導(dǎo)語：
這家曾紅火一時的電商， 正在成為徹底套牢VC、完全體現(xiàn)投資創(chuàng)業(yè)者分歧并轉(zhuǎn)型失敗的典型樣本。創(chuàng)業(yè)者們警惕了，當初引入融資的節(jié)骨眼上，難道真是“狼來了”？ 抑或是，傻傻地開門揖盜？
如今，紅孩子還活著。只是名號變了，從“紅孩子”變成了“蘇寧紅孩子”。在電商與投資界，它已像可以翻過去的一頁了，但翻不過去的是多年來縈繞諸多創(chuàng)業(yè)者心中的迷結(jié)。
不只是紅孩子，在電商零售領(lǐng)域，這些年創(chuàng)業(yè)者們前赴后繼。2015年，傳聞沃爾瑪成最大股東后，創(chuàng)始人于剛和CEO劉峻嶺就失去了對1號店的控制權(quán)，而1號店管理層及其員工所占股份也被不斷稀釋。歷史在不斷重復(fù)，類似的戲碼毫無新意地繼續(xù)上演。
據(jù)說最致命的戲碼就是——公司的業(yè)務(wù)靈魂被迫出局、資本靈魂登場。而業(yè)務(wù)靈魂貌似不太懂資本運作的詭譎之處，而資本靈魂則對業(yè)務(wù)根本一竅不通，“兩個不懂”碰巧湊一起了。
從2007 年開始，郭濤、李陽、楊濤這些紅孩子創(chuàng)始人馬以各種理由紛紛離開，而剩下的唯一一位創(chuàng)始人、CEO徐沛欣，則是一位資本型的人才。
紅孩子比淘寶只晚成立一年，當時風(fēng)頭一度蓋過當當網(wǎng)，被推上了B2C 的頭把交易。作為母嬰垂直細分領(lǐng)域最早發(fā)力的電商， 眼光夠好，下手夠早。 當初的市場定位、盈利模式都是清晰的，增長勢頭很猛。否則這些勢力成性的VC也不會一窩蜂而上。
對比一下時間表，淘寶2003年5月創(chuàng)立，紅孩子2004年6月創(chuàng)立，只晚了一年零一個月。著力點也很準，一上來就專注母嬰市場。比聚美優(yōu)品、樂蜂這些發(fā)女人財?shù)木W(wǎng)商早了五六年，可謂市場意識超前。
2005年，淘寶網(wǎng)超越eBay易趣，并且開始把競爭對手們遠遠拋在身后。到了年中5月，淘寶已成為亞洲最大的網(wǎng)絡(luò)購物平臺，不過成立短短兩年，就奠定了霸主地位。此時，紅孩子成立剛好一年。
幾乎所有人都會相信這家充滿了想象空間的公司會成為未來的電商巨頭，誰知半途夭折。命運如此沉浮背后，紅孩子經(jīng)歷了什么? 到底是誰，扼殺了這個曾經(jīng)的電商希望之星?
關(guān)于紅孩子的敗落確實有些詭異。它的定位沒有問題，母嬰產(chǎn)品、電商，這都是市場空間巨大，增長迅速的高成長行業(yè)，兩頭都占了的紅孩子怎么就做不下去了呢?有好事者將主要原因歸結(jié)為創(chuàng)始團隊的分崩離析。在紅孩子的成長過程中，還有一號重要角色——VC股東。
有人說紅孩子最終死在CEO的夢想試驗上，但罪魁禍首其實不是有夢想的CEO，而是背后的那伙根本沒夢想的投資人。
至少，VC沒有來的時候，人家紅孩子活的好好的，VC一來，結(jié)果是——狼就來了！VC介入前后，這是個生死分水嶺，導(dǎo)致紅孩子后來的命運軌跡完全不同。
有人指出，紅孩子就是活生生被VC玩死的，它就是VC獨斷專橫意志下的犧牲品，折射出早期電商投資領(lǐng)域的種種不成熟、巨額利潤誘惑下的貪婪、和病態(tài)急功近利心態(tài)——VC恨不得揠苗助長，那個心急的想吃熱豆腐，結(jié)果這伙VC最后幾乎全被熱豆腐燙死了
1、創(chuàng)始人零回報、風(fēng)投五折出售
紅孩子成立八年來，對外公布的融資一共有四輪，總金額超過1億美元，其中主要的投資方分別為北極光、恩頤資本(NEA)和凱鵬華盈。
2005 年11 月，北極光和風(fēng)險投資基金NEA 對紅孩子第一輪共投入250 萬美金；2006 年，北極光和NEA 追加二輪投資共300 萬美元; 2007 年8 月，紅孩子引入第三輪2500 萬美元融資，由新的股東KPCB 投資。2008 年，KPCB 執(zhí)行合伙人周志雄離開自立門戶，帶走了包括紅孩子在內(nèi)的7 個項目，紅孩子KPCB 的投資轉(zhuǎn)為周志雄的凱旋創(chuàng)投所有。
從2007 年開始，郭濤、李陽、楊濤這些紅孩子創(chuàng)始人馬以各種理由紛紛離開，而剩下的唯一一位創(chuàng)始人、CEO徐沛欣。此后，北極光、NEA 及凱旋創(chuàng)投三家VC 在2010 年到2012年又追加投資，粗略計算，紅孩子三家投資方累計投資1.2 億美元。
