一、要始終貫徹事前預(yù)防重于事后維修的思想
這個(gè)目標(biāo)傳統(tǒng)上只圍繞設(shè)備可動(dòng)率展開。目前，我們逐步引導(dǎo)由可動(dòng)率單一目標(biāo)過渡到可動(dòng)率、成本和人員能力三個(gè)目標(biāo)。這樣可以更好地指導(dǎo)維修管理的方向，反映公司和工廠發(fā)展中的需求。我們推薦這三個(gè)指標(biāo)逐步作為對(duì)工廠（車間）考核的公司級(jí)一級(jí)指標(biāo)。
我們可以圍繞這三個(gè)指標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)鏈分解，生成二級(jí)指標(biāo)，如圍繞可動(dòng)率的檢修計(jì)劃執(zhí)行率、故障措施整改率、設(shè)備完好率、點(diǎn)檢執(zhí)行率等。這些指標(biāo)按照我們目前的想法，是封閉在車間內(nèi)部，由車間直接考核工段和班組。
日本人經(jīng)常講“零目標(biāo)”，比如零缺陷、零故障、零浪費(fèi)，我們的目標(biāo)中，敢不敢挑戰(zhàn)這些“零”呢？
2、有計(jì)劃：正是由于維修管理需要持續(xù)性的堅(jiān)持，所以才要有計(jì)劃。
要督促維修工段圍繞目標(biāo)制定計(jì)劃，把二級(jí)指標(biāo)落實(shí)到計(jì)劃中，并公示出來。目前最大的問題，就是很多工段沒有一個(gè)明確的計(jì)劃，工作跟著生產(chǎn)走，跟著故障走。
我們應(yīng)該有長期、中期目標(biāo)和計(jì)劃，并根據(jù)這些計(jì)劃分解為短期可執(zhí)行計(jì)劃。
3、有標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)化可謂是做好維修工作的一個(gè)訣竅，所以這樣說，是因?yàn)榫S修的復(fù)雜性決定的。
“復(fù)雜的事情簡單化，簡單化的事情標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化的事情持續(xù)化。”這是來自豐田體系的一句名言。維修看著復(fù)雜，但只要我們堅(jiān)持做好標(biāo)準(zhǔn)化，就會(huì)把它做簡單，做持久。
維修的標(biāo)準(zhǔn)有什么？這些標(biāo)準(zhǔn)就是作業(yè)要領(lǐng)書、設(shè)備管理基準(zhǔn)書、點(diǎn)檢基準(zhǔn)、保養(yǎng)基準(zhǔn)、操作規(guī)程、潤滑圖表等這些我們通常所說的“機(jī)臺(tái)文件”。各車間一定要從日常故障、維修作業(yè)中去不斷積累和完善這些標(biāo)準(zhǔn)，并結(jié)合這些標(biāo)準(zhǔn)去培訓(xùn)人員，才能在沉淀中，不斷把工作做得越來越好。
二、維修具體應(yīng)該做什么？
這個(gè)問題，大家或許都會(huì)說我們做了這么多年，維修該干什么怎么會(huì)不知道？其實(shí)不然，現(xiàn)在我們所做好的，應(yīng)該只是冰山一角。
從故障形成機(jī)制來講，我們要做的工作無非一是在故障前，一是在故障后。
而故障前，又要按照兩種情況來對(duì)待：
針對(duì)強(qiáng)制劣化：我們知道，強(qiáng)制劣化是指設(shè)備使用、保養(yǎng)不當(dāng)造成的劣化。比如違章操作、潤滑不良、灰塵、水氣等環(huán)境因素造成的設(shè)備早期磨損，這些“強(qiáng)制劣化”的因素，都是可以預(yù)防的。目前我們的對(duì)策就是針對(duì)微缺陷的操作工人自主保全，和針對(duì)復(fù)雜缺陷的維修工的專業(yè)點(diǎn)檢。
針對(duì)自然劣化：自然劣化取決于零部件的質(zhì)量和壽命，屬于自然磨損，是無法避免的，但可以通過定期定量保全來提前采取對(duì)策。
故障后，我們要做的也同樣有兩個(gè)方向：
