集團(tuán)企業(yè)往往是跨區(qū)域經(jīng)營，業(yè)務(wù)觸角涉及不同的區(qū)域，就像案例中提到的，集團(tuán)公司下面不僅有多個(gè)子公司，甚至還有海外公司。集團(tuán)總部要想有效管控這么多的子公司，確實(shí)難度不小。不過，這并非沒有可行的辦法。既然能發(fā)展到集團(tuán)企業(yè)，自然在經(jīng)營上有出色的地方，管理規(guī)范化和現(xiàn)代化也應(yīng)積累一定經(jīng)驗(yàn)。下面就集團(tuán)企業(yè)如何管控子公司，有以下六大舉措供參考：
1、戰(zhàn)略管控。
戰(zhàn)略管控主要是基于集團(tuán)總部的戰(zhàn)略層面，從集團(tuán)戰(zhàn)略制定和分解，再從戰(zhàn)略指導(dǎo)和咨詢，或從戰(zhàn)略監(jiān)督和評估，都是集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管控各子公司的有力抓手。戰(zhàn)略管控，要求集團(tuán)總部扮演戰(zhàn)略經(jīng)營和管理方向及政策的制定者、推進(jìn)者、咨詢者、監(jiān)督者四種角色：集團(tuán)的戰(zhàn)略經(jīng)營和管理政策制度，都由集團(tuán)總部統(tǒng)一制定，然后下發(fā)到各子公司，這是集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略經(jīng)營和管理政策制度制定者的角色。在集團(tuán)總部下發(fā)相關(guān)文件后，集團(tuán)總部定期要求各子公司匯報(bào)工作，這是集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略經(jīng)營和管理政策制度推進(jìn)者的角色。在戰(zhàn)略經(jīng)營和管理政策制度執(zhí)行過程中，各子公司有什么不明白的，或是遇到有什么阻力和困難的，集團(tuán)總部給予咨詢和指導(dǎo)，必要時(shí)給予支持，這是集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略經(jīng)營和管理政策制度咨詢者的角色。為了更好監(jiān)督落實(shí)集團(tuán)總部的戰(zhàn)略經(jīng)營和管理政策制度，集團(tuán)總部會定期不定期下派工作巡視組或?qū)徲?jì)組（巡視組或?qū)徲?jì)組代表集團(tuán)總部），或通過開通舉報(bào)電子郵箱的方式（注意保護(hù)舉報(bào)人），對各子公司經(jīng)營和管理情況進(jìn)行監(jiān)督，這是集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略經(jīng)營和管理政策制度監(jiān)督者的角色。四種角色從戰(zhàn)略層面，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)總部對各子公司的有效管控，其效果的可以預(yù)見的。
2、品牌管控。
每一個(gè)集團(tuán)企業(yè)都有一個(gè)統(tǒng)一的品牌標(biāo)識，無論其子公司有多少個(gè)，背后所形成統(tǒng)一的品牌定位管理、品牌傳播管理、品牌資產(chǎn)管理，注定了集團(tuán)總部與各子公司榮辱與共。因?yàn)榧瘓F(tuán)總部與各子公司都是用一個(gè)品牌，所以，集團(tuán)總部與各子公司是相互關(guān)聯(lián)、密切相關(guān)的。不同的是，作為集團(tuán)總部承擔(dān)了品牌管理主導(dǎo)者角色，各子公司承擔(dān)了支持者角色。既然集團(tuán)總部是品牌管理的主導(dǎo)者，那么在品牌管理方面，集團(tuán)總部有更大職責(zé)和使命：在品牌的定位方面，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)制定和設(shè)計(jì)品牌的標(biāo)識、價(jià)值觀、項(xiàng)目、經(jīng)營規(guī)劃等品牌定位相關(guān)工作，各子公司按照集團(tuán)總部品牌管理定位要求執(zhí)行和實(shí)施。在品牌傳播上，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)品牌宣傳媒介渠道、宣傳理念、代言人、經(jīng)費(fèi)審批等品牌傳播工作，各子公司配合集團(tuán)總部的品牌宣傳工作。在品牌資產(chǎn)方面，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)品牌資料、品牌注冊、品牌價(jià)值評估、品牌信譽(yù)、品牌知識產(chǎn)權(quán)等品牌資產(chǎn)工作，各子公司配合和支持集團(tuán)總部的品牌資產(chǎn)管理工作。集團(tuán)總部對品牌管理的管控，實(shí)際上就是對整體集團(tuán)包括各子公司的管控。
