資產(chǎn)，加強主業(yè)是庫卡的頭等大事。2005-2007年，庫卡剝離11家子集團，數(shù)十家子公司，其中包括以2.55億歐元出售軟管生產(chǎn)子公司OYSTAR，為公司減虧3300萬歐元；以及出售年虧損8000萬歐元的機械制造子公司Boehringer。出售子公司導(dǎo)致了2005、2006年公司出現(xiàn)大量的資產(chǎn)減值損失，卻使公司經(jīng)營能力得到加強。庫卡先后剝離制造、加工、包裝設(shè)備等業(yè)務(wù)部門，并將自動化相關(guān)業(yè)務(wù)整合成機器人和系統(tǒng)集成兩大業(yè)務(wù)部門，確立了以自動化為專精領(lǐng)域的未來發(fā)展方向。
第二，精簡機構(gòu)，優(yōu)化管理。①庫卡合并大量子公司，減少管理層級，使公司管理層級更為扁平，公司經(jīng)營效率因此變得變得更為高效、靈活。改革前，庫卡集團在全球有80多家子公司，經(jīng)過剝離和整合，2007年僅剩31家，冗余部門得到有效裁撤。②優(yōu)化激勵機制，從2005年開始，庫卡開始提高管理層收入水平與公司業(yè)績關(guān)聯(lián)程度，根據(jù)公司EBIT、ROCE和其他績效目標(biāo)作為考核依據(jù)，以此決定管理層薪酬水平；只有當(dāng)經(jīng)營目標(biāo)達成管理層才有權(quán)獲取業(yè)績激勵。例如庫卡2003年凈利潤是2002年的2倍多，然而管理層績效工資卻沒有太大變化；新的績效制度下，在公司虧損的2005年，管理層績效收入為0，業(yè)績很好的2007年管理層績效工資高達固定薪酬的1.5倍以上。庫卡德國總部管理人員2005年整體推行新的績效工資制，并且該制度2006年將推向庫卡在全球的所有分支機構(gòu)；同時，庫卡還推出管理層和員工持股計劃，以提高管理層和員工與公司利息的綁定；管理層年收入的25%被用于購買公司股份；2003年，公司在德國總部率先推行員工持股計劃，允許員工以9折的價格購買公司股份，為了鼓勵員工長期持股，在員工持股分別滿1年、3年和5年后，公司將根據(jù)員工持股份額分別獎勵相應(yīng)額外股份。2005和2006年，公司在德國和瑞士繼續(xù)推行員工持股計劃，光是2005年計劃規(guī)模就比2003年翻了一倍。通過鼓勵員工長期持股的計劃，員工也能分享到公司成長壯大的收益，員工的積極性和主人翁精神得到了加強。
第三，優(yōu)化采購體系。為了應(yīng)對鋼材、銅、鋁等主要原材料價格的上漲，庫卡在采購體系方面推動了一系列降本增效的措施，包括推進全球采購體系建設(shè)，在中國、俄羅斯、印度低成本國家進行采購，并針對中國、印度、俄羅斯、美國等主要市場就地采購，以壓縮采購成本；庫卡將系統(tǒng)集成部門和機器人部門的采購部門進行整合，將全球所有采購體系整合為材料采購部門和采購方案設(shè)計部門，因此大幅降低了采購部門的員工數(shù)量和開支。另外，庫卡在機器人設(shè)計和生產(chǎn)中更多采用模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)，這樣也可以加大采購零部件的批量化和標(biāo)準(zhǔn)化程度，降低采購成本。
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三大改革成果顯著
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經(jīng)過2005-2007年三年大刀闊斧的改革重組，庫卡剝離了眾多與機器人自動化無關(guān)的業(yè)務(wù)和債務(wù)，極大地優(yōu)化了公司的管理體系和采購體系，公司經(jīng)營效率和盈利能力顯著提高。因05-06年剝離資產(chǎn)涉及較多一次性的固定資產(chǎn)處置損益，我們用2007年改革完成后與2003年做一個對比來衡量本次改革的成效。
改革成果一：債務(wù)水平大幅下降。本次改革最大的動作是對公司業(yè)務(wù)進行了大規(guī)模的重組，剝離了大量與主業(yè)無關(guān)及虧損的業(yè)務(wù)，2007年庫卡總債務(wù)僅5960萬歐元，較2003年的3.40億歐元大幅下降82.5%，因此導(dǎo)致庫卡利息支出下降62.5%，利息支出占凈利潤比例從2003年79.0%下降為2007年11.4%；一年光是財務(wù)費用就節(jié)約了2200萬歐元，基本上是當(dāng)時庫卡凈利潤的一半。
改革成果二：費用得到有效控制。由于庫卡之前的年報沒有給出具體三費數(shù)據(jù)，而是只給出了主營開支（包括主營成本、銷售費用、管理費用等），因此我們用主營開支占公司營收的比例對公司整體費用控制水平、經(jīng)營效率進行衡量，2007年該比例是94.5%，相較于2003年的97.8%下降了3.3%；如果按照2007年17.63億歐元的營收規(guī)模，3.3%的費用率下降將使其營業(yè)利潤增加5800萬歐元，這幾乎相當(dāng)于庫卡正常一年的凈利潤。
改革成果三：對客戶&供應(yīng)商議價地位得到加強。通過對市場和供應(yīng)商體系的優(yōu)化改革，公司的運營能力得到了顯著加強，從應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款可見一斑。應(yīng)收賬款方面：公司的賒銷占比由2003年的20.4%下降為2007年的13.9%，下降比例高達6.5%；回款方面，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率由4.61次上漲到2007年的5.96次；可見公司對客戶的議價能力得到了顯著增強。應(yīng)付賬款方面：公司的賒購占營收比值由2003年的8.4%上漲至2007年的11.6%，上漲3.2%，應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率由2003年的6.81下降到2007年的5.29，這是公司推行全球化采購的直接成果，公司系統(tǒng)地對供應(yīng)商進行管理優(yōu)選，使得公司得到了更長的賬期優(yōu)惠，對供應(yīng)商議價能力得到顯著加強。
