來源：方亭侯 作者：舒芳、魯佳

隨著國內(nèi)疫情得以控制，復工復產(chǎn)的工作推進，整個社會生活也在慢慢步入正軌。許多餐飲行業(yè)的從業(yè)者在疫情前期都積極承擔起社會責任，幫助社區(qū)居民，關(guān)心自身員工。但現(xiàn)在，他們也面臨著更嚴峻的問題：社會消費行為改變了。如何應(yīng)對挑戰(zhàn)，從而將企業(yè)推向一個新的臺階呢？我們認為餐飲零售化就是化危為機的一個重要機會，而且也極具迫切性。

可以梳理一下餐飲行業(yè)的現(xiàn)狀。

一、餐飲業(yè)如何在零售渠道場景滿足消費者需求是一個新的萬億級藍海市場

數(shù)據(jù)來源：中信研究-吃出來的大生意

2017年中國廣義餐飲(包含外出就餐和食品消費)市場規(guī)模約合 8.2 萬億，其中餐飲服務(wù)業(yè)消費規(guī)模4.33萬億（其中正餐消費規(guī)模3.27萬億，占比約達80%），通過零售渠道消費規(guī)模3.87萬億（其中通過農(nóng)貿(mào)市場+大型商超規(guī)模3.4萬億，占比約達90%）。但近10年數(shù)據(jù)來看，農(nóng)貿(mào)市場份額在不斷減少，超市渠道+線上的份額在不斷提高。

數(shù)據(jù)來源：中信研究-吃出來的大生意

通過數(shù)據(jù)我們可以看出，大家出門吃飯，主要目的還是以正餐為主，買食材回家做飯或快速即食，一般還是會去農(nóng)貿(mào)市場、超市和街邊小店。

餐飲業(yè)經(jīng)過30年的發(fā)展，行業(yè)集中度依然很低，餐廳與零售，都是解決百姓日常飲食的重要平臺，但也是兩個獨立且平行的萬億級的行業(yè)，我們先來看下餐飲與零售業(yè)代表行業(yè)集中度的的CR5分布（圖）

數(shù)據(jù)來源：中商情報網(wǎng)、上市公司財報及餐飲行業(yè)協(xié)會

數(shù)據(jù)來源：零售行業(yè)協(xié)會及上市公司財報

從這兩個行業(yè)的集中度分布來看，我們觀察到餐飲業(yè)96%以上的客戶都呈現(xiàn)出零散化、區(qū)域化的形態(tài)，行業(yè)集中度非常低。目前餐飲企業(yè)的市占率最高的也不到1%（以上數(shù)據(jù)為截止到19年1-6月數(shù)據(jù)）。過往20年，餐飲產(chǎn)品未標準化導致的中國餐飲業(yè)的連鎖化率不足10%，而中國零售業(yè)態(tài)基本都是連鎖化的模式，導致的餐飲業(yè)與零售業(yè)CR5比例的巨大差別。

最近兩年，隨著城鎮(zhèn)化帶來的城市生活方式普及，社會生活節(jié)奏加快，以及消費者健康意識的提升，餐飲零售化這個概念被越來越多餐飲和零售行業(yè)的人士提及和討論，也使得我們開始觀察這兩個獨立且平行的萬億級的行業(yè)可交集的機會，兩個行業(yè)的邊界開始模糊了：

比如盒馬里邊可以現(xiàn)買海鮮現(xiàn)加工的場景，就是將菜市場加工的環(huán)節(jié)搬到了零售場景，讓消費者可以在超市里吃飯，這就是在零售場景中提供了一個餐飲服務(wù)。

再看7-11便利店的鮮食，鮮食是為了滿足消費者一日五頓飯的需求，7-11用加熱即食的餐飲形態(tài)的產(chǎn)品滿足了消費者的飽腹需求，讓消費者可以在便利店吃飯，也分流了一部分原來準備去小餐飲店吃飯的顧客。

特別是這次疫情的爆發(fā)后，餐廳都開始與零售渠道合作售賣產(chǎn)品，餐飲業(yè)的產(chǎn)品如何在零售渠道場景滿足消費者的需求，是一個非常巨大的市場機會！

二、餐飲零售化是餐飲企業(yè)改變行業(yè)格局的絕佳機會

數(shù)據(jù)來源：平安證券研究所2019年數(shù)據(jù)

萬億級的藍海市場待開拓，餐飲企業(yè)需要重新定義消費場景

根據(jù)歐睿的數(shù)據(jù)估計，在2020年，生鮮市場規(guī)模將達5萬億元，預估同比增速近5%。在渠道分布上，菜市場等傳統(tǒng)渠道占比一半以上，現(xiàn)代超市占比約40%，電商占比不足7%。

傳統(tǒng)菜市場和商超等零售渠道依然是最主要的生鮮消費場景，占比超過90%。餐飲企業(yè)如何在這些零售渠道市場滿足消費者的餐飲需求會有非常大的新增市場空間。