如此的投資規(guī)模下，紅孩子的絕大部分股權(quán)已經(jīng)為三大VC 所掌控，紅孩子話語權(quán)漸失。最后的結(jié)果就是， 曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的紅孩子終于淪為了蘇寧的養(yǎng)子。
2012 年9 月25 日，蘇寧易購以6600 萬美元的價格全資收購母嬰B2C平臺紅孩子。并購之后，紅孩子的創(chuàng)始人和管理層未得到任何回報，而是VC們以優(yōu)先股的形式獲得了所有的收益。
一個值得注意的細節(jié)是，紅孩子的VC股東們無一人出席。集體缺席或許表明，對它們來說，6600萬美元的售價，并不是一個值得驕傲的回報。
即使獲得的回報，也是流血套現(xiàn)。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，紅孩子投資方累計約投入1.2億美元，除此之外可能尚有部分未公布的借款。相比于6600萬美元的退出價格，投資方可謂流血退出。
這也意味著，風(fēng)投們都是五折出售，損失慘重。
就這白菜價賤賣，還有人替蘇寧不值的，說蘇寧與其收購紅孩子，還不如拿這些錢自己做母嬰頻道。
為什么說紅孩子不值錢？ 細數(shù)紅孩子歷經(jīng)四輪融資：第一輪融資250萬美元，北極光+風(fēng)險投資基金NEA 第二輪融資300萬美元，北極光+風(fēng)險投資基金NEA 追加投資 第三輪融資2500萬美元，KPCB凱鵬華盈基金 第四輪融資2000萬美元，北極光+風(fēng)險投資基金NEA+KPCB凱鵬華英基金 追加投資 累計融資5050萬美元；另外紅孩子2009年銷售額為20億元、2010年為15億元，2011年為15億元；相對如你融資后估值和年銷售額來說，蘇寧易購以6600萬美元收購紅孩子，這樣算下來，確實不值錢。
更有狗血陰謀論八卦說，紅孩子在被收購前還完成了一輪不為外人所知的流血融資——
據(jù)說一家神秘機構(gòu)以1000萬美元拿到了紅孩子大部分股份，而曾經(jīng)的主要投資方北極光以及凱旋創(chuàng)投雙雙出局董事會，一幕無聲而殘酷的政變發(fā)生在蘇寧收購之前。如果這一傳聞屬實，那么蘇寧以6600萬美元收購紅孩子的最大受益者無疑正是這家機構(gòu)，其吞下了6600萬美元的大部分，兩個月內(nèi)即獲數(shù)倍之利。至于蘇寧么……如果屬實的話，從收購方蘇寧，到紅孩子投資人、創(chuàng)始人沒一個賺的，滿盤皆輸。
但收購方卻認為自己撿了一個大便宜，在母嬰電商領(lǐng)域沒有任何運營經(jīng)驗的蘇寧，看重的正是紅孩子的運營團隊有著非常豐富的母嬰類運營經(jīng)驗。因此，蘇寧易購的母嬰品類將作為一個頻道由紅孩子來運營，并購后將保留紅孩子的品牌和域名。
從紅孩子到蘇寧紅孩子，這之間的變遷既令人心酸又耐人尋味。
2、VC架空管理層
紅孩子最初脫胎于李陽、王爽夫婦創(chuàng)立的母嬰用品小店。像所有共同創(chuàng)業(yè)的夫妻一樣，兩個人親力親為地經(jīng)營生意，毫無疑問他們對紅孩子的感情最深，對母嬰產(chǎn)品的理解最深。
2003年，李陽的太太王爽在北京開了一家母嬰用品零售店，靠著目錄銷售，很快就盈利了，看到市場潛力的夫妻二人開始共同經(jīng)營。2004年春節(jié)剛過，李陽就關(guān)掉了自己的廣告公司，與三個朋友一起成立了天津紅孩子商貿(mào)有限公司。
李陽、楊濤、郭濤、徐沛欣，四人分別投資60萬元、60萬元、40萬元、40萬元。沒有人占控制權(quán)，而這也是很多創(chuàng)業(yè)公司的普遍狀況，幾個志同道合的朋友聚在一起做事，不會考慮太多股權(quán)結(jié)構(gòu)的事情。
靠著目錄銷售，紅孩子以火箭速度成長，2004年實現(xiàn)營收600萬元，2005年4000萬元，2006年1.2億元，2007年4億元，2008年突破10億元。
那時的市場，對于紅孩子來說生正逢時。母嬰市場如井噴般爆發(fā)，樂友、麗家寶貝也在同一時期崛起。與此同時，曾在上世紀上半葉興起于歐美的也開始與中國市場嫁接，麥考林、愛嬰室、小康之家……一本本琳瑯滿目的產(chǎn)品目錄進入中國家庭。強勁的增長獲得了投資者的關(guān)注。