改革成果四：盈利能力顯著加強：盈利能力方面,庫卡在剝離了大量與主營無關(guān)業(yè)務(wù)之后，員工數(shù)量僅為剝離前的一半不到（43.3%），在公司營收略有下滑（27.4%）的情況下，凈利潤增長了1.6倍，人均銷售額38.5%，人均凈利潤增長了5倍，公司盈利能力得到了極大加強。
3、第三次危機：2008年金融風(fēng)暴
金融危機使汽車行業(yè)備受打擊
2008年，美國次貸危機爆發(fā)，汽車行業(yè)成為金融危機中被波及最嚴(yán)重的行業(yè)之一，2009年歐洲汽車銷量相比于2007年下降8.7%，美國更是暴跌35.4%，美國三大車企中的通用和克勒斯特申請破產(chǎn)保護。究其原因，一方面，信貸危機使購車者購買力下降，市場需求加速萎縮；另一方面，汽車業(yè)需要更多現(xiàn)金維持日常經(jīng)營，應(yīng)付滯銷現(xiàn)象，但市場融資難度恰恰比以前更大。
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庫卡通過并購以尋求新的增長
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如果說2003年的車企裁員潮讓庫卡意識到尋求汽車以外行業(yè)下游應(yīng)用的必要性，那么金融危機的爆發(fā)讓庫卡真正意識到尋求更多下游應(yīng)用市場及開拓歐洲以外更多新興市場的重要性。事實上，庫卡從20世紀(jì)末21世紀(jì)初就開始尋求機器人在汽車以外行業(yè)的應(yīng)用，早在2005年，公司就承接了德國航空發(fā)動機公司MTU的慣性焊接機器人系統(tǒng)訂單，該機器人系統(tǒng)型號為srs 1,000/45，尺寸為20 x 5 x 7 m，重達380噸，是公司在航空航天產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的重大突破。正是由于庫卡剛剛完成了一系列重大改革，公司的經(jīng)營效率日臻完善，管理水平、成本控制行業(yè)一流，這也是庫卡在金融危機的大浪下依然屹立不倒的重要原因。2009年1月，擁有近十年投資銀行經(jīng)驗，曾在摩根士丹利、德意志銀行、雷曼兄弟及律所任職的Till Reuter博士被任命為新任CEO，志在推動機器人在非汽車行業(yè)的應(yīng)用，同時開拓歐洲以外更廣闊的市場。
Till Reuter上任僅僅4年，就先后收購了太陽能組件、激光焊接、氣缸蓋加工等自動化集成商徠斯51%股權(quán)，航空航天自動化集成商ALEMA100%股權(quán)和電商物流、醫(yī)療等自動化集成商瑞仕格80.47%股權(quán)，收購業(yè)務(wù)主要專精于汽車以外應(yīng)用領(lǐng)域的集成，庫卡在汽車以外通用行業(yè)的應(yīng)用得到有效拓展。
通過收購，通用行業(yè)在庫卡營收結(jié)構(gòu)中的占比從2007年的19%上升到目前的約50%，庫卡擺脫了對汽車行業(yè)的過度依賴風(fēng)險，曾經(jīng)最為依賴汽車行業(yè)的庫卡目前已成為四大家族里非汽車領(lǐng)域占比最高的一家企業(yè)；事實上，庫卡本體收入中通用行業(yè)占比在2008年就高達41.8%，但是系統(tǒng)集成營收幾乎全部來自于汽車行業(yè)，系統(tǒng)集成的跨應(yīng)用行業(yè)拓展業(yè)務(wù)十分困難，這也是庫卡的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)在非汽車領(lǐng)域拓展乏力以及庫卡通過并購來加大非汽車領(lǐng)域系統(tǒng)集成的原因。
除此之外，庫卡還高度重視以中國、印度為代表的亞洲新興市場國家及美國市場的拓展，以降低其對歐洲市場的過度依賴，事實上，庫卡在2000年就進入了中國市場，2014年底在上海松江設(shè)立了新的生產(chǎn)基地，該工廠擁有350名員工，每年可生產(chǎn)5000臺機器人，新工廠占地面積20,000平方米，主要將生產(chǎn)庫卡工業(yè)機器人和控制臺，使庫卡以中國為立足點，輻射亞洲業(yè)務(wù)。目前庫卡在中國有6家生產(chǎn)基地，主要的生產(chǎn)基地位于上海松江，此外還有位于蘇州的庫卡工業(yè)自動化（原徠斯生產(chǎn)基地）和上海的瑞仕格中國。另外，庫卡在俄羅斯和印度還分別設(shè)立了機器人部門和系統(tǒng)集成部門的分支機構(gòu)，在美國設(shè)立了系統(tǒng)集成部門的分支機構(gòu)。通過海外布局，庫卡在歐洲以外市場的占比由37%提升到56%，特別是以中國、印度等為代表的亞洲市場占比由12%上升到20%，庫卡正逐漸擺脫對歐洲本土市場的依賴。
事實上，庫卡在增長最快的亞洲市場占比較低，導(dǎo)致其近幾年增長慢于同行。2007年至今，在持續(xù)并購的驅(qū)動下，庫卡的營收保持了年均10.9%的復(fù)合增長率，同期的安川和發(fā)那科僅為1.2%和4.5%；然而并購并未使庫卡盈利能力有顯著下降，2007年至今年凈利潤反而下降了8.9%，反觀安川和發(fā)那科同期凈利潤年均復(fù)合增長2.0%和4.6%。究其原因，我們發(fā)現(xiàn)，亞洲（包括日本）雖然在庫卡營收中占比有所提高（從12%提高到20%），但相比于日本企業(yè)安川（包括日本65.6%，不包括日本32.7%）和發(fā)那科（不包括日本42.4%，包括日本 61.5%）仍有很大差距，而亞洲市場特別是中國、韓國等經(jīng)濟體GDP迅速增長，機器人需求量巨大，已經(jīng)成長為全球機器人最大的市場。
