作為一名管理者，你是否在工作中遇到過如下問題：
每次下達的指令，發(fā)現(xiàn)員工配合度都不高。
你似乎是單位的一名“救火員”，員工遇到任何難題，都會第一時間找你去幫忙。
安排的任務(wù)，下屬總是完成的事與愿違。你希望改善，但是時間很緊，于是你不得自己去做。
以上這些問題，我們通常的解決方法要么指導(dǎo)員工如何去做，要么親力親為。但造成的結(jié)果：員工很有可能我行我素，而你也會陷入“管人太累”的狀態(tài)中無法自拔。
曾經(jīng)我讀過一本書《授權(quán)》，這本書籍給了我很大的觸動。它講述了作者（美國第七艦隊潛艇指揮官、哥倫比亞大學(xué)資深領(lǐng)導(dǎo)力導(dǎo)師）大衛(wèi)·馬凱特臨危受命，將原本管理混亂、士氣低落、倒數(shù)第一的圣塔菲號打造成太平洋艦隊中凝聚力、戰(zhàn)斗力俱佳的艦艇的故事。
作者在開篇提到了我們大多數(shù)人尊崇的管理模式，即“領(lǐng)導(dǎo)者—追隨者”模式。在這種模式下，組織的表現(xiàn)與領(lǐng)導(dǎo)者的能力聯(lián)系緊密，追隨者以完成領(lǐng)導(dǎo)下達的指令和任務(wù)為工作目標。我仿佛也看到了曾經(jīng)的自己，不禁感嘆唏噓，原來我一直沉浸在這樣的一種管理模式中卻不自知。你們是否也和我一樣，覺得每天很累但似乎也從未真正想過去改變。這到底是為什么呢？通過分析，我總結(jié)了如下幾點原因：
1.掌控權(quán)力讓你陷入“唯我獨尊”的虛榮里。
《九型人格》一書中提出：領(lǐng)導(dǎo)主義者非常有擔(dān)當和責(zé)任心，他們會設(shè)身處地地保護自己的員工，但領(lǐng)導(dǎo)主義者喜歡做決定，在工作中，不管大大小小的事情，他們都會親自過問和做決定。
這一點我深有體會，每次員工有問題，我都在告訴他們?nèi)绾稳ソ鉀Q，而不是引導(dǎo)他們獨立思考，比如：員工經(jīng)常會問我，這個客戶預(yù)算比較低，我們是否需要降價來滿足客戶需求? 通常情況下，我會讓他們收集更多的細節(jié)信息。比如競爭者的報價、客戶的預(yù)算、客戶是否只關(guān)注價格等等。當我獲得這些信息時我會得出結(jié)論然后讓員工去執(zhí)行。
事實上，這樣管理的結(jié)果導(dǎo)致我的話語權(quán)越來越大，而員工也越來越依賴我的決定。究其原因：是我骨子里的領(lǐng)導(dǎo)主義在作祟，追求權(quán)力讓我陷入了“唯我獨尊”的虛榮里，仿佛自己比所有人都要能干，甚至覺得單位缺了我就不行。這是一種典型的自我英雄主義，總以為自己為公司創(chuàng)造了巨大的價值，但實際上，太高估自己的能量和影響力就會讓自己管的事情越來越多，也越來越累。
2.領(lǐng)導(dǎo)者格局限制權(quán)利下放。
“管人太累”還有一個原因是領(lǐng)導(dǎo)者格局太小，寧愿親力親為也不愿權(quán)力下放。
馬云曾說過：“領(lǐng)導(dǎo)者永遠不要跟下屬比技能，下屬肯定比你強，如果不比你強，說明你請錯人了?！?/strong>
《杜拉升職記》里杜拉拉早期的直屬上司玫瑰就是這樣的一個典型。作為杜拉拉的直接上級，玫瑰本人很少教杜拉拉什么事該怎么辦，頗有點害怕“教會徒弟、餓死師傅”的味道。這充分暴露出她作為職場前輩缺少的胸襟和氣度。但往往這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，就只能通過親力親為來彰顯自己的重要性。雖說職場上本來就沒有老師，但如果你能培養(yǎng)一群省心的下屬，充分發(fā)揮團隊的能力，反而比你親力親為更能證明你的管理能力。