2005年11月，紅孩子迎來了它的第一輪融資。北極光和賽伯樂共同領(lǐng)投、恩頤（NEA）參與，共為紅孩子注入250萬美元。這一次的融資，紅孩子付出了30%的股權(quán)。（此次融資是經(jīng)朋友介紹，幾位創(chuàng)業(yè)伙伴結(jié)識了北極光的鄧鋒，并成功說服北極光接受紅孩子的商業(yè)模式。）2006年11月，紅孩子再次獲得了恩頤（NEA）和北極光300萬美元的投資，代價是出讓10%的股權(quán)。
2007年，凱鵬華盈（KPCB）聯(lián)合創(chuàng)始人周志雄提出，與紅孩子簽署對賭協(xié)議，前者投資2500萬美元，紅孩子一年內(nèi)銷售額需要達到16億元，否則創(chuàng)始人將失去手中一定比例的股權(quán)。
三輪融資結(jié)束，紅孩子創(chuàng)始人手中的股權(quán)被不斷稀釋。創(chuàng)始人的話語權(quán)也逐漸喪失。
擁有50%股權(quán)的VC以絕對優(yōu)勢力挺徐沛欣，僅占9%股權(quán)的李陽被“勸退”，副總裁楊濤也以“長期休假”的形式離開了管理層。兩位創(chuàng)始人的股權(quán)之和還不到20%，被擠走是注定了的結(jié)果。而成為小股東的徐沛欣在公司理所當然地被VC“架空”，逐漸淡出管理層。至此，VC對紅孩子掌握了絕對控制權(quán)。
從2004年開始，憑借DM(目錄銷售)直銷母嬰用品業(yè)務(wù)，它迅速躥紅，后來向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品線橫向擴張至化妝品、食品等家庭消費品，卻從此舉步維艱。回憶起2008年之前的紅孩子，一位離職員工用“鮮花著錦，烈火烹油”來形容其盛景，而后來的傾覆也讓人感到匪夷所思。
目錄銷售模式主要挖掘線下消費者，這種主要銷售模式一直延續(xù)到2011年。在最初以目錄銷售為主的三年內(nèi)，紅孩子一直保持著260%到300%的年均增長速度，2008年銷售收入就已經(jīng)逼近10個億。然而隨著VC意志的轉(zhuǎn)移，紅孩子開始朝著純電商轉(zhuǎn)型，直到2011年年底。但是就在轉(zhuǎn)型這兩三年內(nèi)，紅孩子的勢頭一路下滑——2010公司網(wǎng)站和目錄兩塊業(yè)務(wù)的經(jīng)營收入與2009年基本持平，直至2012年出現(xiàn)虧損。
從2005年開始，三位投資方北極光、NEA以及凱旋創(chuàng)投先后共向紅孩子投入了1.2億美元。這幾年來，紅孩子憑借著這1.2億美元快速擴張其電商業(yè)務(wù)，并且進行了品類擴張?！捌奉悢U張或者多元化是紅孩子必走的路，也是為上市做的準備，也是其選擇純電商必須走的路。只是這條路上并不止紅孩子一家電商企業(yè)，京東商城、當當網(wǎng)分別上線母嬰頻道，這對紅孩子來說是極大的沖擊。”
在紅孩子轉(zhuǎn)型期間，最初的三位創(chuàng)始人相繼離開，只剩下一位創(chuàng)始人、CEO徐沛欣。此時此刻，紅孩子真正成為VC的天下。實干者退出，VC上場。紅孩子的目標變了——快速擴張成為其惟一目標。被VC架空后，紅孩子也迅速加入到電子商務(wù)泡沫中。
3、 創(chuàng)始人相繼出局
李陽是紅孩子創(chuàng)始人之一，算是紅孩子最大的個人股東。2008年，他中途離開了紅孩子，并套現(xiàn)了少量股權(quán)，對價是幾百萬元人民幣。但他沒有被告知，自己在紅孩子的剩余股權(quán)還能帶給他多少收益。但有一點很清楚，即便是那些擁有“優(yōu)先清算權(quán)”的VC，也可能收不回全部的本錢。
2008年10月6日，紅孩子互聯(lián)科技有限公司總經(jīng)理李陽在國慶節(jié)假期后回到公司上班，投資方之一凱鵬華盈(KPCB)派駐紅孩子的代表金鵬到他的辦公室里開門見山地告訴他，董事會決定，讓他立即離開這家由他創(chuàng)立的公司。
事先沒有任何征兆。李陽感到非常意外，紅孩子2007年的銷售收入已達4億元，并于2008年3月躍過盈虧平衡線，成為當年風(fēng)頭最勁的電子商務(wù)公司。他向另一位創(chuàng)業(yè)伙伴—公司董事長兼CEO徐沛欣問詢，得到的答復(fù)亦是：“這是董事會的決定?！苯酉聛?，李陽沒能聯(lián)系上任何一個大股東，因為“有人不接電話，有人說出國了”。