事實上，庫卡在2016年選擇賣給美的集團，一方面是通過美的拓展在家電領(lǐng)域的應(yīng)用，另一方面就是希望通過美的在中國國內(nèi)的渠道資源搶占增長最為迅速的中國市場。
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并購后的整合整體較為樂觀
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因Alema整體體量較小，且具體財務(wù)數(shù)據(jù)無法拆分，故在此僅將徠斯和瑞仕格予以拆分分析。
原庫卡：2014年，徠斯并表，被整合進庫卡的系統(tǒng)集成部門；2015年，瑞仕格并表，并作為獨立子集團運營；剝離徠斯和瑞仕格后，庫卡營收略有下滑4.9%，但整體較穩(wěn)定；剝離徠斯后（因未披露瑞仕格具體利潤，故不予剝離），庫卡凈利潤穩(wěn)定上漲（瑞仕格虧損，故反向疊加后，原庫卡近利潤應(yīng)有較大幅度上漲）。
徠斯：徠斯被收購后營收保持穩(wěn)定，但是凈利潤大幅上揚，協(xié)同效應(yīng)得以發(fā)揮，導(dǎo)致公司整體成本、費用下降；徠斯原來只有系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)，因此被收購后的降本減費效果明顯，2016年相對于被收購的2013年，徠斯?fàn)I收增長了31.4%，凈利潤增長了177.4%。
瑞仕格：庫卡2015年7月完成對瑞仕格的收購；瑞仕格之所以選擇出售是因為盈利能力的下滑。瑞仕格2015年7月完成交割，目前整合尚未完成；15-16年EBIT大幅下滑一方面因為重組產(chǎn)生大量費用，另一方面公司業(yè)績確實處于低谷，2015-2017Q1瑞仕格接單量分別為5.5億歐元、7.4億歐元和2.3億歐元，2016-2017Q1接單量分別大漲35%和83%，收購之后的協(xié)同初露端倪；其中包括瑞仕格2016年獲得的一個汽車輪胎廠商米其林的大單（庫卡在汽車及配件領(lǐng)域極具聲望，本次的大單是米其林內(nèi)部的倉儲物流系統(tǒng)）。正常來講機器人企業(yè)接單和產(chǎn)生收入之間會有一段時間的延遲，就庫卡來講，其機器人本體該延遲區(qū)間約為3個月，系統(tǒng)集成部門約為9個月，而瑞仕格約為半年到一年；因此瑞仕格的訂單會在6-12個月之后反應(yīng)到業(yè)績上，據(jù)此判斷，瑞仕格16年和17年所接大量訂單會在17-18年集中反映到業(yè)績上，因此我們判斷隨著瑞仕格和庫卡協(xié)同整合效應(yīng)的推進，將帶來接單量的持續(xù)增長，并在17-18年促使瑞仕格盈利能力的集中爆發(fā)。
章節(jié)小結(jié)
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庫卡的發(fā)展經(jīng)歷了從專精轉(zhuǎn)向多元化再轉(zhuǎn)向?qū)＞臍v程；細讀庫卡崛起過程中的三次危機，我們發(fā)現(xiàn)，危機對于優(yōu)秀的企業(yè)來講迫使其變革，更能帶來機遇；
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庫卡的成長過程中也出現(xiàn)過錯誤的決策，比如1997-2000年的幾次并購，并購的業(yè)務(wù)幾年后業(yè)績大幅下滑并虧損；但是優(yōu)秀的公司如庫卡總是能夠及時修正發(fā)展戰(zhàn)略；
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在企業(yè)成長到一定階段的時候，并購不失為補足短板、推動業(yè)績持續(xù)增長的有效途徑；庫卡近年的多次并購包括出售給美的，都從某種程度上彌補了其業(yè)務(wù)范圍或市場區(qū)域的短板；但是效果怎樣，就目前的情況來看，庫卡所做的尚能讓我們滿意，未來能做成怎樣，還需要等庫卡給我們答案。
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三、管中窺豹：透過庫卡鳥瞰優(yōu)秀機器人企業(yè)的特質(zhì)
（一）注重研發(fā)
機器人在腦力方面已有阿爾法狗在圍棋方面打敗人類的經(jīng)歷，但工業(yè)機器人在傳統(tǒng)印象中是一種笨重的機械工具，而庫卡的阿基拉斯機器人竟然能夠在十分靈巧的乒乓球運動中打敗人類這是很難以想象的一件事。事實上，阿基拉斯機器人是庫卡針對3C等通用行業(yè)開發(fā)的新式機器人，因為其高度靈活性能有效滿足3C等行業(yè)柔性化生產(chǎn)需求。足見庫卡技術(shù)方面的先進之處。
1、庫卡在研發(fā)方面保持很高投入
事實上，機器人是高技術(shù)行業(yè)，通過對幾家成功的機器人企業(yè)研發(fā)進行分析，發(fā)現(xiàn)保持高水平的研發(fā)投入是成功機器人企業(yè)的共性。我們考慮年均研發(fā)投入占公司營收的比重，庫卡這個數(shù)字是2.9%，杜爾是1.9%，安川是3.6%，發(fā)那科是4.5%。杜爾研發(fā)占比偏低是因為其沒有自己的本體業(yè)務(wù)，全部營收來自于營收投入較少的系統(tǒng)集成；如果單純剝離庫卡機器人業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)，則其研發(fā)占比為6.9%，甚至遠遠高于擁有大量核心零部件、數(shù)控等業(yè)務(wù)的安川和發(fā)那科，可見庫卡對研發(fā)的重視。事實上，庫卡的平均年研發(fā)投入達到凈利潤的123%，剔除掉虧損年份的異常值這個數(shù)字高達150%以上，如果考慮很多與客戶合作的研究課題開支都沒有計入研發(fā)費用，庫卡實際在研發(fā)上的投入實際更高。每年研發(fā)投入甚至超過凈利潤水平，足見庫卡對研發(fā)得重視。2007年，庫卡整合內(nèi)部研發(fā)資源，建立了專門的創(chuàng)新中心，致力于研發(fā)未來創(chuàng)新技術(shù)，為未來做儲備，庫卡研發(fā)人員906人，占比7%。