3、財(cái)務(wù)管控。
雖然集團(tuán)總部和各子公司在財(cái)務(wù)上各自獨(dú)立核算，但并不影響集團(tuán)總部對各子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管。為了更好加強(qiáng)集團(tuán)總部對各子公司財(cái)務(wù)狀況及資產(chǎn)運(yùn)行進(jìn)行有效監(jiān)控，集團(tuán)總部可以采取以下措施加強(qiáng)對各子公司的財(cái)務(wù)管控：一是要求各子公司定期向集團(tuán)總部匯報(bào)財(cái)務(wù)狀況。集團(tuán)總部在對各子公司所匯報(bào)的諸如資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、庫存盤點(diǎn)表、利潤表等，要進(jìn)行細(xì)致審查，對發(fā)現(xiàn)的財(cái)務(wù)問題及時(shí)解決。二是建立健全集團(tuán)財(cái)會管理制度。無論是會計(jì)核算，還是現(xiàn)金管理，或是預(yù)算管理、固定資產(chǎn)管理、成本費(fèi)用管理等有關(guān)財(cái)會管理制度，需要集團(tuán)總部從頂層設(shè)計(jì)的高度規(guī)范財(cái)會管理制度，并監(jiān)督各子公司的執(zhí)行情況。三是對財(cái)務(wù)人員實(shí)行定期調(diào)派。由集團(tuán)總部財(cái)務(wù)中心作為財(cái)務(wù)人員委派制度的管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)籌管理集團(tuán)總部及各子公司的財(cái)務(wù)人員，及委派人員的資格審查、職務(wù)任免、考核獎(jiǎng)罰、工作交接、崗位培訓(xùn)、輪崗交流。四是建立集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫。為了更好加強(qiáng)各子公司財(cái)務(wù)信息的管理，集團(tuán)總部可以建立集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫，并要求各子公司財(cái)務(wù)人員及時(shí)將所屬公司的財(cái)務(wù)信息及時(shí)錄入到集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫中，這樣一來集團(tuán)總部就能及時(shí)了解各子公司的財(cái)務(wù)狀況，發(fā)現(xiàn)問題也能第一時(shí)間解決。五是對各子公司的投資和融資活動進(jìn)行有效監(jiān)管。各子公司有投資和融資需求，必須上報(bào)集團(tuán)總部審批同意才能進(jìn)行投資和融資活動，這有利于集團(tuán)總部對各子公司投融資活動進(jìn)行有效監(jiān)管。六是強(qiáng)化集團(tuán)總部內(nèi)部審計(jì)的職能。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)中心有專門的審計(jì)部門，其代表集團(tuán)總部對各子公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，定期不定期對各子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)，對于各子公司發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)問題進(jìn)行查實(shí)并上報(bào)集團(tuán)總部，其直接向集團(tuán)總部董事會負(fù)責(zé)。
4、人力管控。