“這是一個2:1的選擇?！奔t孩子投資方、北極光創(chuàng)投創(chuàng)始人兼董事總經(jīng)理鄧鋒解釋稱，當時，公司的另外一個創(chuàng)始人楊濤，也選擇了支持徐沛欣。就“讓李陽離開”的決定，他們還征求了其他高管的意見，“這畢竟是巨大的變動”。
與李陽一起離開的，還有和他一起創(chuàng)業(yè)的妻子王爽。徐沛欣給出解釋是董事會認為夫妻二人不能同時在公司內(nèi)任職，而他們又不愿分開，所以雙雙離去。但在當事人看來，這不啻是一場巨變。
2013年3月1日，王爽將其他創(chuàng)始人告上法庭，稱在自己不知情情況下股權(quán)被轉(zhuǎn)讓。根據(jù)股權(quán)轉(zhuǎn)發(fā)協(xié)議書，王爽在2009年6月23日向蔣鳳云、楊濤轉(zhuǎn)讓了自己的股份。王爽對外表示自己并不知情這份轉(zhuǎn)讓書，并認為協(xié)議書上的簽名是偽造的，并非其人簽署，并以此開始對現(xiàn)有的創(chuàng)始人提出訴訟。
王爽起訴的焦點在于紅孩子互聯(lián)。王爽曾是紅孩子互聯(lián)的股東之一。2007年11月28日紅孩子互聯(lián)設(shè)立之時，股東為蔣鳳云（代徐沛欣持股）、楊濤（紅孩子創(chuàng)始人之一）、王爽（李陽之妻、紅孩子創(chuàng)始人之一），股權(quán)比率分別為34%、33%、33%。2008年4月紅孩子互聯(lián)完成一次增資后，三人股權(quán)比率變更為33.6%、33.2%、33.2%。
但在2009年7月21日，紅孩子互聯(lián)的股東從三人變成兩人，即王爽消失了，蔣鳳云（代徐沛欣持股）和楊濤的股權(quán)比率各為50%。2012年9月24日，蘇寧宣布收購紅孩子的當天，紅孩子互聯(lián)的股東再次變更為蔣鳳云（代徐沛欣持股）和徐沛欣，股權(quán)比率各為50%。
這起案件最終以王爽敗訴收尾，也折射出了這幾年創(chuàng)始人和VC之間種種紛爭。
在業(yè)內(nèi)人士看來，紅孩子主要是由于投資人的過多干預(yù)，才導(dǎo)致紅孩子的混亂局面。后來有消息稱，紅孩子另外一位創(chuàng)始人、董事長兼CEO徐沛欣退居二線，由VC們推選的高管負責(zé)紅孩子的日常運營。
最初創(chuàng)始人掌舵的三年內(nèi)，紅孩子一直保持著260%到300%的年均增長速度，2008年紅孩子的銷售收入就已經(jīng)逼近10個億。然而隨著VC意志的轉(zhuǎn)移，紅孩子開始朝著純電商轉(zhuǎn)型，直到2011年年底。但是就在轉(zhuǎn)型這兩三年內(nèi)，紅孩子的勢頭一路下滑。
對于這家已經(jīng)被VC控股的創(chuàng)業(yè)公司來說，更致命的是，它的財務(wù)狀況在不斷惡化。李陽提供的數(shù)據(jù)是，2008年紅孩子營收10億元，虧損1000萬元;但2009至2011年，它規(guī)模沒有增長，虧損額卻分別達到8000萬元、1億元和1.2億元。
“我最郁悶的是，如果這個企業(yè)是在我手里做敗的，我把VC的錢揮霍了，最后企業(yè)賣了，我一分錢也拿不到，我也甘心。但在我走的時候，這個企業(yè)已經(jīng)做得相當牛了，基本上做到了中國第一了。在零售行業(yè)，你想把企業(yè)做好挺難，但你要把企業(yè)做敗更難(現(xiàn)在有人做到了)?！崩铌栒Z氣有點激動。
不難理解李陽的“心有不甘”。2004年，紅孩子以“目錄+網(wǎng)絡(luò)”的方式，開始涉足母嬰用品零售時，劉強東剛剛注冊了“京東商城”域名，當當也才獲得第二輪融資。2008年李陽離開時，紅孩子依然與京東、當當營收規(guī)模相當，分別為10億、13.2億和7.6億元，一度被外界稱為垂直電子商務(wù)市場的“三駕馬車”。
2012年，紅孩子營收預(yù)計將為10億至10.5億元，而后兩者2011年的營收，就已分別達309 億和36億元。而當年同樣以目錄直銷母嬰用品起家，并與紅孩子直接競爭過的愛嬰室，2012年7月已遞交了在深交所上市的申請。
被資本逼宮的狗血故事已不是新鮮事，大體上，這些企業(yè)的創(chuàng)始人被掃地出門，多跟他們原先在融資前沒有完全搞清楚游戲規(guī)則，沒有冷靜地“考慮后果”有關(guān)；或者，在特別缺錢的時候，明知融資有陷阱，卻依然飲鴆止渴。