2、庫卡獲取了大量的外部研究資源
同時，庫卡也積極利用外部資源開展研發(fā)工作。庫卡是歐洲機器人技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，也是歐洲機器人技術(shù)平臺（EUROP）的主要領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，該機構(gòu)旨在加強歐洲機器人技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者地位，130多家機構(gòu)參與，其中包括大量的科研機構(gòu)、大學(xué)、科學(xué)家等等，歐洲和德國關(guān)于機器人的公共資助基金基本都依托于該組織提供支持基金，通過該平臺，一些前沿機器人技術(shù)有效地進行了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化。因此庫卡從歐盟、政府機構(gòu)、研究機構(gòu)等獲取了大量研究經(jīng)費和項目，項目方面，比如2007年庫卡從歐盟承接了旨在研發(fā)人機協(xié)作關(guān)鍵零部件的'PHRIEND'研究項目，2012年從德國教育和研究部承接了旨在開發(fā)汽車、航空用輕質(zhì)材料自動化生產(chǎn)技術(shù)的'FlexiCut'項目；經(jīng)費方面，以2010年為例，庫卡從其他公司、大學(xué)和研究機構(gòu)獲得的研發(fā)經(jīng)費占公司研發(fā)總費用的20%。庫卡的強大技術(shù)實力和影響力使其始終站在機器人技術(shù)的最前沿，同時又使其能獲得大量的尖端項目及寶貴的研究經(jīng)費，這樣的正循環(huán)使庫卡的技術(shù)優(yōu)勢得以長期保持。
3、 庫卡創(chuàng)造了機器人技術(shù)領(lǐng)域的多個'世界第一'
在研發(fā)方面的大力投入和對研發(fā)的專注也使庫卡在技術(shù)領(lǐng)域取得了諸多成就，其中就包括1973年研發(fā)出世界首臺六個機電驅(qū)動軸的工業(yè)機器人FAMULUS，世界首臺有效載荷超過一噸的重載機器人泰坦，人機協(xié)作防碰撞技術(shù)等等，都是庫卡首創(chuàng)。事實上，庫卡的技術(shù)水平即便是在四大家族里也是普遍認為做得最好的。
（二）專注于正確的賽道
1、庫卡選擇了'汽車'這條正確的賽道，并一直堅持
庫卡40多年的工業(yè)機器人歷史，一直專注于汽車行業(yè)的應(yīng)用。
如上文所述，汽車行業(yè)擁有以下4個特點：（1）單款車型產(chǎn)量大，適合使用機器人加快生產(chǎn)速度； （2）流水線制造裝配方式，方便分解制造環(huán)節(jié)，早期功能簡單的機器人能滿足其生產(chǎn)要求；（3）產(chǎn)品一致性要求高；（4）市場空間大。這4大特點使其成為早期最優(yōu)質(zhì)的賽道。
這里我們把庫卡和德國航空航天領(lǐng)域的自動化機器人公司斯圖加機器人做個對比，德國斯圖加特航空航天自動化集團（STUAA）是一家系統(tǒng)集成商，以航空航天領(lǐng)域的自動化起家。其2012年在青島成立斯圖加特航空自動化（青島）有限公司，占地64000平米，坐擁30000平米高規(guī)格制造中心和高標(biāo)準(zhǔn)研發(fā)實驗室，以及數(shù)萬平米外圍配套設(shè)施。斯圖加中國已在煤炭、石油、電力、汽車、陶瓷、家電、新興能源等多個行業(yè)和領(lǐng)域有過典型案例，目前總投資6億元的德國斯圖加特工業(yè)自動化系統(tǒng)裝備項目已經(jīng)落戶膠南，建成投產(chǎn)后，可年產(chǎn)各種工業(yè)機器人系統(tǒng)設(shè)備400臺（套），產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于物流、汽車等制造生產(chǎn)及教學(xué)科研領(lǐng)域。相對于庫卡專注的汽車行業(yè)，航空航天領(lǐng)域其生產(chǎn)往往不是大批量的，機器人的工作對象經(jīng)常變化，這需要柔性化的生產(chǎn)線，而且飛機對精度、氣密性的要求很高；此外，飛機零部件尺寸較大而且具有復(fù)雜的曲面，需要單獨設(shè)計大尺寸或移動式的操作機器人，而這樣的機器人精度一般較差，需要額外的測量設(shè)備補償誤差。飛機大量采用鋁合金、復(fù)合材料，這些材料的焊接困難，因此一般采用鉚接或縫合的方式，這需要設(shè)計專用的末端執(zhí)行器。不過，隨著技術(shù)的突破，機器人正在逐步進入其它行業(yè)。所以以今天的眼光來看，汽車肯定是一條遠比航空航天優(yōu)質(zhì)的賽道。
同時相對于徠斯等公司，庫卡非常專注于汽車行業(yè)，在行業(yè)做大做強，反觀徠斯，很多領(lǐng)域都有涉及，其產(chǎn)品包括焊接機器人、鑄造機器人、搬運機器人、激光機器人等，應(yīng)用行業(yè)包括光伏、激光焊接、氣缸蓋等等，但每塊都沒有做到極致，所以對一家優(yōu)秀的機器人公司而言，正確的賽道+極致的專注往往才能導(dǎo)致成功。
