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人才短缺一直是困擾公司快速發(fā)展的重要因素之一，為獲得高素質(zhì)人才，很多老板不惜“一擲千金”。但是獎(jiǎng)酬投入越來越多，卻沒有擺脫人才短缺的煩惱，特別是沒有留住那些具備關(guān)鍵技能或表現(xiàn)杰出的員工。
在大公司，某個(gè)核心員工離職產(chǎn)生的影響可能并不是那么大。而在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，可能負(fù)責(zé)核心業(yè)務(wù)也就那么一兩個(gè)人，人一走等于釜底抽薪。
馬克·扎克伯格描述團(tuán)隊(duì)效益的時(shí)候曾說，“這不是錢多少的問題。對(duì)于我和同事而言，最重要的事情莫過于我們?cè)谝黄饎?chuàng)造價(jià)值”。作為管理者，到底是靠什么留住優(yōu)秀員工呢？
靠金錢刺激留住人才的局限性
金錢激勵(lì)是多數(shù)企業(yè)對(duì)于員工激勵(lì)最普遍的方法。其邏輯簡單明了：通過漲薪資刺激員工完成管理者希望達(dá)到的目標(biāo)。
金錢的確能夠有效吸引、激勵(lì)和留住員工，并培養(yǎng)出高績效。當(dāng)個(gè)人行為和期望的結(jié)果有直接清楚的因果關(guān)系，以及期望的結(jié)果容易被衡量時(shí)，金錢激勵(lì)往往最有效。
怎么理解這句話？小明賣了10斤小龍蝦，賺了100元，他的銷售行為和期望結(jié)果有直接關(guān)系，并且容易被衡量，這種情況下，金錢激勵(lì)是有效的。
然而一般在企業(yè)工作的員工，一天做了2個(gè)方案，接了5個(gè)合作電話，回了7個(gè)郵件，他們的日常工作和項(xiàng)目的期望結(jié)果沒有清晰的因果關(guān)系，而且不可量化，這時(shí)候金錢激勵(lì)就會(huì)出現(xiàn)問題。
金錢激勵(lì)的局限性體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：
第一，金錢激勵(lì)往往只關(guān)注能立即獲得回報(bào)的活動(dòng)，而暫時(shí)不能變現(xiàn)的其他活動(dòng)對(duì)整個(gè)公司同樣很重要，卻不會(huì)獲得太多關(guān)注。例如，以金錢激勵(lì)促進(jìn)年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，許多公司會(huì)以犧牲長期投資為代價(jià)，只采取符合其短期利益的行為，這對(duì)公司的長期發(fā)展是不利的。
第二，金錢激勵(lì)措施更著重于個(gè)人收益，減少了社會(huì)性行為，比如團(tuán)隊(duì)合作或跨部門協(xié)作。表面上金錢激勵(lì)可以激勵(lì)個(gè)人能動(dòng)性提高效率，實(shí)際上會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的協(xié)作。
第三，使用不當(dāng)?shù)慕疱X激勵(lì)會(huì)改變?nèi)藗儗?duì)道德行為的期望。金錢激勵(lì)代替道德激勵(lì)，這可能會(huì)改變?nèi)藗冇嘘P(guān)是非對(duì)錯(cuò)標(biāo)準(zhǔn)的感知。
比如劍橋兩位經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾做過一個(gè)研究。一家幼兒園明確規(guī)定家長必須在下午4點(diǎn)之前接走孩子。但是家長偶爾遲到。他們提供了一個(gè)解決方案：對(duì)遲到的家長罰款。
他們同時(shí)對(duì)10家幼兒園開展研究，這項(xiàng)研究歷時(shí)20周。研究開始時(shí)，并沒有立即出臺(tái)罰款規(guī)定。在前4周，經(jīng)濟(jì)學(xué)家只追蹤了遲到的家長人數(shù)：每家幼兒園平均每周都有8個(gè)家長遲到。在第五周，推出了罰款機(jī)制，宣布父母每次遲到超過10分鐘將被罰款3美元。最高罰款可能達(dá)到每月380美元。
罰款制度推出之后，遲到的家長人數(shù)不減反增。不久后每周有20個(gè)家長遲到，是最初平均遲到人數(shù)的兩倍多。
幼兒園的方案以金錢激勵(lì)取代了道德激勵(lì)，遲到的父母多花了點(diǎn)兒錢就能彌補(bǔ)內(nèi)疚感。因此遲到就是正當(dāng)?shù)男袨?，那為什么要趕時(shí)間接孩子呢？
第四，過度的金錢激勵(lì)可導(dǎo)致人作弊，特別是在放松管制并且作弊被抓住的可能性很小的情況下。
企業(yè)管理者應(yīng)謹(jǐn)慎使用金錢激勵(lì)，并輔以非金錢的激勵(lì)。
有效的（而且成本很低的）非金錢激勵(lì)手段
非金錢激勵(lì)包括社會(huì)認(rèn)可、績效反饋和內(nèi)在有吸引力的工作任務(wù)。心理學(xué)界相信非金錢激勵(lì)至少與金錢激勵(lì)效果相當(dāng)。此外，在金錢激勵(lì)通常無效的情況下，非金錢激勵(lì)看起來還是非常有效。
劍橋大學(xué)兩位教授比較了金錢激勵(lì)和非金錢激勵(lì)對(duì)美國快餐連鎖店員工的相對(duì)影響。這次試驗(yàn)的情況對(duì)研究金錢激勵(lì)的效果而言很理想，因?yàn)閱T工的行為和結(jié)果之間存在因果關(guān)系，而且結(jié)果可衡量。
在選定的快餐店中，兩位教授還推出了兩種形式的非金錢激勵(lì)措施：社會(huì)認(rèn)同和績效反饋，作為金錢激勵(lì)的替代方案。社會(huì)認(rèn)同是指非正式的認(rèn)可、關(guān)注、贊美，對(duì)個(gè)人或團(tuán)體出色完成工作的由衷贊賞。