3.授權(quán)后過分干預(yù)導(dǎo)致授權(quán)失敗。
職場上當然也有一部分領(lǐng)導(dǎo)者是希望可以授權(quán)給下屬從而減輕自己的工作。但往往授權(quán)過后會發(fā)現(xiàn)很多問題，控制不了自己干預(yù)的心態(tài)就會演變成教導(dǎo)或者干脆下放的權(quán)力收回。
我曾經(jīng)有一位同事小娜，她工作很努力也很細心，每周三會定期上交給領(lǐng)導(dǎo)一份宴會收益表，這個表需要更新已經(jīng)發(fā)生的活動收入以及統(tǒng)計未發(fā)生但新確認活動的預(yù)計收入。當她從銷售協(xié)調(diào)員被提拔為對內(nèi)銷售主管時，她雖然將這份工作安排給了銷售協(xié)調(diào)員小平，但每周三我都看到她依然不停地做這個表。
有一次我終于忍不住問道：“為什么你還在做這個，不是已經(jīng)交給小平了嗎？”她一臉無奈的回復(fù)：“小平每次做的都不對，不是漏了這個活動就是有一些還未更新。說了幾次也沒啥用，所以我就自己做了，這樣任務(wù)完成的還能快一些。這就是典型的授權(quán)后過分干預(yù)，導(dǎo)致授權(quán)失敗的案例。
當我們理解了造成這種局面的原因，你是否發(fā)現(xiàn)原來“領(lǐng)導(dǎo)者—追隨者”的模式很難戒掉，到底如何才能轉(zhuǎn)變這種方式，打造輕松高效的管理團隊呢？這本書也給出了我們具體的方法：即建立“領(lǐng)導(dǎo)者—領(lǐng)導(dǎo)者”管理模式。
書中并未給出“領(lǐng)導(dǎo)者—領(lǐng)導(dǎo)者模式”的直接定義，但它是本書的核心觀點：主張調(diào)動員工的積極性，建立一種“自下而上”的管理模式，通過打造全員領(lǐng)導(dǎo)力從而使管理者和員工共同勾勒藍圖，完成未來目標。而當你建立起這種管理模式，你會發(fā)現(xiàn)你不僅輕松很多，而組織運行也將更高效；更為重要的是，即使有一天你離開了這個團隊，這些員工也能獨當一面，因為你培養(yǎng)了無數(shù)個領(lǐng)導(dǎo)者。
1.“領(lǐng)導(dǎo)者-領(lǐng)導(dǎo)者”模式的核心是自下而上的管理，發(fā)揮全員領(lǐng)導(dǎo)力。
“領(lǐng)導(dǎo)者-領(lǐng)導(dǎo)者”模式主張下放決策權(quán)，讓員工參與進來?？赡芎芏嗳藭苫?，作為一線員工如何能參與領(lǐng)導(dǎo)呢？當我看了《授權(quán)》這本書，我突然想到我朋友小路，他曾分享過一次難忘的經(jīng)歷，如何在人手稀缺的部門里，發(fā)揮集體智慧和領(lǐng)導(dǎo)力，超額完成最終目標。
他曾經(jīng)加入一家籌備的五星級酒店，到崗時，市場銷售部除了部門領(lǐng)導(dǎo)和他以外，只有四名員工。但是籌備的事情非常多，既要拿到競爭酒店的報告、還需要拓展客戶，同時老板要求他協(xié)助公關(guān)部推廣酒店公眾號，目標是開業(yè)時要做到1萬個粉絲。
對于銷售來說，每天的任務(wù)是開拓市場積累客戶資源，那么其他的任務(wù)該如何做呢？于是小路決定發(fā)動全員領(lǐng)導(dǎo)力，每個員工直接負責(zé)一個任務(wù)，比如：A員工負責(zé)收集競爭酒店信息；B員工負責(zé)吸引粉絲；C員工負責(zé)客戶資源等。每一個負責(zé)人都有權(quán)利去召開會議、商討對策，由于員工都被分配到任務(wù)需要其他成員的支持，所以成員之間互相推諉的情況比較罕見；而小路只需要把控大的方向?qū)崟r跟進階段目標的完成就可以了。這就是“領(lǐng)導(dǎo)者-領(lǐng)導(dǎo)者”模式的一個縮影。