恢復(fù)：在最短時(shí)間內(nèi)處理故障，恢復(fù)生產(chǎn)。同時(shí)，研究如何快速修復(fù)同類故障，通過作業(yè)要領(lǐng)書和培訓(xùn)來展開。
防止復(fù)發(fā)：就是研究對(duì)策，防止同樣的故障再次發(fā)生。
目前我們的大多數(shù)工作都圍繞故障后展開，而且也做不到位。故障前預(yù)防的架子是都有了，但形式化的東西太多，更多是為了檢查和貫標(biāo)。
下面的圖形比較完整地表達(dá)了維修到底該干什么，我們看看自己的車間到底開展了多少？
1、故障維修及管理
發(fā)生故障后，要沿著兩個(gè)方向來管理故障：
方向1：修好故障：
首先是盡快恢復(fù)，這個(gè)過程需要“高手”，也正是太多的故障培養(yǎng)了許多真正的“高手”。但這些“高手”的背后，是公司背負(fù)的損失。
能不能把大家都培養(yǎng)成高手？這就要坐下來，針對(duì)發(fā)生過的，修理時(shí)間長的故障，研究快速修復(fù)的方法。然后編制出《故障維修作業(yè)要領(lǐng)書》，再通過單點(diǎn)課（OPL）培訓(xùn)教給所有維修工。
有一個(gè)指標(biāo)叫“平均故障恢復(fù)時(shí)間”，就是來源于此。
方向2：防止復(fù)發(fā)：
我們提出過所謂防止故障再發(fā)的“四要素”，就是：
1）
2）
3）
4）
這4個(gè)要素，比較精準(zhǔn)地描述了防止故障再發(fā)生的方法。
一工廠涂裝車間在這方面有許多積累，在故障管理和控制方面有自己的特色和經(jīng)驗(yàn)，他們的“零停臺(tái)活動(dòng)”小組和“八步工作法”值得大家借鑒。
2、預(yù)防性作業(yè)
1）
為什么要做點(diǎn)檢？其實(shí)就是要通過維修人員的日常巡回檢查，來動(dòng)態(tài)發(fā)現(xiàn)設(shè)備缺陷，掌握設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)。為此，我們要求針對(duì)所有設(shè)備編制《設(shè)備點(diǎn)檢基準(zhǔn)卡》，維修工根據(jù)《基準(zhǔn)卡》來檢查設(shè)備，并做記錄。
點(diǎn)檢不只是檢查，還包括對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題，能當(dāng)時(shí)處理的要立即處理，不能立即處理的，編制到節(jié)假日針對(duì)性修理計(jì)劃里來實(shí)施。
現(xiàn)在的問題是，我們?cè)S多維修工的點(diǎn)檢，只是拿著筆在記錄上去畫圈。我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)維修工一定要佩帶工具，試問，如果連工具都不帶，如何開展設(shè)備檢查？如何及時(shí)處理缺陷和不良？又如何能防止故障發(fā)生？如果把點(diǎn)檢做成畫圈，不如不做。建議車間不妨檢查一下，我們車間是不是有“畫圈點(diǎn)檢”，有多少人真正地在認(rèn)真點(diǎn)檢？
我們推薦過車間要做好“三級(jí)確認(rèn)”，班長每天、工段每周、主任不定期確認(rèn)，才能真正保證點(diǎn)檢做到實(shí)處。
2）
從2011年開始，我們廢除了傳統(tǒng)蘇聯(lián)式的年度計(jì)劃。原因是蘇聯(lián)式的計(jì)劃沒有針對(duì)具體設(shè)備的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，表單太多，缺乏針對(duì)性，及工時(shí)定額不再適應(yīng)現(xiàn)在設(shè)備復(fù)雜性大幅度提高的實(shí)際情況。
去年四季度，我們布置了師承豐田體系的定期定量保全，并以此代替?zhèn)鹘y(tǒng)的年度計(jì)劃。