績效反饋則是以特定方式改變或保持績效，提供過去績效的定量或定性信息。這些信息對(duì)于雇員做好自己的工作很有幫助。
研究結(jié)果表明，金錢激勵(lì)和非金錢激勵(lì)都顯著提高了該店的利潤和客戶服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)降低了員工離職率等。
有趣的一點(diǎn)是，這個(gè)研究證明非金錢激勵(lì)的效果非常強(qiáng)大。具體來說，快餐店的平均利潤率從30%增加到實(shí)行非金錢激勵(lì)干預(yù)后的36% ；金錢激勵(lì)使免下車取餐的服務(wù)響應(yīng)時(shí)間加快了19%，而非金錢激勵(lì)使得免下車取餐的服務(wù)提速25% ；金錢激勵(lì)使員工離職率減少了13%，非金錢激勵(lì)使員工離職率減少了10%。
他們總結(jié)了非金錢激勵(lì)最重要的三個(gè)因素：
1.互惠的渴望
2.社會(huì)認(rèn)可的渴望
3.對(duì)有趣任務(wù)的渴望
前兩個(gè)渴望是社會(huì)性質(zhì)的，這些渴望是進(jìn)化的產(chǎn)物，而且存在于所有人的心中。第三個(gè)渴望源自人類大腦與生俱來對(duì)學(xué)習(xí)和進(jìn)步的追求。
建立最有效的激勵(lì)機(jī)制
總的來說，金錢激勵(lì)很有必要，在直接結(jié)果能影響公司利潤或關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)，最適合采用金錢激勵(lì)。
然而，金錢并不總是有效的激勵(lì)方式。當(dāng)已經(jīng)具備足夠高的薪資等基本因素時(shí)，金錢激勵(lì)能產(chǎn)生的績效提升效果反而最小，非金錢激勵(lì)會(huì)成為更好的方案。非金錢激勵(lì)包含了工作本身的成就、意義、認(rèn)可、內(nèi)在性質(zhì)、自主性、成長機(jī)會(huì)和進(jìn)步空間。
以3M公司和谷歌為例，這兩家公司為員工提供了“自由時(shí)間”，允許員工將其工作時(shí)間投入到自己的“興趣”項(xiàng)目中。
因此，理想的企業(yè)制度應(yīng)同時(shí)運(yùn)用金錢激勵(lì)和非金錢激勵(lì)。非金錢激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生極好的效果，但是非金錢激勵(lì)的執(zhí)行需要管理者具備什么樣的能力呢？
第一，運(yùn)用社會(huì)認(rèn)可和績效反饋需要領(lǐng)導(dǎo)能力。社會(huì)認(rèn)可和績效反饋在以下情況中最有效：以積極的方式傳達(dá)，符合相應(yīng)績效水平后立即提供激勵(lì)，具體針對(duì)值得贊賞的行為。因此，領(lǐng)導(dǎo)者往往需要經(jīng)過培訓(xùn)，才能有效施行非金錢激勵(lì)。
第二，使用非金錢激勵(lì)需要領(lǐng)導(dǎo)者有較高的誠信和道德行為水平。只有管理層領(lǐng)導(dǎo)能明確示范什么樣的行為會(huì)獲得贊賞時(shí)，非金錢激勵(lì)的管理方式才有效。換言之，以身作則必不可少。
在更為普遍的情況中，對(duì)于金錢激勵(lì)和非金錢激勵(lì)而言，有效的激勵(lì)系統(tǒng)需滿足六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。
第一、員工準(zhǔn)確知道其作用和公司的期待。
第二、人們有完成預(yù)期結(jié)果所需要的能力、權(quán)力、信息和資源。
第三、員工確切知道“優(yōu)秀”是什么樣子的，所以釋放更高績效的關(guān)鍵因素就在于積極性和意愿，從而能夠展現(xiàn)出所要求的行為。
第四、將獎(jiǎng)金與“良好”的行為和結(jié)果適度聯(lián)系在一起。
第五、組織運(yùn)用公正和準(zhǔn)確的系統(tǒng)，衡量結(jié)果和評(píng)估績效。
第六、也是最后一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，人們就績效是否偏離理想標(biāo)準(zhǔn)，以及以何種方式偏離，可以頻繁地獲得有建設(shè)性的反饋意見。
最后總結(jié)幾個(gè)重點(diǎn)：
業(yè)績提成不是萬能的，但是大鍋飯是萬萬不能的。
獎(jiǎng)金來源可以多樣化，控制小部門的業(yè)績，公司整體的業(yè)績比例逐步調(diào)整。
對(duì)于年輕人，職業(yè)晉升和學(xué)習(xí)、鍛煉的機(jī)會(huì)重于獎(jiǎng)金。
獎(jiǎng)金差距過大對(duì)于激勵(lì)的作用適得其反。
內(nèi)部競賽、排名的激勵(lì)作用不亞于獎(jiǎng)金。
非物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)（正式、非正式的肯定和鼓勵(lì)，對(duì)家庭成員的關(guān)懷等）在一定條件下的激勵(lì)作用大于獎(jiǎng)金。
要企業(yè)長期保持使命感并且高效管理，分配制度就必須謹(jǐn)慎思考，不能讓大家在奮斗的時(shí)候三心二意，更不能讓奮斗者吃虧。請(qǐng)找找你公司現(xiàn)在獎(jiǎng)金制度的毛病，把這些毛病改了，你會(huì)看到公司新的變化。（本文核心觀點(diǎn)摘自《反僵化：企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)新路徑》）
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