2.“領(lǐng)導(dǎo)者—追隨者”模式 vs “領(lǐng)導(dǎo)者—領(lǐng)導(dǎo)者”模式
《安家》房似錦一直是努力奮斗的形象，作為一個店長，因為內(nèi)心還是渴望賺錢，以爭取更多業(yè)務(wù)為工作核心，所以在遇到老油條提出的“通道房”問題上她采用的就是親力親為來樹立領(lǐng)導(dǎo)形象，其實這就是“領(lǐng)導(dǎo)者-追隨者”的典型模式。在電視劇中她的人設(shè)由于家庭環(huán)境的影響，讓她以賺錢作為工作的主要目標是能讓人理解的；但是作為一名店長，這種領(lǐng)導(dǎo)者-追隨者的模式只能讓她推崇凡事爭當先鋒和表率的理念，而下屬整體的能力并沒有得到很好的鍛煉，所以他們門店的業(yè)績始終大部分還是來源于她本人。那么這兩種模式到底有什么區(qū)別呢？我們通過簡單梳理，就發(fā)現(xiàn)其實不一樣的地方主要有三點：
所以，如果你希望自己做一名輕松高效的管理者，那么打破傳統(tǒng)的管理模式就尤為重要。
1.“領(lǐng)導(dǎo)者-領(lǐng)導(dǎo)者模式”第一步：重塑“授權(quán)”。
作者認為：授權(quán)程序本身就是剝奪了人們的權(quán)力，因為授予權(quán)力從本質(zhì)上有一種操縱別人的感覺。你賦予員工權(quán)力員工才能行使權(quán)力，這并非是一種主動的行為。所以他提倡了新的行為準則叫決策權(quán)下放，即：領(lǐng)導(dǎo)者確定目標而員工有廣闊的自主權(quán)，當考慮具體做法時，員工不需要考慮我是否有這樣的權(quán)力，而是一種自發(fā)的行為模式，只要是有利于目標的實現(xiàn)，那么所有的行為不會受到條條框框的約束，你可以實施你認為行之有效的方法。
書中提到了船員想要申請休假需要6級領(lǐng)導(dǎo)批準的故事。這讓我也想起了我曾經(jīng)的下屬跟我抱怨：為什么部門領(lǐng)導(dǎo)每次都要臨近假期才批準我是否可以休年假？通常臨近假期的時候機票太貴而且行程安排也很困難。因為出去旅游我需要提前去協(xié)調(diào)家人的時間，所以每年的年假大部分都被我浪費了。
學(xué)習(xí)了這本書才明白，真正的決策下放是在不偏離目標的前提下員工自行安排，只要工作完成合理，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該允許并同意這些正常的訴求。然而大部分的企業(yè)里，批準休假都是有幾級領(lǐng)導(dǎo)的簽字同意才可以。休假事小，但這嚴重影響了員工的自主權(quán)，而領(lǐng)導(dǎo)者卻不得不操心各種瑣事，長此以往自然會覺得“管人太累”了。
2.“領(lǐng)導(dǎo)者-領(lǐng)導(dǎo)者模式”第二步：尋找掌控的遺傳基因并改寫它。
第一，找出組織中有關(guān)決策權(quán)的具體政策并分析哪些可以作為決策下放的具體案例。