旁觀者們在感嘆的同時也應(yīng)反思，如果在企業(yè)發(fā)展過程中，不利用好契機解決上市或融資時留下的公司控制權(quán)旁落的問題，那么最后的結(jié)果可能只能是“自己挖的坑，含淚也要跳下去。”
4、干實業(yè)轉(zhuǎn)向玩資本
紅孩子的確創(chuàng)造過多個第一。它是母嬰B2C領(lǐng)域第一個拿到風(fēng)投投資的，2005年底，紅孩子出讓30%股權(quán)，獲得北極光和NEA300萬美元投資。
它也是國內(nèi)第一個多城市擴張和自建物流的母嬰B2C，2008年時，紅孩子已經(jīng)在全國有16個分公司，配送隊伍人數(shù)近2000人。那一年，紅孩子營收首次突破10億元，虧損不超過3%，其中，母嬰品類營收7億元，盈利1000萬元，化妝品、家居、保健品和3C業(yè)務(wù)，則略有虧損。
2010年5月，京東商城涉足母嬰業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)憑借京東商城積累的強大流量迅速發(fā)展。很快，京東宣稱其母嬰頻道3月銷售額突破1億元，成為中國母嬰B2C行業(yè)第一。
對于紅孩子今天的結(jié)局，業(yè)內(nèi)專家認為原因很多。戰(zhàn)略不清晰、VC介入、規(guī)模擴張過快等綜合因素造成了紅孩子的業(yè)績下滑。
“紅孩子的衰敗或許并不在于其從'兩條腿’(直郵目錄+電商)向純線上B2C、以及從母嬰用品向其他品類擴張的轉(zhuǎn)型，也并不在于該不該轉(zhuǎn)。它最大的問題，是在企業(yè)從踏踏實實的實業(yè)走向了資本布局。”電商行業(yè)一位分析人士表示。
轉(zhuǎn)型后，紅孩子的戰(zhàn)略也出現(xiàn)了問題。眾所周知，紅孩子是以母嬰產(chǎn)品為主的B2C垂直類網(wǎng)站，有自己的特色，其目錄銷售模式在當時也比較成功。轉(zhuǎn)型后開始淡化目錄銷售模式，專注網(wǎng)絡(luò)銷售。但網(wǎng)絡(luò)銷售只是一個寬泛的銷售模式，其中需要很多其他的細節(jié)輔助，紅孩子在這方面有很大的缺陷。
而以VC意識為轉(zhuǎn)移的紅孩子重心放在了規(guī)模擴張上，拓展產(chǎn)品種類，上線繽購網(wǎng)，VC正在努力將紅孩子從垂直B2C推向綜合B2C。新增加的業(yè)務(wù)目前都在投入期，需要大量的資本投入。“老業(yè)務(wù)虧損，新業(yè)務(wù)需要投入，VC支撐不住了?！?因紅孩子目前虧損嚴重，先前三位投資方北極光、NEA以及凱旋創(chuàng)投均被套牢其中。
其實，大部分電商網(wǎng)站都在虧損，都憑借著VC才能維持下去，京東商城、當當網(wǎng)也是如此。資本與電商企業(yè)是相互依賴的關(guān)系，VC進入電商企業(yè)是正常的，電商企業(yè)的發(fā)展的確需要資本的支撐。
“VC進駐紅孩子后，由于所控股份較多，因此參與了企業(yè)的具體管理。但VC與紅孩子最初創(chuàng)始人的目的并不一樣，VC具有強烈的逐利性，投資之后就希望能夠快速得到回報，而得到快速回報的最直接辦法就是企業(yè)上市?！庇蟹治鰩熣f。
VC在進入紅孩子的第一時刻就確定了自己的目標——上市。“目的不一樣，行動也不一樣。電商企業(yè)如果要上市必須快速的擴大規(guī)模，網(wǎng)絡(luò)銷售成為迅速聚集人氣的好辦法?！?/p>
幾年來，紅孩子憑借著這1.2億美元快速擴張其電商業(yè)務(wù)，并且進行了品類擴張。“品類擴張或者多元化是紅孩子必走的路，也是為上市做的準備，也是其選擇純電商必須走的路。只是這條路上并不止紅孩子一家電商企業(yè)，京東商城、當當網(wǎng)分別上線母嬰頻道，這對紅孩子來說是極大的沖擊?！迸菽_始逐漸產(chǎn)生，企業(yè)上市無望，令曾經(jīng)看好紅孩子的VC開始“見風(fēng)使舵”。
對這家VC控股的創(chuàng)業(yè)公司來說，更致命的是，它的財務(wù)狀況在不斷惡化。李陽提供的數(shù)據(jù)是，2008年紅孩子營收10億元，虧損1000萬元;但2009至2011年，它規(guī)模沒有增長，虧損額卻分別達到8000萬元、1億元和1.2億元。
“現(xiàn)在電商企業(yè)融資非常難。最初VC一頭扎進電子商務(wù)，本想著從這個新興的產(chǎn)業(yè)中獲利，然而事實并非如此，電商企業(yè)虧損嚴重，有些VC已是騎虎難下，只能繼續(xù)投資，而有些堅持不住的VC就會選擇出售企業(yè)?！?/p>