2、在適當(dāng)?shù)臅r機切入新的賽道
目前3C領(lǐng)域是公認的下一個正確賽道，事實上，庫卡早在2005年就提前布局，研發(fā)出了適合3C領(lǐng)域生產(chǎn)的人機協(xié)作技術(shù)，其2013年推出適合非汽車行業(yè)的輕型工業(yè)機器人iwwa，向3C行業(yè)邁出重要一步；2016年推出適合3C行業(yè)的機器人KR3 AGILUS，KR 3 AGILUS 非常適合需要在狹小空間內(nèi)生產(chǎn)的小型工件和產(chǎn)品。小型工件裝配、搬運、螺接、粘接、包裝和檢測，這款小型機器人在追求最短循環(huán)時間和最高產(chǎn)量的領(lǐng)域中用途非常廣泛。緊湊的尺寸使 KR 3 AGILUS 獲得了最高的每平方米生產(chǎn)率。這樣的組合使其尤其受到電子行業(yè)的青睞；優(yōu)秀的機器人公司如庫卡對于賽道選擇有其前瞻性和敏感性，或者換句話說是庫卡引領(lǐng)了賽道的發(fā)展。
事實上，切入賽道的時機既有賽道自身特質(zhì)發(fā)展的因素，也有機器人相關(guān)技術(shù)發(fā)展的因素；比如硅谷最大的工業(yè)機器人公司Adept（愛德普），其80年代就針對3C行業(yè)生產(chǎn)出帶有視覺功能的裝配機器人。但是一方面，當(dāng)時的機器人技術(shù)還不夠先進，不能很好地滿足3C行業(yè)的柔性化生產(chǎn)需求；另一方面，當(dāng)時的3C產(chǎn)業(yè)市場還不不夠大。所以愛德普在錯誤的時間切入了一個在今天看來很好的賽道，導(dǎo)致其連年虧損最終2015年賣給了歐姆龍。
（三）以本體業(yè)務(wù)為核心，拓展應(yīng)用領(lǐng)域靠并購
本體是自動化集成系統(tǒng)的核心組成部分，'四大家族'都專注于本體業(yè)務(wù)研發(fā)，在本體方面投入很大，具有數(shù)十年積淀。以庫卡為例，其本體業(yè)務(wù)營收占比50%不到，而研發(fā)投入占比卻高達94.8%，可見其系統(tǒng)集成方面研發(fā)投入很小。
我們統(tǒng)計了最近幾年機器人&自動化領(lǐng)域發(fā)生的21起機器人行業(yè)重要并購（部分），其中包括霍尼韋爾并購倉儲物流領(lǐng)域的自動化生產(chǎn)企業(yè)Intelligrated，安川并購自動涂膠、噴涂系統(tǒng)領(lǐng)域機器人公司Doolim、加工自動化領(lǐng)域集成商Vipa GmbH、材料處理等領(lǐng)域集成商Robotics Systesms，以及前面講到的庫卡的三次并購和ABB的一次并購。其中僅3起并購涉及本體核心零部件，18起涉及系統(tǒng)集成并購，占比85.7%，其中系統(tǒng)集成的并購基本都是機器人企業(yè)為了進軍新行業(yè)的集成應(yīng)用或者加強已有行業(yè)的集成實力。
系統(tǒng)集成企業(yè)大都是某個細分領(lǐng)域的設(shè)備供應(yīng)商轉(zhuǎn)型而來，對細分領(lǐng)域的工藝技術(shù)有數(shù)十年甚至上百年的積累；并且在細分領(lǐng)域積累了大量長期穩(wěn)定客戶。因此機器人企業(yè)難以插足，只能通過并購這些集成企業(yè)拓展下游應(yīng)用。而本體技術(shù)具有通用性，換言之某個行業(yè)比如汽車行業(yè)的機器人本體經(jīng)過一定程度的技術(shù)研發(fā)和相關(guān)技術(shù)的融合也能滿足其他行業(yè)的生產(chǎn)需求。這也解釋了為什么當(dāng)前最優(yōu)秀的工業(yè)機器人公司比如四大家族往往都擁有自己很強的本體技術(shù)。
章節(jié)小結(jié)
通過對庫卡及機器人產(chǎn)業(yè)的研究，我們發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的工業(yè)機器人企業(yè)產(chǎn)業(yè)往往具備如下極大特質(zhì)：
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機器人是高科技行業(yè)，優(yōu)秀的機器人企業(yè)往往在研發(fā)方面大力投入，長年積累；
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第二，賽道的選擇很重要，早期做得好的機器人企業(yè)普遍選擇了汽車這條正確的賽道，而到今天汽車市場增長乏力的情況下，主要車企又在紛紛尋找新的優(yōu)質(zhì)賽道，比如3C；
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第三，機器人龍頭企業(yè)往往專注于本體技術(shù)研發(fā)，并通過并購系統(tǒng)集成企業(yè)做大做強。
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四、鑒古至今：對中國機器人產(chǎn)業(yè)的啟示
（一）哪些下游行業(yè)有望成為優(yōu)質(zhì)賽道？
通過對德國機器人產(chǎn)業(yè)及庫卡發(fā)展歷史的梳理，我們了解到賽道選擇是機器人產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個關(guān)鍵因素，而人工成本是機器人產(chǎn)業(yè)的核心驅(qū)動力；放眼全球的機器人巨頭，真正做得很好的企業(yè)無不是選擇了一條正確的賽道，前面我們也分析了汽車行業(yè)是早期最優(yōu)質(zhì)的賽道，全球的機器人巨頭大部分都是依靠汽車行業(yè)起家并且依然深深地依賴汽車行業(yè)；那么對于中國當(dāng)前的情況，什么行業(yè)有望成為優(yōu)質(zhì)賽道？在此我們希望提供一些篩選優(yōu)質(zhì)賽道的思路。