傳統(tǒng)餐飲提供的是場景體驗消費，也就是說，除了菜品本身，氛圍、環(huán)境、服務(wù)都屬于消費范疇，滿足消費者社交需求和自我享受。但隨著生活水平的提高，除了傳統(tǒng)餐飲堂食和外賣市場外，消費者餐桌上的日常生鮮如何轉(zhuǎn)化成餐飲形態(tài)同樣也成為了餐飲企業(yè)的新的生意目標。

數(shù)據(jù)來源：2018年餓了么消費者研究報告

我們從消費者視角去看，消費者去這些場景買生鮮是為什么呢？他們買菜回去是為了做一道菜，可能是回鍋肉也有可能是糖醋排骨。在2018年的線上生鮮訂單的備注可以看出，消費者提出了將魚殺好、菜切塊、去皮…等需求，需求背后是希望有一種更便捷的產(chǎn)品，而在菜市場、現(xiàn)代超市或生鮮電商里邊為什么沒有完全滿足消費者需求的產(chǎn)品呢？

要根據(jù)消費場景價值鏈“重新創(chuàng)造產(chǎn)品”

重新定義產(chǎn)品，才會能擁有了產(chǎn)品的定價權(quán)。產(chǎn)品本身有差異，才能夠真正為餐飲業(yè)、零售業(yè)帶來價值。

市場在變化，最大的特點是大眾產(chǎn)品的快速過時。大家開始不滿足于買現(xiàn)有的產(chǎn)品了，我們關(guān)注產(chǎn)品溢價與產(chǎn)品低價之間的差別：當商品功能性趨同時，多數(shù)商品交易以“低價勝出”，因為消費者不會為功能外的溢價買單。

比如豬肉與青菜，在現(xiàn)階段，產(chǎn)地屬性對于消費者的購買決策影響力非常有限，對于大多數(shù)的消費者而言，此處的豬肉青菜與彼處的豬肉青菜并無太大差別，所以購買者不會為產(chǎn)地溢價買單， 而更關(guān)注價格。只有當產(chǎn)品滿足消費者的具體定制需求，而又能讓消費者感到商品的附加值，產(chǎn)品的溢價才會得以實現(xiàn)。

比如將豬肉的形態(tài)變化，變成一道回鍋肉，加熱即食。對消費者而言，簡化了其烹飪過程中的環(huán)節(jié)，使其做飯的效率更高，這就是讓消費者感知到的產(chǎn)品附加值，因此產(chǎn)品產(chǎn)生了溢價的可能性。

市場需求的分化會催生各種各樣的定制產(chǎn)品，每種不同的產(chǎn)品都滿足了客戶不同的需求?？蛻粜枨笤诓粩嘧兓臅r候，產(chǎn)品也在不斷變化。

方亭侯觀點

三、國內(nèi)餐飲零售化的代表企業(yè)：頤海國際

這是一個可以飛起來的商業(yè)模式

頤海國際是海底撈集團在餐飲零售化這個業(yè)務(wù)板塊的核心企業(yè)，該業(yè)務(wù)板塊于2007年在海底撈內(nèi)部開始孵化嘗試，于2013年正式成立公司，2016年港股上市，截止2019年底，公司市值400億元，公司財報數(shù)據(jù)，實現(xiàn)營收42.8億元，凈利潤7.19億元，凈利潤率接近17%，最近3年每年營收CAGR超50%。

對標海底撈的發(fā)展史，頤海國際只用了6年的時間，就完成了海底撈20年才達到的營收規(guī)模，同時又再造了一家市值數(shù)百億的上市公司。

通過數(shù)據(jù)對比可以看出，餐廳是一門好生意，賣產(chǎn)品是一個好的商業(yè)模式，借助餐廳品牌賣產(chǎn)品是一個可以飛起來的商業(yè)模式！這也是餐飲零售化會爆發(fā)的本質(zhì)。

拆開看頤海國際的19年銷售渠道構(gòu)成，其中海底撈集團關(guān)聯(lián)方收入占比38.8%，經(jīng)銷商收入占比54%，電商收入占比7.2%，截止2019年底頤海國際經(jīng)銷商數(shù)量達2400家，19年經(jīng)銷商收入同比18年增長82.4%！

可以看出，頤海國際的銷售額快速增長，離不開線下經(jīng)銷商體系的搭建，而搭建經(jīng)銷商體系就需要針對線下零售業(yè)的渠道特點，設(shè)計產(chǎn)品的價值鏈。不然，通過經(jīng)銷商體系，沒有好的產(chǎn)品價值鏈設(shè)計，再好的產(chǎn)品也賣不出去。