在這樣的時刻，紅孩子被VC“拋棄”也算情理之中。但紅孩子與VC的關(guān)系是眾多電商企業(yè)與VC關(guān)系的一個縮影——從支持到再支持，最終到無力支持。
現(xiàn)在電商企業(yè)融資是越來越難，京東商城也是如此。從京東商城目前的戰(zhàn)略來看，明年會虧損，后年還會虧損，在一直虧損的情況下，資本肯定會擔(dān)心。盡管京東商城資金鏈還未斷，那是因為投資方已騎虎難下，必須堅持到上市?！?/p>
5、更深層的原因
李陽一直被認為是紅孩子的業(yè)務(wù)靈魂，而另一個靈魂人物徐沛欣被稱為資本靈魂。而徐沛欣最初是以投資人的角色進入公司的，除了紅孩子，他還有其他生意，但他非常聰明，對資本熟悉、視野開闊、思維超前。
照理說，這兩個人如果優(yōu)勢互補、強強聯(lián)手，紅孩子必定前途無量，公司前4年的發(fā)展也確實讓人看到了這樣的苗頭，可惜之后的故事卻滑向了另一端。
開始時，徐沛欣并沒有過多介入公司的具體運營，不過情況從2006年發(fā)生變化，紅孩子完成第二輪融資后，不擅于與投資人打交道的李陽、楊濤，邀請徐沛欣出任CEO，負責(zé)與投資人溝通，李、楊二人任執(zhí)行總經(jīng)理，負責(zé)業(yè)務(wù)。
之后，由于背景、性格各方面的不同，徐、李二人在公司戰(zhàn)略上產(chǎn)生分歧。分歧一、做強還是做大。李陽堅持做強母嬰業(yè)務(wù)，主要考慮利潤，為此還貼牌生產(chǎn)了紅孩子自有母嬰產(chǎn)品，以提高毛利;徐沛欣則堅持做大，主要考慮銷售額，為此在品類上向化妝品、日用品、3C、IT產(chǎn)品延伸，他的理想是做一家零售企業(yè)。甚至除零售外，還計劃進入物流、傳媒、金融領(lǐng)域。分歧二，李陽堅持創(chuàng)業(yè)文化，而徐沛欣則想推行職業(yè)經(jīng)理人文化。李陽是個重感情、講義氣的人，尤其對跟他一起創(chuàng)業(yè)的人非常信任。這些元老也確實對他和公司鼎力相助，不計回報。有員工這樣描述公司創(chuàng)業(yè)時的情形，“紅孩子是在殘酷的市場競爭中成長起來的，是全體員工在馬路上一本書、一本書地發(fā)出來的，是不分職務(wù)高低，一單貨、一單貨地送出來的，是一群年輕人為了理想拋家舍業(yè)奮斗出來的……”
其實回頭看看，他們的分歧點不管往哪個方向走都是有出路的。堅持做強母嬰的樂友，大舉進入二三線市場，在沈陽、天津、西安等城市的實體店發(fā)展迅猛。堅持做大的京東2012年營收已超600億元。有業(yè)內(nèi)人士分析，紅孩子敗就敗在了左右搖擺上，李、徐二人誰也說服不了誰，在電商大戰(zhàn)和母嬰崛起兩線市場都貽誤了戰(zhàn)機。
虎嗅撰文說，紅孩子最大的教訓(xùn)，是在企業(yè)發(fā)展的節(jié)骨眼上，公司的業(yè)務(wù)靈魂被迫出局、資本靈魂登場。后來的事實證明，該“資本靈魂”對具體業(yè)務(wù)的興趣與投入都遠遠不夠——當外人還把他當成一個創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)始人時，他自身以及團隊內(nèi)部，都更多將他視為“投資人”。
一個在其位不謀其政的投資人任著CEO的創(chuàng)業(yè)型公司，能將公司帶往新高度嗎？——特別是在電商環(huán)境發(fā)生劇烈變化的時候。
這個資本靈魂就是紅孩子CEO徐沛欣。整個過程被紅孩子某核心成員一詞以概括：“人禍”。
那么，要追問的是：
1、為何業(yè)務(wù)靈魂（即紅孩子創(chuàng)始人之一的李陽）被迫出局？因為他的股份從一開始就并不占控制的地位，經(jīng)過后幾輪VC的投資，情況更是如此。而在他與徐沛欣的分歧與爭斗中，徐擴張品類做大規(guī)模的思路以及徐與VC長期的溝通，使得VC很自然地選擇徐沛欣而拋棄李陽。
2、為何紅孩子一開始就要形成業(yè)務(wù)與資本靈魂的分裂呢？紅孩子某前高管A說：原因很簡單，即一開始創(chuàng)業(yè)的三個人缺錢，相當于是找投資者把徐沛欣拉進來的。另一位前高管B確認了這個事實：“李陽、楊濤、李陽太太是真的創(chuàng)業(yè)者，徐沛欣是紅孩子已過了一定規(guī)模，用40萬元入股進來的。李陽們當時覺得VC、對外合作這些事不是紅孩子的核心競爭力，所以對讓徐沛欣處理跟VC關(guān)系這些事也就不在意?！庇纱丝梢姡铌枟顫热嗽谫Y本意識與經(jīng)驗上，是有短板的。