1、產(chǎn)業(yè)集群于廣東、江蘇、浙江的行業(yè)有望成為優(yōu)質(zhì)賽道
中國2015年失業(yè)率達到4.05%，考慮到國內(nèi)外對失業(yè)率測算方法不同及其他原因，中國實際失業(yè)率水平可能更高，高于德國、日本機器人產(chǎn)業(yè)萌芽期的1%到3%的水平，真實值應(yīng)該等于或接近70-80年代美國的水平，因此中國社會整體勞動力短缺不嚴(yán)重，但中國是世界上經(jīng)濟發(fā)展地理分布最不均勻的國家，經(jīng)濟和人口的地理分布嚴(yán)重失衡，每年涉及數(shù)億人的春運大潮是中國經(jīng)濟和人口地理分布失衡的縮影。
近些年，用工荒問題的討論在國內(nèi)此起彼伏，事實上中國的用工荒僅僅出現(xiàn)在廣東省以及江浙的部分地區(qū)，這些省份和地區(qū)制造業(yè)分布密集因此需要大量的用工人口，本身用工就相對缺乏因此需要使用大量的外來務(wù)工人員；近些年隨著農(nóng)民工回流到中西部的進程加劇，廣東、江浙等地區(qū)用工荒問題將更加嚴(yán)重。事實上目前，中國廣東失業(yè)率2.45%，是全國失業(yè)率最低的省份，因此，產(chǎn)業(yè)在廣東、江浙地區(qū)集群現(xiàn)象嚴(yán)重，同時因為產(chǎn)業(yè)鏈配套不方便搬遷到中西部及東南亞等低勞動力成本國家的行業(yè)有望大量采用機器人。電子、家電等行業(yè)大量分布于廣東、江蘇、浙江，申萬電子行業(yè)197家上市公司有45%位于廣東，家電則是31%，使典型的產(chǎn)業(yè)集群現(xiàn)象比較明顯的行業(yè)，如果有其他類似電子、家電這樣產(chǎn)業(yè)集群現(xiàn)象明顯的行業(yè)，則有望成為機器認應(yīng)用的優(yōu)質(zhì)賽道。
2、人工成本占比較高&利潤對勞動力成本最敏感的行業(yè)有望率先引入機器人
主要行業(yè)人工成本占比&凈利潤彈性模型測算
我們研究機器人產(chǎn)業(yè)的核心邏輯是人工成本的上漲，理論上說，在不考慮失業(yè)率及企業(yè)資本投資實力的情況下，在機器人總體成本（一次性投入+日常使用維護）低于人工成本的情況下，機器人將被大規(guī)模采用。但是實際上，機器人的一次性投入計算雖然簡單，但是具體維修、日常使用成本難以精確測算，而且不同應(yīng)用行業(yè)的機器人成本狀況也相差很大；所以雖然市場上也有不少機構(gòu)試圖對機器人成本和人工成本做一個測算，但結(jié)果不甚準(zhǔn)確。我們認為，判斷優(yōu)質(zhì)賽道第一是勞動力成本的問題，勞動力成本占比較高且人工占比上行明顯的行業(yè)有望成為優(yōu)質(zhì)賽道；第二是利潤對勞動力成本彈性的問題，即人工成本上漲10%的情況下凈利潤下降的比例。如果某個行業(yè)滿足這兩個標(biāo)準(zhǔn)，同時機器人又能滿足其生產(chǎn)工藝技術(shù)方面的要求，行業(yè)市場空間又足夠大，那么這個行業(yè)就有望成為機器人應(yīng)用的優(yōu)質(zhì)賽道。
我們建立詳細模型，通過申萬行業(yè)劃分的上市公司對部分行業(yè)人工成本占比及凈利潤對人工成本彈性（人工成本上漲10%，凈利潤下降比例）進行測算，電子、食品飲料、機械、汽車零部件幾個行業(yè)人工成本占比較高，2011-2016年年均人工成本占比分別為14.39%、11、94%、10.99%和11.50%；人工占比上漲量方面，汽車零部件、食品飲料、機械、家電人工上漲最快，人工占比分別上漲了6.10%、4.33%、3.43%和2.70%；凈利潤彈性方面，電子、機械、電氣設(shè)備和汽車零部件最高，人工成本上漲10%的情況下，行業(yè)凈利潤年均下降分別為13.93%、13.90%、12.53%和9.33%；凈利潤彈性上漲量方面，機械、汽車零部件、電子和家電上漲最快，2011-2016年彈性分別上漲11.42%、7.91%、5.06%和4.71%。綜上所述，電子、機械、汽車零部件人工成本占比較高，且行業(yè)盈利對人工上漲最為敏感，行業(yè)有望率先采用機器人。
事實上，汽車整車人工成本占比最低，這與整車領(lǐng)域裝配、焊接等領(lǐng)域自動化程度較高相吻合；同時，機械、通信凈利潤對人工極為敏感，可能跟通信、機械處于行業(yè)底部利潤水平較低有關(guān)；食品飲料雖然人工占比較高，但是行業(yè)盈利較好，凈利潤對人工成本上漲并不敏感。
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以3C為例：深究人工占比最高的細分領(lǐng)域
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通過如上的模型分析，我們對各行業(yè)人工占比高低、行業(yè)盈利對人工敏感度有了個大概認知，但是光看數(shù)據(jù)其實不同行業(yè)差別也不太大，而且占比最高的電子年均人工成本占比也只有14.39%，這主要是某個大行業(yè)內(nèi)公司類型也很多，以電子為例，做電子代工、封裝等勞動密集型領(lǐng)域的企業(yè)必然要比一些技術(shù)密集型的電子企業(yè)勞動成本占比高很多。因此我們測算了所有申萬電子分類的公司人工占比及利潤彈性，電子行業(yè)197家企業(yè)中有18家人工成本占比超過30%，這些企業(yè)對人工成本上漲較為敏感，事實上，30%的人工成本占比已經(jīng)是非常大的一個數(shù)字，比我們前面測算的電子行業(yè)整體的14.39%還有高出很多；以手機、平板等防護屏生產(chǎn)商藍思科技為例，其人工成本占比36.4%，凈利潤對人工成本彈性為32.5%；以消費電子結(jié)構(gòu)件生產(chǎn)商勁勝精密為例，其人工成本占比31.0%,凈利潤對人工成本彈性為87.9%。雖然測算出的彈性跟其當(dāng)前利潤周期性位置相關(guān)，而存在著偶然因素；但是整體上我們可以通過人工成本占比及彈性這兩個指標(biāo)去逆向推倒，尋找一些最有機會引入機器人的細分領(lǐng)域。例如代工、電子封裝等領(lǐng)域勞動力較為密集，可能存在著較好的自動化改造需求，如果加以深究這些領(lǐng)域的技術(shù)工藝，機器人能滿足其生產(chǎn)需求并且細分領(lǐng)域具備客觀市場空間的話，這些領(lǐng)域就有望率先采用機器人。因為篇幅問題，這里我們就不再對工藝和每個細分領(lǐng)域市場空間做具體測算，后續(xù)我們會在其他專題報告中就此展開詳細討論。