人力資源作為企業(yè)的第一資源，對于企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。因此，集團(tuán)總部對各子公司的人力管控，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是集團(tuán)總部人力資源中心的指導(dǎo)監(jiān)督職能。集團(tuán)總部人力資源中心與各子公司的人力資源部直接進(jìn)行工作對接，各子公司人力資源部入職的人員需要經(jīng)過集團(tuán)總部人力資源中心的入職審查，或是直接通過集團(tuán)總部人力資源中心招聘。集團(tuán)總部人力資源中心是整體集團(tuán)人力資源體系的神經(jīng)中樞，承擔(dān)著指導(dǎo)和監(jiān)督各子公司設(shè)計(jì)和完善人力資源管理體系，培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)集團(tuán)優(yōu)秀的人力資源工作人員，傳遞集團(tuán)總部先進(jìn)的人力資源管理理念和做法，調(diào)控各子公司的人工成本，定期聽取各子公司人力資源部的工作匯報(bào)。二是集團(tuán)總部人力資源中心的審批審查職能。集團(tuán)總部人力資源中心對各子公司重大人事異動，如人員晉升、人員加薪、人員免職、人員任命等，承擔(dān)著審批審查職能，各子公司有關(guān)重大人事異動需經(jīng)上報(bào)集團(tuán)總部人力資源中心審批同意。對于基層崗位（非核心崗位、非重要崗位）的人事異動，各子公司可以有自主權(quán)，但如果涉及到核心崗位和重要崗位的人事異動，則須上報(bào)集團(tuán)總部人力資源中心審批同意，這樣做的目的一方面可以讓各子公司有一定人事自主權(quán)，另一方面也減少集團(tuán)總部人力資源中心不必要的工作量。
5、權(quán)責(zé)管控。
有權(quán)意味著要承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，有權(quán)必有責(zé)，有責(zé)必?fù)?dān)當(dāng)。如果集團(tuán)總部與各子公司的權(quán)限和職責(zé)劃分不清，往往會造成集團(tuán)總部與各子公司的矛盾更加凸顯，不僅影響整體集團(tuán)的管理效率，甚至?xí)碚麄€(gè)集團(tuán)的管理混亂。因此，集團(tuán)總部需要做好兩個(gè)方面的工作：一是明確集團(tuán)總部各子公司的權(quán)責(zé)劃分。通過頂層設(shè)計(jì)，把集團(tuán)總部的權(quán)限和職責(zé)以及各子公司的權(quán)限和職責(zé)，以制度文件的形式明確下來，涉及到集團(tuán)總部審批權(quán)限和職責(zé)范圍的，由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)，各子公司按照要求及時(shí)上報(bào)和配合集團(tuán)總部的工作，涉及到各子公司審批權(quán)限和職責(zé)范圍的，由各子公司負(fù)責(zé)，集團(tuán)總部不干預(yù)，但如果各子公司該做的事情沒有做好的，集團(tuán)總部可以進(jìn)行問責(zé)和糾正。二是建立集團(tuán)責(zé)任問責(zé)制度。建立集團(tuán)責(zé)任問責(zé)制度，目的是為了強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部工作責(zé)任制，嚴(yán)格規(guī)范集團(tuán)內(nèi)部管理，對于集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的失職、瀆職、過失等啟動相應(yīng)的問責(zé)機(jī)制，這樣做的目的可以提高集團(tuán)所有工作人員的責(zé)任意識。無論是決策權(quán)，還是審批權(quán)，或是建議權(quán)，集團(tuán)內(nèi)部的權(quán)限管理需要通過制度的形式規(guī)范管理，這樣一來，無論是集團(tuán)總部，還是各子公司都可以依照執(zhí)行，減少了相互推諉、相互扯皮的現(xiàn)象。
6、文化管控。
企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂所在。作為集團(tuán)總部，必須站在戰(zhàn)略的高度做好整個(gè)集團(tuán)的企業(yè)文化的建設(shè)工作，所以集團(tuán)總部可以通過以下兩個(gè)方面加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的文化管控：一是培育集團(tuán)公司企業(yè)文化核心價(jià)值觀。集團(tuán)公司企業(yè)文化核心價(jià)值觀是整個(gè)集團(tuán)的價(jià)值追求，集團(tuán)的經(jīng)營管理活動都圍繞這集團(tuán)公司企業(yè)文化核心價(jià)值運(yùn)作，所以培育集團(tuán)公司企業(yè)文化核心價(jià)值觀至關(guān)重要。