VC到底有沒有綁架紅孩子？
A：紅孩子董事會5人，風(fēng)投代表占3人，但據(jù)我了解，董事會并不會對日常經(jīng)營發(fā)表意見。外面說“風(fēng)投綁架紅孩子”這種說法很搞笑。可能真正干預(yù)比較大、或在某一重大事情上顯示VC重大力量的是李陽出局的事。但這也不是被VC“綁架”的，只是因為李陽和徐沛欣經(jīng)營理念不一樣。
（注：2007年，紅孩子拿到第三輪2500萬美元投資。李徐兩人最大的分歧在于是否繼續(xù)專注母嬰用品市場和堅持目錄銷售。有的創(chuàng)始人認為應(yīng)該精耕細作，可以發(fā)展自己品牌的尿褲和奶瓶；而徐沛欣則認為應(yīng)該通過延展品類來帶動延長用戶的生命周期——決策思路的不同和PK造成了公司的變革和放緩。）
A：VC在這事上只是起“支持”誰的作用，并不是決定作用。做企業(yè)不是拍電視劇、拍宮廷劇，哪有那么多勾心斗角？投資人投的也是生意，只是看到情況有點著急，但投資人事情很多，他再著急，也不可能替你著急啊。所以紅孩子所有的經(jīng)營決定，都是經(jīng)營團隊做的。
另外，李陽也不像外界說得那么弱勢。在跟徐沛欣的分歧上，李陽當初妥協(xié)過，但有附加條件，徐沒能答應(yīng)，所以李只能退出。（注：2008年10月后，李陽被董事會勸退。隨之，紅孩子由收入一半以上來自直郵目錄公司轉(zhuǎn)型零售公司，并開始擴充品類。）
A：徐沛欣從2009年開始，想為紅孩子注入很多“零售”基因。早年團隊很多人來自慧聰，是做B2B出身，是有瓶頸的，徐挖了很多從IBM、寶潔等外資公司零售公司背景的高管來。當時全國分區(qū)的老總基本都換了，換成零售業(yè)的人。新人嘛，都有自己的想法，但又缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，融合得不是很好。這些人對紅孩子真正的生意不懂，也不夠尊重員工。老人與新人想法不一致。
我認為，紅孩子戰(zhàn)略是對的，如果戰(zhàn)略錯，它早死了，但經(jīng)營管理執(zhí)行層面出現(xiàn)了問題，在轉(zhuǎn)型過程中，你還沒調(diào)整好，市場已變了。
我對紅孩子轉(zhuǎn)型中主要有兩點做法不贊成，一是不該過快砍掉“目錄”，2010年開砍“目錄”時，它還占紅孩子收入的將近一半呢，而且目錄是有利潤的。所以這就是我說的經(jīng)營管理團隊不懂“生意”，只糾結(jié)于“業(yè)務(wù)模式”。有時候你砍掉一只腳可能不會有大事，因為可能那只腳你不怎么用。但如果你要快速跑的話，必須兩只腳配合并進。紅孩子就是這樣把自己的兩條腿砍掉了一條。
第二點就是2010年底，全行業(yè)遇到困難時，我不主張守成、我建議“不能?！?，業(yè)務(wù)線不能停、目錄不能“砍”。但團隊中有人的想法是“守”，所以要砍目錄，以為砍掉這塊顯性成本紅孩子會跑得更快。（注：針對這位前高管提到的這些決策，隨之的疑問是：徐沛欣當時怎么想？他該對這些決策負責(zé)嗎？
對此，前高管的回答是：類似“砍目錄”的決定，徐沛欣其實是不干預(yù)的?。?/p>
CEO到底是不是一個創(chuàng)業(yè)者？
如何看待徐沛欣這個人？前高管B說，徐沛欣“絕非一般人，周志雄是吃了啞巴虧。”（注：周志雄當時所在的KPCB是2007年投資紅孩子2500萬美元的投資機構(gòu)，后來他自立凱旋創(chuàng)投后，又追加了對紅孩子的投資。）
前高管A則說：
人都是很復(fù)雜的。如果一定要提徐沛欣，我認為我們不應(yīng)該把他看做一個創(chuàng)業(yè)者。要把他看成一個創(chuàng)業(yè)者是不公平的，他的起步很高，自身條件那么好，不需要創(chuàng)業(yè)，就是因為老李他們當初缺錢，才把他找出來的，所以說他的角色更像投資者。
創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該像李陽和楊濤那樣、像我們這樣天天在公司耗著。徐沛欣算是紅孩子很好的靈魂人物，他有很強的號召力、敏銳的眼光，紅孩子有它未必會死。其實，他早可以放棄這家公司了的，但他沒有，始終堅持。
徐沛欣可能不是生意人，他就是對數(shù)字啊、報表啊比較敏感，跟VC打交道，這方面，徐沛欣確實最厲害，但在生意層面他做的判斷往往失誤。