部分行業(yè)人工成本壓力不大，但是出于產(chǎn)品精度、降低內(nèi)部管理難度、企業(yè)品牌形象的考慮正在積極引入機器人。
比較有代表性的是家電行業(yè)，家電行業(yè)近幾年年均人工成本占比只有7.98%，利潤彈性只有7.09%，龍頭企業(yè)像格力電器和美的集團人工占比最新年份人工占比雖有明顯上漲，但仍然低至6.20%和8.75%。家電行業(yè)雖然勞動力成本占比不高，但是龍頭企業(yè)出于降低管理難度、提升產(chǎn)品精度和品牌形象等考慮也積極推動自動化改造；另一方面，優(yōu)質(zhì)的家電企業(yè)美的集團、小天鵝等ROE普遍都在20%以上，格力電器甚至高達30.41%，強大的盈利能力保證了家電企業(yè)具備強大的資金實力推動自動化升級。
事實上，美的集團2015年就與安川電機成立合資機器人公司，旨在推動美的集團的智能化改造；2016年美的收購庫卡，意圖借助庫卡的技術(shù)實力推動其工廠智能化改造；美的集團未來3年資本開支將達到50億元，大部分投資于機器人領(lǐng)域。格力電器提出'3至5年實現(xiàn)無人車間'，并投資50億元打造格力智能裝備產(chǎn)業(yè)園項目。
另外，有諸多行業(yè)因為其特殊的生產(chǎn)工藝需求，雖然人工占比不高，凈利潤彈性也不大大，依然有很強的應(yīng)用機器人的動力，例如四大家族高度關(guān)注的醫(yī)藥、食品飲料等等，主要是出于衛(wèi)生的考慮希望用機器人取代人工。
（二）什么類型的企業(yè)有望脫穎而出？
1、在細分領(lǐng)域具備核心優(yōu)勢的系統(tǒng)集成商具備投資價值
國外重點機器人企業(yè)最初起源于機器人產(chǎn)業(yè)鏈上下游相關(guān)企業(yè)，如下游應(yīng)用的焊接設(shè)備、上游的數(shù)控系統(tǒng)生產(chǎn)等。最終上規(guī)模的機器人企業(yè)大都是以本體業(yè)務(wù)為核心，同時還有集成業(yè)務(wù)，甚至也做核心零部件業(yè)務(wù)的綜合型機器人企業(yè)。就機器人企業(yè)的發(fā)展路徑而言，大體分為兩類。一類是以庫卡、ABB、柯馬等為代表的一類企業(yè)，它們是典型的'自下而上'，它們往往是從跟某個產(chǎn)業(yè)結(jié)合緊密的某種技術(shù)裝備入手，專注于該技術(shù)裝備很長時間，然后逐漸轉(zhuǎn)型該領(lǐng)域的系統(tǒng)集成，部分企業(yè)比如柯馬跟車企聯(lián)系緊密，長期專注于汽車領(lǐng)域的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)；部分企業(yè)比如庫卡逐漸向上延伸，業(yè)務(wù)涵蓋系統(tǒng)集成、本體技術(shù)和部分核心零部件或技術(shù)的研發(fā)。另一類以發(fā)那科、安川等為代表，它們最初生產(chǎn)數(shù)控系統(tǒng)、電機等設(shè)備，具備了機器人核心設(shè)備實力，后逐漸向下延伸開發(fā)出機器人本體乃至衍生出系統(tǒng)集成。
總體來說，我們認為：一方面，本體技術(shù)要求太高，機器人巨頭往往在細分領(lǐng)域?qū)Ｗ⒀邪l(fā)數(shù)十年，短期內(nèi)國內(nèi)企業(yè)難以與四大家族抗衡，國內(nèi)即便是新松機器人、南京埃斯頓、廣州數(shù)控、安徽埃夫特等國內(nèi)龍頭企業(yè)，與世界四大工業(yè)機器人公司相比，規(guī)模仍然很小，競爭力弱；例如國內(nèi)機器人龍頭之一新松一年工業(yè)機器人出貨量才幾百臺，短期內(nèi)難以跟外企抗衡；但是一些深耕細分行業(yè)，對工藝技術(shù)極為專精，同時又在細分領(lǐng)域具備無可比擬的客戶資源的設(shè)備制造商，如果轉(zhuǎn)型做細分領(lǐng)域的系統(tǒng)集成，將具備核心優(yōu)勢。另一方面，大的應(yīng)用領(lǐng)域（如汽車、3C）已被巨頭占領(lǐng)，國內(nèi)企業(yè)很難進入，汽車行業(yè)更換機器人品牌的成本高達購買價格的15%，因此一些尚未被巨頭染指的應(yīng)用領(lǐng)域，也就是通過本章第一部分所優(yōu)選'賽道'，如果有一些機器人企業(yè)在這些領(lǐng)域展開探索，這樣的企業(yè)將值得關(guān)注。