集團(tuán)公司企業(yè)文化核心價(jià)值觀包括核心理念、經(jīng)營宗旨、發(fā)展使命、精神追求、文化宗旨、管理理念等六個(gè)方面，共同形成了集團(tuán)公司完整的企業(yè)文化核心價(jià)值觀。集團(tuán)總部的職責(zé)就是設(shè)計(jì)和制定集團(tuán)公司企業(yè)文化核心價(jià)值觀，并培養(yǎng)和傳播集團(tuán)公司企業(yè)文化核心價(jià)值觀，通過培養(yǎng)和塑造統(tǒng)一的集團(tuán)公司企業(yè)文化理念和氛圍，提高集團(tuán)內(nèi)部的凝聚力和向心力，并在行為規(guī)范上進(jìn)行嚴(yán)格要求和監(jiān)督落實(shí)。各子公司的職責(zé)是傳達(dá)和執(zhí)行集團(tuán)公司企業(yè)文化核心價(jià)值觀，并在經(jīng)營和管理上嚴(yán)格執(zhí)行，將貫穿落實(shí)集團(tuán)公司企業(yè)文化核心價(jià)值情況定期向集團(tuán)總部匯報(bào)。二是集團(tuán)企業(yè)文化制度化。光有文字性的企業(yè)文化是不夠的，還需要通過制度化的形式，在績效考核、晉升降職、獎(jiǎng)勵(lì)處罰、人員培訓(xùn)、招聘錄用等方面得到最大體現(xiàn)，才能讓集團(tuán)企業(yè)文化真正落地并開花結(jié)果，最終達(dá)到枝繁葉茂的目標(biāo)。
在集團(tuán)化管理模式下，分權(quán)和集權(quán)總是一個(gè)有爭議的話題，兩者之間的利弊都很明顯：分權(quán)意味著權(quán)力下放各子公司，好處在于各子公司擁有了很大的自主權(quán)，能夠承擔(dān)起自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的職責(zé)，減去了集團(tuán)總部的很大的工作，同時(shí)各子公司可以根據(jù)市場的變化及時(shí)調(diào)整經(jīng)營決策。壞處在于集團(tuán)總部對各子公司的情況無法掌控，各子公司經(jīng)營出現(xiàn)問題，集團(tuán)總部很難察覺，集團(tuán)總部對各子公司缺乏了解的情況下無法給予各子公司在業(yè)務(wù)和管理上的有力支持。集權(quán)是在集團(tuán)總部的統(tǒng)一管理下，其好處在于各子公司重大決策都需要經(jīng)過集團(tuán)總部的同意，集團(tuán)總部可以第一時(shí)間知道各子公司的情況，集團(tuán)總部所下發(fā)的決定和制度在各子公司能夠得到觀察執(zhí)行，集團(tuán)總部的權(quán)威性明顯得到加強(qiáng)，集團(tuán)總部對各子公司的掌控得到明顯提高。壞處在于各子公司缺乏一定的自主權(quán)和靈活性，當(dāng)市場變化時(shí)，各子公司很難及時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略，各子公司應(yīng)變能力受到限制。
要想魚和熊掌都能兼得，就需要在集團(tuán)總部與各子公司的協(xié)同配合和資源整合上做文章。在協(xié)同配合方面，集團(tuán)總部在整個(gè)集團(tuán)中扮演神經(jīng)中樞和智慧大腦的角色，是各子公司強(qiáng)有力的指揮決策中心，重大決策和審批在集團(tuán)總部，遇到緊急情況，集團(tuán)總部可以發(fā)揮快速決策、快速響應(yīng)的機(jī)制，非重大決策和審批事項(xiàng)可以下放各子公司，但事后必須及時(shí)上報(bào)集團(tuán)總部。集團(tuán)總部是所有信息和資源匯聚地，各子公司若有需要，集團(tuán)總部會給予支持。集團(tuán)總部圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)將經(jīng)營指標(biāo)分解到各子公司，集團(tuán)總部在這一過程中只扮演監(jiān)督者、咨詢者和支持者的角色，具體執(zhí)行由各子公司負(fù)責(zé)。在資源整合方面，集團(tuán)總部就是各子公司的后勤補(bǔ)給基地，集團(tuán)總部會利用總部的優(yōu)勢，給各子公司最合適的服務(wù)和支持，并解決全局性的問題，至于各子公司自身問題由各子公司自己解決，解決不了的再上報(bào)集團(tuán)總部給及協(xié)助解決。
集團(tuán)管控需要結(jié)合自身的實(shí)際情況，適時(shí)梳理合適的集團(tuán)管理體系，既能規(guī)避管理風(fēng)險(xiǎn)，又能提升管理效率，這是集團(tuán)企業(yè)最明智的選擇。
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