但這不是他一個人的責(zé)任，是管理層大家的責(zé)任，共同犯的錯誤。紅孩子走到今天，我們所有在職或離職的人都應(yīng)該向它說聲：“對不起”。
經(jīng)緯創(chuàng)投張穎在其微博上置頂了一條：
同事們分享投資中學(xué)到的教訓(xùn)，大家都認為一個創(chuàng)業(yè)公司必須只有一個靈魂人物，一個占大股份的創(chuàng)始人，這點非常重要。第二點就是他必須能找到一個互補且在關(guān)鍵時間能服從和相信創(chuàng)始人決策的團隊。一個以單一創(chuàng)始人為主，大決策專制的創(chuàng)業(yè)公司要遠遠穩(wěn)健過一個多位股份相同創(chuàng)業(yè)伙伴且決策過于民主的公司。
紅孩子的教訓(xùn)，似乎與這條微博正好映襯。
前高管B曾以最近業(yè)務(wù)下滑的攜程作比，認為紅孩子跟攜程一樣，衰落都是源于真正創(chuàng)始人、創(chuàng)業(yè)者離開。是為創(chuàng)業(yè)者鑒。
6、風(fēng)投很冤？
外界有“風(fēng)投綁架紅孩子”的說法，認為對于紅孩子的敗落，主要的原因之一就是VC插手過多。
對于這種說法，參與投資的北極光創(chuàng)投創(chuàng)始人鄧鋒公開澄清：北極光從來沒有派出財務(wù)總監(jiān)到下屬公司，也從來沒有看見哪家風(fēng)投派出財務(wù)人員去控制公司。對于紅孩子團隊的糾紛，我們只是選擇了人數(shù)多或者CEO所在的一方。
有紅孩子前高管也表態(tài)說：董事會并不會對日常經(jīng)營發(fā)表意見。對于李陽出局的決定，VC也只是起到支持誰的作用，關(guān)鍵還是出在了李、徐二人經(jīng)營理念不一樣上。紅孩子所有的經(jīng)營決定，都是經(jīng)營團隊做出來的。
不過，不能否認的是在賣出紅孩子的事情上，VC是起決定作用的，對于他們來說這只是一筆生意。VC們都承認：中國現(xiàn)在的電子商務(wù)完全看不見前景，而且需要很大的資金去養(yǎng)，必須做到一個相當大的規(guī)模才可能出現(xiàn)所謂的規(guī)模效應(yīng)。鄧鋒也坦言：“整個電商燒錢很厲害，紅孩子已經(jīng)融到了8000萬美元，如果再往里補，要補多少?”的確，相比京東公開顯示的15億美元融資，8000萬美元是個微不足道的數(shù)字。
對于投資者來說，找到一個大買家，少虧點，早些抽身，是最合乎生意人邏輯的選擇。
目前，中國電商領(lǐng)域的競爭已從激烈升級至慘烈，很多參與者，尤其是垂直電商都已無心戀戰(zhàn)。此時，很多握有資金的PE、機構(gòu)都想趁低谷抄底。市場上的老虎基金、華平基金、蘇寧都在電商領(lǐng)域?qū)ふ蚁乱粋€投資目標。但核心創(chuàng)業(yè)團隊成員的離職，使不愿過多介入企業(yè)運營的PE們，對紅孩子提不起興趣來。
觀點：
紅孩子的情況并不能簡單歸納為由于投資者掌握了公司的控股地位，或者說因為創(chuàng)始團隊喪失了其控股地位，其中的影響因素是多方面的。一方面，由于投資機構(gòu)和企業(yè)創(chuàng)始團隊的最終目標可能存在差異。例如：短期目標均為提升企業(yè)效益;但長期目標，投資者可能是需要成功退出，而目前最常見的方式是上市。那么，投資者對企業(yè)的經(jīng)營指標很可能就會偏重于發(fā)展規(guī)模、速度、迅速盈利等，而這些對于某些尚處于創(chuàng)始期并且處于高度競爭行業(yè)中的企業(yè)而言，就是拔苗助長，影響了其客戶體驗，傷害了企業(yè)長期發(fā)展的根本。另一方面，有些創(chuàng)始團隊的成員或許更偏重技術(shù)等核心競爭力，缺乏管理經(jīng)驗，而創(chuàng)始團隊內(nèi)部也會存在各種發(fā)展上的分歧，這些因素都有可能造成企業(yè)停步不前。此外，高科技、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)企業(yè)擁有最多的機會，但是也存在更高的風(fēng)險。競爭非常激烈，如果企業(yè)不能擁有與眾不同的核心競爭力，即使是行業(yè)中的先行者，也可能會被更加有資金實力、人員實力、技術(shù)實力的其他企業(yè)所超越和取代。
聯(lián)系客服