為什么要做定期定量保全計(jì)劃？個(gè)別車間因不理解而未開展，其實(shí)，這是我們目前唯一對(duì)應(yīng)設(shè)備自然劣化的預(yù)防性對(duì)策。如果不做，就會(huì)發(fā)生重大的突發(fā)故障，并影響產(chǎn)品質(zhì)量。
我們的定期定量保全，推薦大家做定期緊固（如夾具、定位）、定期潤滑（換油、注油）、定期調(diào)整（如吊具、滑撬）、定期檢查（把握不了更換周期或沒必要定期更換的點(diǎn)）、定期更換（軸承、皮帶、接頭、夾緊塊、接觸器等周期規(guī)律明顯的易損件）、定期備份（程序、數(shù)據(jù)）、定期檢測（如導(dǎo)軌、鏈條）、定期校準(zhǔn)（如傳感器）等。大家看看，這些如果不做，積累下來，是不是會(huì)誘發(fā)重大故障，是不是會(huì)影響產(chǎn)品質(zhì)量？
希望至今還沒有開展的車間，盡快把這項(xiàng)工作開展起來。二工廠涂裝車間在這方面投入了許多的精力，盡管維修人員不大理解，但車間還是強(qiáng)力進(jìn)行了推動(dòng)。他們的老維修人員講：希望多做點(diǎn)有技術(shù)的活，其實(shí)，相對(duì)于故障修理講，預(yù)防保全就是很簡單。
3）針對(duì)性修理
由此我們可以發(fā)現(xiàn)，針對(duì)性修理也是一種預(yù)防計(jì)劃，只是隨機(jī)性強(qiáng)些，相當(dāng)部分來源于動(dòng)態(tài)發(fā)現(xiàn)的問題和缺陷。
大家都知道維修人員加班多，加班其實(shí)就是來自針對(duì)性計(jì)劃，但我們可以通過預(yù)防維修作業(yè)，來逐步壓縮隨機(jī)發(fā)生的問題，進(jìn)而逐步減少針對(duì)性計(jì)劃，減少加班。
如何做好預(yù)防保全，我們發(fā)布過《定期定量保全管理規(guī)定》、《設(shè)備工裝點(diǎn)檢管理規(guī)定》兩個(gè)三級(jí)文件，大家可以參照。
3、自主維修
多數(shù)車間認(rèn)為清擦就是擦灰，其實(shí)不然，清擦要做三樣工作：一是擦凈污染，二是消除污染源和改善防護(hù)，三是同時(shí)點(diǎn)檢設(shè)備缺陷。一廠焊裝車間很早就有一句話：“清掃就是檢查”，說明他們對(duì)清掃的理解比較到位。
三、維修工的培訓(xùn)與評(píng)價(jià)
從2009年11月我們提交的第一個(gè)報(bào)告開始，我們?cè)诠径啻翁岬骄S修工是核心技術(shù)工種，目前這種提法已經(jīng)取得公司的認(rèn)同。原因是，維修工要掌握的技術(shù)很復(fù)雜，工種培訓(xùn)周期長、投入多，一個(gè)好的維修工，即使是大中專和職業(yè)學(xué)校畢業(yè)，沒有兩三年的個(gè)人努力和公司培養(yǎng)，也很難“成手”。這點(diǎn)和工序工簡單培訓(xùn)后可以上崗形成了鮮明對(duì)比。
所以我們經(jīng)常向公司提，維修工應(yīng)該作為“資源”來保護(hù)，人事上要有特殊的管理政策，盡量不使用臨時(shí)工，保證維修隊(duì)伍的穩(wěn)定性。而且由于社會(huì)資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足公司發(fā)展的需要，維修工的培養(yǎng)也要有提前量。
車間管理好維修工，要做兩件事：
一是要積極開展培訓(xùn)，建立自己的造血能力。
車間的培訓(xùn)，可以以單點(diǎn)課為主，這種“十分鐘”、“單課題”、“化整為零”的培訓(xùn)，可以見縫插針，適合在生產(chǎn)的夾空里提升技能。當(dāng)然利用休息時(shí)間做系統(tǒng)的基礎(chǔ)培訓(xùn)也很重要。