我們參照了幾家有名的自動化集成商豪邁集團、Intelligrated、德馬泰克、克勞斯瑪菲。事實上，它們都是從某個領(lǐng)域的設(shè)備生產(chǎn)商起家，例如豪邁科技成立于1960年，是世界領(lǐng)先木工機械生產(chǎn)巨頭，占據(jù)25%市場份額，在全球銷售服務(wù)公司和獨家營銷機構(gòu)分別達到22家和60家；德馬泰克成立于1819年，是內(nèi)部物流,倉儲物流自動化智能解決方案的全球領(lǐng)先供應(yīng)商，切入物流設(shè)備領(lǐng)域已有近百年歷史，目前已有超過5000個世界級的集成系統(tǒng)案例，積累了大量優(yōu)質(zhì)客戶;這些企業(yè)在各自的設(shè)備制造領(lǐng)域深耕數(shù)十年乃至上百年，積累了寶貴的工藝技術(shù)和客戶資源，它們轉(zhuǎn)型系統(tǒng)集成，本身就具備該領(lǐng)域的客戶和渠道優(yōu)勢，同時長期的工藝積累又使得它們能夠真正解決行業(yè)中生產(chǎn)工藝方面的諸多問題，這種種都是機器人巨頭們所不具備的，這樣的系統(tǒng)集成企業(yè)將具備核心優(yōu)勢。比如豪邁科技，2014年營收9.1億歐元，凈利潤3100萬歐元。如果國內(nèi)也具備這樣一些類似的集成商，將具備很好的發(fā)展前景。
2、能解決'柔性化'生產(chǎn)工藝的企業(yè)有望脫穎而出
目前像汽車行業(yè)這種工藝簡單、方便大規(guī)模批量化生產(chǎn)的行業(yè)機器人密度已經(jīng)很高，根據(jù)IFR的數(shù)據(jù)，全球機器人應(yīng)用大國普遍汽車產(chǎn)業(yè)機器人密度都高于1000臺/萬人，中國也已高達392臺/人，而非汽車行業(yè)的機器人密度普遍還較低，除了韓國超過400臺/萬人，其他國家普遍低于200臺/萬人；因此非汽車領(lǐng)域的增長空間未來更大。未來的機器人發(fā)展側(cè)重點將不再是汽車行業(yè)這種大規(guī)模、批量化的生產(chǎn)模式，更多的是針對非汽車行業(yè)的柔性化、定制化生產(chǎn)方式。以3C為例， 3C 產(chǎn)品的組成零部件數(shù)量眾多（例如，手機包含觸摸屏、顯示面板、主板 PCB、電池、中板、后蓋等較大的零部件和攝像頭、結(jié)構(gòu)件等其他細小零部件），且基本都是非標(biāo)產(chǎn)品，體積小、絕對精度要求高，導(dǎo)致其生產(chǎn)組裝的自動化改造難度較高，富士康代工手機的自動化率僅為 30%；3C 產(chǎn)品包括外殼、玻璃、蓋板在內(nèi)的零部件制造技術(shù)以及整機裝配技術(shù)，其工藝和設(shè)備都相當(dāng)成熟，勞動強度高，但是怎么去解決這些領(lǐng)域柔性化的生產(chǎn)需求依然是個問題，目前機器人四大家族紛紛就此展開布局，例如庫卡研發(fā)的AGILUS機器人就已經(jīng)能夠很大程度上滿足3C領(lǐng)域的柔性化生產(chǎn)需求。未來國內(nèi)如果有在柔性化生產(chǎn)方面有所突破的企業(yè)將非常值得我們關(guān)注。
（三）純機器人行業(yè)能否誕生千萬規(guī)模的超大公司？
機器人是一種原始生產(chǎn)設(shè)備，雖然廣義上這個行業(yè)市場空間很大，但是由于不同應(yīng)用領(lǐng)域的機器人企業(yè)在工藝技術(shù)上差異明顯，所以實際單個企業(yè)能獲得的市場份額較小。具體來看，機器人本體市場規(guī)模太小，估計2015年全球機器人本體市場規(guī)模僅為540億元，因此單純做本體的企業(yè)很難做到千億市值；系統(tǒng)集成市場規(guī)模約為本體市場規(guī)模的3倍，本體+集成市場規(guī)模2019年有望超過3600億元；因此，系統(tǒng)集成+本體并進，通過本體技術(shù)夯實核心優(yōu)勢，并通過系統(tǒng)集成領(lǐng)域的拓展獲取更大的市場份額，這樣才能分享盡量多的市場蛋糕。前面討論了系統(tǒng)集成的行業(yè)壁壘，因此，想要獲取更大的集成市場份額只能靠并購，四大家族紛紛在集成領(lǐng)域展開了并購，最近幾年光是安川和庫卡就分別并購了3家系統(tǒng)集成商。因此，未來是否有企業(yè)能做到千億市值，要看庫卡、安川們并購后的企業(yè)能否'兼容'，這個問題要等庫卡、安川們給我們答案。事實上，庫卡的幾次并購目前整合比較樂觀，前面我們也做了詳細的分析，系統(tǒng)集成和本體業(yè)務(wù)之間的協(xié)同相得益彰，對機器人企業(yè)擴大整體營收規(guī)模及盈利能力也大有裨益。
章節(jié)小結(jié)
本章，我們將研究落地到國內(nèi)機器人產(chǎn)業(yè)，得出如下幾個結(jié)論：
勞動力短缺、用工成本上漲是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心驅(qū)動力；以此為中心，我們通過產(chǎn)業(yè)集群、各行業(yè)人工成本占比測算、行業(yè)利潤對人工上漲敏感性測算模型等等作為篩選優(yōu)質(zhì)賽道的標(biāo)準(zhǔn)。此外，對于一些有特殊需求的行業(yè)，我們從管理難度、品牌形象、產(chǎn)品一致性及其他特殊要求去篩選賽道。
第二，具體到企業(yè)標(biāo)的篩選方面，我們認為目前國內(nèi)本體技術(shù)億落后國外數(shù)十年，短期不可能實現(xiàn)超越；從細分領(lǐng)域的系統(tǒng)集成入手，自下而上發(fā)展機器人技術(shù)的企業(yè)值得關(guān)注；另外，未來機器人行業(yè)發(fā)展的重點在柔性化的生產(chǎn)需求，因此具備或者專注于柔性化生產(chǎn)技術(shù)的機器人公司將值得關(guān)注。
第三，單純做本體很難做到千億市值，本體+集成并舉才有可能誕生超級機器人企業(yè)。通過并購，機器人龍頭能夠不斷拓展新的領(lǐng)域的集成業(yè)務(wù)，并不斷與自身本體業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同，至于能否做到千億，就要等'庫卡'們給我們答案了。
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