通常這些有關(guān)決策權(quán)的文件由部門秘書或者HR存檔，如果真正想做到?jīng)Q策權(quán)下放，首先需要做的就是挑戰(zhàn)流程，雖然這是一個痛苦的開端，但簡化流程才能做到?jīng)Q策權(quán)下放。比如：簽字流程的改進。拿我的部門舉例，如果部門領(lǐng)導(dǎo)不在，合同審批就會由我代簽，但是如果部門領(lǐng)導(dǎo)和我均不在，那員工就只能等待。所以改變簽字流程就可以作為其中的一個案例。
第二，頭腦風(fēng)暴法討論你下放決策權(quán)時的擔(dān)心。
挑戰(zhàn)流程勢必會與傳統(tǒng)管理方式相沖突。那么我們可以通過頭腦風(fēng)暴法來細化下放決策權(quán)時令人擔(dān)心的各個方面，這里我推薦魚骨圖分析法。魚骨圖法是一種可以用來分析問題的圖形式方法。運用魚骨圖法可以有助于解釋問題產(chǎn)生的潛在原因，與團隊一起運用魚骨圖法，能促進團隊內(nèi)部就問題產(chǎn)生的原因及應(yīng)對方法達成共識。
以改進簽字流程為例，各個級別的同事均有不同程度的擔(dān)心：
魚骨圖分析法
通過梳理，我們發(fā)現(xiàn)：根據(jù)二八定律，領(lǐng)導(dǎo)會主要把控大方向，一般性合同可能就并不會太在意，他更在乎的是重要的合同和重要的生意跟進情況；對于部門主管，傳統(tǒng)管理模式中處于承上啟下的作用，部門主管通常會把控生意的各個方面以及每個合同審核情況；對于員工來說，雖然決策權(quán)下放省去了很多等待的時間，但會擔(dān)心能力不足無法承擔(dān)合同的風(fēng)險。
通過魚骨圖的分析，每個層級的擔(dān)心就非常清晰明朗。這里需要強調(diào)的是：頭腦風(fēng)暴中，必須要鼓勵員工敞開心扉，否則無法獲得全部擔(dān)心的要素。例如：每人發(fā)一張紙條去寫下自己所擔(dān)心的點然后統(tǒng)一交給秘書繪制魚骨圖。
第三，一起討論如何解決這些問題。
通過討論，我們可以得出初步的結(jié)論：
a.對合同主要風(fēng)險做闡明并培訓(xùn)員工注意事項。
b.對于重要合同可以進行金額設(shè)置從而完成決策權(quán)下放。
比如：以50萬金額的合同作為一個分界線。50萬以上的合同必須由部門領(lǐng)導(dǎo)或者主管簽署確認，并主動反饋重點合同的跟進情況，這樣中層領(lǐng)導(dǎo)會繼續(xù)擁有一部分的決策權(quán)，而部門領(lǐng)導(dǎo)的決策權(quán)則基本下放成功；而50萬以下的合同，如果部門主管或者總監(jiān)不在，員工可讓在場的其他同事幫忙檢查批準后即可簽字生效。
通過這樣的流程改進，每個員工都可能幫其他人審閱合同，而自己草擬的合同也會被他人審閱，這樣一來就發(fā)揮了群體智慧，而員工的主動參與和積極能動性也大大提高。
正如本書作者所述：花精力去監(jiān)管工作流程會使組織的工作效率降低，而花精力去優(yōu)化工作流程本身會使組織更有效率。
3.“領(lǐng)導(dǎo)者—領(lǐng)導(dǎo)者”模式第三步：克制提供解決方案的沖動。
當我們改進了流程，在真正實施過程中大概率會碰到員工出錯或者結(jié)果不理想的局面。這時候作為領(lǐng)導(dǎo)者一定要克制提供解決方案的沖動，否則就會導(dǎo)致決策權(quán)下放徹底失敗。
如何克制提供解決方案，首先我們需要了解錯誤背后的原因，分析員工到底為什么會犯錯。
舉例：小娜升職后，宴會收益表交由小平全權(quán)負責(zé)后，小平卻總會出現(xiàn)犯錯的情況。
分析：我會直接問小娜，你是否有想改變這樣因為下屬犯錯而不得不親力親為的現(xiàn)狀？你是否有嘗試過改變，和小平進行一次開誠布公的談話去發(fā)現(xiàn)真正犯錯的原因？原因可能有如下兩個方面：