培訓(xùn)素材從哪里來？那就是我們強(qiáng)調(diào)的《作業(yè)要領(lǐng)書》。故障維修、點(diǎn)檢作業(yè)、修理作業(yè)中，凡是比較復(fù)雜的過程，都可以編制《作業(yè)要領(lǐng)書》，要鼓勵(lì)維修人員每個(gè)人都編寫，作為車間的知識(shí)沉淀。這些要領(lǐng)書經(jīng)過轉(zhuǎn)化，就是OPL教材。幾年下來，這些要領(lǐng)書可以有幾百、上千份。《作業(yè)要領(lǐng)書》是車間維修最好的知識(shí)積累和繼承方式。
一廠總裝車間從03年就開始編制作業(yè)要領(lǐng)書，現(xiàn)在要求維修班組每周做一次OPL培訓(xùn)，如果不做，就要在獎(jiǎng)金中考核。試想，如果堅(jiān)持下來，每個(gè)人一年都能學(xué)到50項(xiàng)以上的“點(diǎn)技能”，那是多大的收獲？如果能堅(jiān)持下去，維修工會(huì)個(gè)個(gè)都成為“高手”。
設(shè)備設(shè)施科要求外網(wǎng)維修人員每人每周寫一份作業(yè)要領(lǐng)書，對(duì)快速提升新工人的技能也發(fā)揮了重大作用。
二是評(píng)價(jià)，通過評(píng)價(jià)發(fā)揮維修人員的自覺性。
維修人員的評(píng)價(jià)比較復(fù)雜，MAZDA和豐田把維修人員能掌握的設(shè)備類型、臺(tái)數(shù)都拿出來評(píng)，并使用雷達(dá)圖的方法來檢閱班組人員能力的平均度。TFTM對(duì)維修工的評(píng)價(jià)主要體現(xiàn)在勞動(dòng)態(tài)度、開動(dòng)率水平、個(gè)人技能三個(gè)方面，我們可以參考。
維修工要做那么多的事，不象操作工，生產(chǎn)線一轉(zhuǎn)就必須跟著轉(zhuǎn)，維修工更多地靠自覺性，沒有評(píng)價(jià)的激勵(lì)，是很難做到的。
現(xiàn)在以人事部和技術(shù)部為主導(dǎo)，正在規(guī)劃和建設(shè)公司層面的維修人員培訓(xùn)和評(píng)價(jià)體系，在不久的將來，會(huì)全面推出。
四、維修基礎(chǔ)管理：
車間維修的基礎(chǔ)管理相當(dāng)重要，理由是有太多的東西需要整理、積累，它們都是做好維修的重要支撐。
1、
以前我們總覺得，目視板是用來展示的，是花架子；現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)，目視板是最好的管理工具。
維修工段應(yīng)該有目視板，通過目視板，可以讓車間領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員、維修管理人員，乃至每個(gè)維修工，都知道階段目標(biāo)、計(jì)劃實(shí)施情況、故障移動(dòng)曲線、成本情況、故障或停臺(tái)記錄、缺陷記錄、項(xiàng)目情況、作業(yè)記錄、缺陷整改情況、培訓(xùn)課程、人員評(píng)價(jià)等等，可以上板的東西太多太多。日常動(dòng)態(tài)更新的目視板是監(jiān)督和管理好維修，整理管理思路，公開各類信息的最佳工具。
一廠總裝車間的目視板值得推介，原因是他們的目視板緊密結(jié)合維修管理的流程，所有的表單都是對(duì)工作的支持，沒有一張是為了貼出來參觀的，而都是為了支撐工作的。建議大家去看看。
那些只為展覽的目視板，不要也罷。
2、
前面說過，維修工更需要自覺性，因?yàn)樗麄兒蜕a(chǎn)線的同步性關(guān)聯(lián)并不緊密，大多數(shù)作業(yè)都是要自覺安排進(jìn)行的。而他們要做的事卻很多，而且都很復(fù)雜。
我們考慮到維修的專業(yè)性，才建議各車間設(shè)置維修工段，并設(shè)置段長和TPM專項(xiàng)。前者主要管理人員、計(jì)劃和作業(yè)，后者管理我們這里羅嗦這么多的煩瑣業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、方法推進(jìn)，特別要推進(jìn)自主維修。但還需要和公司相關(guān)部門協(xié)調(diào)，爭取他們的理解。
