跨部門的溝通協作是業(yè)界難題，任何一個公司都會遇到或多或少或嚴重或不那么嚴重的跨部門溝通協作的問題，如何做好跨部門的溝通協作，公司層面需要機制保障，個人層面也需要提升意識和認識。具體來說，以下四個方面是我們需要建設和改善的：
1、建立共同的目標。
建立共同的目標是跨部門協作的基礎，因為部門和部門之間本來都各有各的事情、立場、角度，理論上你的事和我的事不一樣（雖然也是在一個公司共同的大目標之下），所以如果跨部門一起協作時，就需要把工作任務變成彼此共同的工作任務，目標變成彼此共同的目標，把你的事和我的事變成同一件事。那么要么就是在部門常設的工作職責中明確各自在業(yè)務鏈條上承擔不同角色和職責，一起做好這個鏈條上的協同工作；要么就是基于一個專項的工作任務，明確來自不同部門的成員和工作職責，大家圍繞該專項工作任務目標開展團隊協作，很多公司職能制組織架構（第一個要么）+虛擬團隊（第二個要么）機制就是為了解決這種情況。
2、訴求共同利益，獲得雙贏。
在建立共同目標基礎之上，還要訴求共同的利益。跨部門要協作好從約束角度來說就是明確各人（部門）的職責，你做那個我做這個，但多少還是有些不夠（如果職業(yè)化程度足夠高，其實也夠了），所以還要從利益獲得角度給予促使，這個利益是需要協作的各方都能獲得利益，而不能有人贏有人虧，那么虧的人下次就不想合作了，所以要一起去尋找到共同的利益點。
一般來說跨部門協作如果已經建立了共同的目標，我們只要基于目標做好考核和激勵方案，最基本的共同利益其實也已經建立起來了（項目考核激勵）。除此之外，大家一起做的這個事情有沒有價值，對公司的價值是什么，對做的人（部門）的價值是什么，大家是不是發(fā)自內心覺得想做有意義做有必要做，這些也很重要。換句話說，如果這件事情所有人或部分人是不想做的（前提是人沒問題），那就要去思考是不是事情本身值得（管理層）再討論下。
3、同理心，提升合作意識。
前面1和2更多是在組織層面要去思考和機制建設的事情。而本點則是需要參與跨部門協作的當事人個體具備的思維和意識。跨部門協作尤其需要成員們心態(tài)平和、主動配合，相互體諒、相互支持，因為我們并不保證前面1和2已經做的非常完善齊備了，那么是不是就可以說因為1和2有問題，所以跨部門協作就可以做不好，顯然也不行。合作性好的人能一起互相理解配合把不好做的事情做好，合作性差的人哪怕每個人能力都很強也不一定能把協作的事情做好，因為各自為事。
所以要請我們問問自己，你的合作性怎么樣，你是不是具有良好的同理心，能替他人考慮，能站在對方角度考慮問題，還是遇到問題總覺得都是誰誰誰的問題，先挑他人的毛病，其實挑毛病是比較容易的事情，而體諒和支持并不容易。
同時，我們需要在招聘新同事的源頭加強，去考量應聘人的合作性和同理心的狀況，讓公司更多一些合作性佳的伙伴。
4、發(fā)展格局，更高一層（公司）利益至上。
跨部門協作出問題，常常是因為各自站在自己的立場角度，首先關注自己的利益獲得或者受影響的問題，所以會出現互相指責、推諉等狀況發(fā)生，說到底就是考慮自己考慮的有點多了。有各自的立場和角度也并不是不對，人之常情，但格局差強人意。其實，我們真的需要跳出來站在更高一個層面去看看要跨部門協作的這個事情，把考慮的優(yōu)先級先公司再個人（部門）。因為本人（本部門）和公司利益看起來不一樣，但實際上是一樣的，公司如果真的出了問題，我們誰也無法置身事外，都會受影響，公司發(fā)展的好，分享和分配也都是落在員工頭上。所以不讓雷鋒吃虧是公司要做的，愿意在協作中為了公司的利益自己吃點虧則是我們要做的。
除以上四點外，很多時候協作的工作結果好壞也會影響協作開展的如何。團隊協作的好能促進最后的工作結果好，同時因為工作結果好更加促進后面的團隊協作更好。打勝仗的時候彼此更加容易體諒和包容，過程中的發(fā)生問題也更容易正向積極的去復盤，而打了敗仗就比較容易互相指責罵娘，這是人性。就像踢球，踢贏了大家開心，有個后衛(wèi)失誤漏了一個球，有個前鋒單刀沒進也多半拍拍肩膀下次加油，如果踢輸了，那就前鋒指責后衛(wèi)大漏勺，后衛(wèi)指責是前鋒你門前那么多機會抓不住。那么就讓我們一起多打點勝仗，在勝利中建立和培養(yǎng)跨部門之間的的革命戰(zhàn)斗友誼吧。
最后分享一個故事，剛好有一段內容很可以作為案例分享。
井岡山會師有兩支部隊，一支是朱德和陳毅南昌起義的部隊，以前是國民黨的軍隊，是正規(guī)軍；另一支是毛主席秋收起義的部隊以及井岡山當地整編的土匪，是泥腿子軍。井岡山會師整編后前者整編成28團，后者整編成31團，兩個團一開始老是吵架，經常互懟，28團認為自己人多槍多，武器好、能打仗，覺得秋收起義部隊武器差、衣著破爛，因而看不起31團；31團的戰(zhàn)士則認為，自己工農分子多、共產黨員多，而南昌起義部隊有些粗暴作風和軍閥習氣，紀律觀念不強，是“油子兵”。一開始打仗兩個團也是各自為政配合不怎么樣。后來陳毅發(fā)現了這個問題，就做了兩件事把問題解決了：
第一件事是兩個團的干部互換，你調一些到我這里做連長排長，我也調一些到你那里做黨代表，本來涇渭分明的兩個團因為干部互換就變的你中有我我中有你，能力也得到了互補，于是彼此溝通打交道更加容易了。
第二件事是因為南昌起義的這個團武器比較好，打仗的時候常常作為主力部隊，所以繳獲的戰(zhàn)利品很多，而秋收起義的這個團因為武器差，經常只有配合的份，戰(zhàn)利品很少陳毅就去做通思想工作，讓28團分一部分戰(zhàn)利品給31團。28團的戰(zhàn)士挑著盛滿子彈的大籮筐到31團的駐地，有的戰(zhàn)士還把自己磨得锃亮的“家底子”也獻了出來。31團的干部戰(zhàn)士大為感動，他們刷標語、喊口號，感謝28團的支援。后面兩個團的配合協作就越來越好，不再分彼此。
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