1.“錯(cuò)位”或“缺位”的績效考核職能使企業(yè)績效考核工作有效推動“雪上加霜”；
績效考核是企業(yè)一把手工程，但并非企業(yè)一把手“閉門造車”而成，而是由更專業(yè)的部門-人力資源部主導(dǎo)，其它部門及企業(yè)一把手共同參與完成。然而，在案例中真正主導(dǎo)制定績效考核方案的部門人力資源部卻“缺位”，從“各部門也心有不服，認(rèn)為老板只是故意壓低績效成績”等來看，部門對績效考核方案的認(rèn)同度不高。在這種情況下，A企業(yè)“績效考核方案”順利、有效推行下去是一種“奢望”。
2.公司績效考核動機(jī)不明；
從案例提供信息來看：A公司實(shí)施“績效考核”似乎更像是“長官意志”。無論對A公司考核者還是被考核者而言，考核似乎只是“扣工資”的一種手段而非通過考核發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)而改進(jìn)，通過考核發(fā)現(xiàn)能力差距進(jìn)而提升，以使企業(yè)、員工業(yè)績、能力持續(xù)提升。因而對于考核的“抵觸-三個(gè)部門都默契的相互打高分”自然也就不足為怪了。
3.績效指標(biāo)的設(shè)定沒有考慮到項(xiàng)目型中小企業(yè)的特點(diǎn)；
項(xiàng)目型企業(yè)由于其管理的典型特點(diǎn)，公司運(yùn)營往往以項(xiàng)目為核心進(jìn)行，人員管理以臨時(shí)組建的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為主，其它為輔。而就A公司目前考核而言，主要從專業(yè)性、工作完成情況、服從性方面進(jìn)行，很難確保項(xiàng)目快速、準(zhǔn)確、高效滿足客戶個(gè)性化需求，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的順利交工，也不利于項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的積累、二次創(chuàng)新等。
4.合理的、科學(xué)的績效指標(biāo)量化標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)績效考核相對準(zhǔn)確、可操作的基礎(chǔ)，然而從案例提供信息來看，尚看不到；
合理、科學(xué)的績效指標(biāo)量化標(biāo)準(zhǔn)是績效考核的基礎(chǔ)，不同的考評者對于缺乏量化的績效考核指標(biāo)進(jìn)行考核時(shí)，大多憑其主觀印象進(jìn)行，最終導(dǎo)致不同考評者考核，考核結(jié)果差異較大。
5.“績效考核”缺乏溝通與反饋。
A公司績效考核方案從制定到考核似乎都是老板一個(gè)人在“自編自演”，企業(yè)HR部門也就起了個(gè)“傳話筒”的作用。毫不夸張地說，老板的這個(gè)績效考核方案HR自己可能還沒完全整明白呢又如何去跟各部門順利溝通推進(jìn)呢。這些不難從“……畢竟老板和HR并未參與項(xiàng)目，對各部門工作的實(shí)際情況既不了解，也無法判斷好壞?！鲍@悉。
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