維修人員的日常行為需要有一個(gè)工段來管理，但管什么？不只是管考勤，更重要的是管維修人員的安全作業(yè)，管工具、勞保用品配備，管作業(yè)行為的自覺性，管維修計(jì)劃的按時(shí)保質(zhì)完成。
沒有一個(gè)自覺的隊(duì)伍，不能調(diào)動(dòng)他們的積極性，要做好車間維修工作，真的很難。
“要我做”是壓出來的，“我要做”是帶出來的。
3、
新版體系文件，把技術(shù)管理寫進(jìn)去了，這是維修下車間必須做的。技術(shù)管理做什么？就是收集、整理、歸類各種用于支持維修的信息、資料，這些是車間維修的最大財(cái)富。這些東西包括：
1）
2）
3）
4）
5）
6）
7）
8）
9）
10）
其實(shí)，只要我們留心，可以積累的東西可能還有很多。車間要為維修工段創(chuàng)造條件，我們說維修工段要有電腦，要有資料柜，要有陣地，就是因?yàn)榫S修需要管理和積累的東西很多。
二工廠就很有預(yù)見性，從設(shè)備安裝調(diào)試時(shí)開始，工廠領(lǐng)導(dǎo)就督促各車間做好維修的技術(shù)管理工作，當(dāng)時(shí)他們叫“設(shè)備檔案”。
五、不同環(huán)境、階段的不同對(duì)策
各車間在推進(jìn)TPM時(shí)，不同程度遇到過困惑。
其實(shí)，我們反對(duì)簡單地照搬國外的“先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)”，大家齊步走，整齊劃一地做TPM的某一步。管理的精髓，是把別人好的東西，結(jié)合自己的特點(diǎn)，找到適合自己的方法。
下面的描述或許能解答大家的部分疑惑。
1、
保全班或中班是學(xué)自豐田體系的做法?；鞠敕ㄊ?，把預(yù)防性作業(yè)拿出來，由一伙專門人員去做。這是由于預(yù)防性作業(yè)和生產(chǎn)計(jì)劃的關(guān)聯(lián)度不大的特點(diǎn)決定的，可以這樣來組織。
我們都知道維修有“聚堆現(xiàn)象”，一旦出現(xiàn)問題，真正解決問題的是少數(shù)人，后面往往圍著一堆人在看熱鬧或打下手。我們何不把這些“打下手”的，技能相對(duì)弱些的人員調(diào)出來，專門去做預(yù)防維修。我們的老維修工不是說想要多做點(diǎn)有技術(shù)的工作嗎？那就讓他們多去做故障維修和培訓(xùn)，讓修故障比較弱，但動(dòng)手能力可能比較強(qiáng)的人（包括車間普遍反應(yīng)作用不大的那些新工人）來做保全。這樣可以充分發(fā)揮維修人員的資源。
我們可以把維修作業(yè)分成自主維修——專業(yè)預(yù)防維修——故障維修/在線點(diǎn)檢幾個(gè)等級(jí)，分別由操作工人、中班（不倒班）、維修班來做。這樣的組合，能發(fā)揮人員的最大效率。當(dāng)然，為照顧個(gè)人成長，也可以階段性地進(jìn)行人員對(duì)流。
TFTM西青工廠，基本消滅了節(jié)假日加班檢修，而且開動(dòng)率保持很高，就和中班在發(fā)揮巨大作用有關(guān)。
當(dāng)然，我們不是每個(gè)車間都可以成立中班，要根據(jù)車間的具體情況和班制來安排。一廠總裝、沖壓、二廠焊裝、涂裝都成立了類似性質(zhì)的班組。
2、
各車間有不同的情況，維修工作重點(diǎn)不應(yīng)該也不可能相同。如焊裝車間設(shè)備多、夾具多、電極多，必須重視操作工人的自主維修；故障高發(fā)期間（如一廠涂裝曾經(jīng)的經(jīng)歷和二廠涂裝），應(yīng)側(cè)重故障的管理，逐步過渡到預(yù)防性作業(yè)；開動(dòng)率高的車間，一定要重視預(yù)防性維修，否則隨著設(shè)備的逐步磨損，故障就會(huì)逐漸增多（如一、二廠總裝）。
3、
不同的設(shè)備，維修策略不應(yīng)該完全相同。主要有：
1）
2）
3）
4）
聯(lián)系客服