a.時間緊張導(dǎo)致工作完成質(zhì)量不高。
因為每次集團發(fā)給我們最新的收益表通常在周二上午，只有一個下午的時間去核對系統(tǒng)并更新數(shù)據(jù)，時間太緊張；
b.依賴心理導(dǎo)致責(zé)任心不強。
如果真的錯了，小平認為，小娜姐會幫助她檢查，這是典型的依賴心理和缺乏責(zé)任心的表現(xiàn)。
實際上，上述的過程我曾經(jīng)是自己找小娜的下屬小平解決了問題，這是一種錯誤的做法。真正踐行“領(lǐng)導(dǎo)者—領(lǐng)導(dǎo)者模式”不能直接干預(yù)下屬的解決方法，而是要幫助下屬學(xué)會主動分析，找出問題所在。如果我能鼓勵小娜主動和小平開展對話找到犯錯的原因，小娜也就能進一步找出解決問題的辦法，那么這件事情就可以在她的能力范圍內(nèi)得到解決。我的做法雖然解決了事情，但是小娜的管理能力并沒有得到提高，下次她再遇到管理的問題，她依然很難知道如何正確處理。
4.“領(lǐng)導(dǎo)者—領(lǐng)導(dǎo)者模式”第四步：鼓勵員工追求卓越而非減少錯誤。
諾貝爾化學(xué)獎獲得者瓦拉赫提出：學(xué)生的智能發(fā)展都是不均衡的，都有智能的強點和弱點，他們一旦找到自己智能的最佳點，使智能潛力得到充分的發(fā)揮，便可取得驚人的成績。這一現(xiàn)象人們稱之為'瓦拉赫效應(yīng)'。
相比較木桶理論鼓勵員工全面發(fā)展，瓦拉赫效應(yīng)讓我們也明白：在工作中，員工也是各有所長?！邦I(lǐng)導(dǎo)者—領(lǐng)導(dǎo)者”模式至關(guān)重要的另外一點就是鼓勵員工追求卓越，而不是讓他在工作中減少錯誤。
比如：在我管理的團隊中，有兩種不同性格的銷售人員，一種是非常外向，每天充滿干勁外出跑客戶的員工，還有一種像小娜一樣，她是一個性格很溫和但是不愛外出跑客戶的女孩，這樣的人似乎很難做好銷售。但小娜目前已經(jīng)被提拔為對內(nèi)銷售的主管，主要負責(zé)電話營銷，因為她總能很耐心的去回答各種刁鉆問題，即使和客戶不見面，她的業(yè)績依然也保持得不錯。我們給予了她應(yīng)得的升職機會和獎勵報酬，而她在新的崗位上雖然也有一些問題和挫折，但如果老板能看到她的長處，就不會總揪著員工的問題不放，而是給與員工更多的空間去追求卓越。
小結(jié)：作為領(lǐng)導(dǎo)者，工作中總會面對員工提出的各種問題和困難，關(guān)鍵在于如何處理。管理是一門學(xué)問，如果你覺得管人太累想要徹底改變，自然也不能一蹴而就。想要輕松高效的管理，那么就需要做到如下幾點：
首先，我們要重塑“授權(quán)”，通過決策下放發(fā)揮員工的主觀能動性；
其次，要發(fā)現(xiàn)掌控的基因并努力改寫它，通過頭腦風(fēng)暴等方法商量對策；
再次，在改進流程的過程中，遇到員工出錯或者顯而易見的問題，要克制提出解決方案的沖動；
最后，“瓦拉赫效應(yīng)”告訴我們，要鼓勵員工追求卓越而非減少錯誤。
“領(lǐng)導(dǎo)者—領(lǐng)導(dǎo)者”模式打造全員領(lǐng)導(dǎo)力，你就能告別“管人太累”的境況，做一名輕松高效的領(lǐng)導(dǎo)者。更讓你為之振奮的是，你打造出來的團隊，即使有一天你離開了，這個企業(yè)依然也能人才輩出。正如作者前言所說：因為人人都是天生的領(lǐng)導(dǎo)者！
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