四、餐飲業(yè)和零售業(yè)應(yīng)相互賦能扶持

頤海國際的背景是餐飲業(yè)，我們看到這幾乎是中國第一個，也是唯一一個將餐飲產(chǎn)品標準化之后，生意比重上零售占比55.3%,餐飲占比44.7%的產(chǎn)品真正實現(xiàn)零售化的餐飲背景的公司。

什么叫零售化？我們文章開頭就強烈呼吁大家不要僅僅要關(guān)注“新零售”賽道代表，關(guān)注前置倉模式的生鮮電商，社區(qū)電商、社區(qū)團購等“新零售”，同時千萬不要忽略傳統(tǒng)的商超、農(nóng)貿(mào)市場這樣的“舊零售”。

從2019年的生鮮銷售結(jié)果來看，這樣“舊零售”還是占據(jù)了90%的生意比例。

我們認為的餐飲零售化，是指：“餐飲產(chǎn)品基于對零售渠道生鮮品類的研究，基于研究消費者堂食、外賣、家庭烹飪等多種需求的時間與預算分配，將適銷于線上線下渠道的產(chǎn)品，用工業(yè)化的手段研發(fā)與制造，用流通領(lǐng)域的玩法，做好品類、品牌、價格定位，將產(chǎn)品滲透到中國最大的生鮮賽道中去?！?/span>

因此，我們看到頤海國際除了一些顯性的能力：品牌影響力，自建（集約）工廠、自有品牌矩陣、研發(fā)能力、廚師團隊、地推團隊之外，還有些隱性的能力，比如：定制餐飲化的能力、渠道布局、經(jīng)銷商布局、電商矩陣等能力。

我們看到頤海國際餐飲實際做了6個品類的餐飲化產(chǎn)品，做了6個品類矩陣與品牌矩陣。從當前的業(yè)務(wù)實際產(chǎn)出來看，頤海國際同時布局了2B和2C的業(yè)務(wù)，在2B領(lǐng)域，“悅頤?！笆?B的餐飲標準化的產(chǎn)品。2C領(lǐng)域，已經(jīng)涉足火鍋底料、復合調(diào)味品、方便速食等大的品類分布。

頤海國際的案例顯示，餐飲業(yè)的品牌價值、餐飲的產(chǎn)品可零售化，餐飲本身就具備的物流能力，生鮮供應(yīng)鏈與零售企業(yè)上游的100%的重合，都使得餐飲基因的產(chǎn)品有一定的先天優(yōu)勢，可以順利的進入零售業(yè)態(tài)，如果能夠充分理解零售業(yè)態(tài)，知道零售渠道的一套玩法，餐飲零售化對于餐飲公司是一個投入產(chǎn)出極大的一個產(chǎn)業(yè)升級的方向。

業(yè)務(wù)端的生意機會，背后的核心邏輯是餐飲成本的不斷上行。餐飲零售化的產(chǎn)品與時下大熱的半成品菜、預制菜是不是一個概念呢？“ 餐飲零售化產(chǎn)品零售模式”與堂食和外賣最大的區(qū)別在于，它是一個B2B的模式，也就是說從產(chǎn)品的設(shè)計，到與消費者溝通的方式，直至與B端伙伴的業(yè)務(wù)對接能力，渠道能力等對餐飲業(yè)本身來說，都是一個全新的領(lǐng)域。

零售超市45%-65%的生鮮占比從本質(zhì)上都是為消費者的“餐飲”需求而存在的，無論是餐飲零售化還是零售餐飲化本質(zhì)上都是讓終端消費者有更好的吃飯解決方案。不管怎樣，通過零售渠道售賣的產(chǎn)品設(shè)計的核心是需要圍繞零售行業(yè)的邏輯去設(shè)計產(chǎn)品，讓生鮮產(chǎn)品通過工業(yè)革命，變成可流通且產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品，從根本上讓餐飲企業(yè)延長了產(chǎn)品線，豐富了零售企業(yè)“產(chǎn)品力”，從而可以同時提升餐飲企業(yè)和零售企業(yè)的盈利能力。

餐飲零售化與零售餐飲化背后都是消費者的需求在變化，兩個行業(yè)的互相滲透之后，邊界會模糊化。使得兩個行業(yè)也有了互相賦能，互相扶持的機會。7-11、羅森、全家等便利店鮮食食品銷售收入占比已經(jīng)達到50%-60%。盒馬鮮生、超級物種等零售內(nèi)置餐廳的產(chǎn)物形態(tài)，也是在研究人吃的服務(wù)需求，這一現(xiàn)象反映出消費者餐飲需求在乎的是吃本身，而不是在哪里吃，餐飲和零售的界限正變得模糊。

五、創(chuàng)新價值，是一個交易結(jié)構(gòu)取代另一個交易結(jié)構(gòu)的過程

方亭侯觀點

消費者在意的是去哪里吃嗎？消費者本質(zhì)上在意的是一個簡單的吃飯的解決方案。

消費者一個月至少要吃90頓飯，一線城市的消費者每人每天用在吃飯上的平均預算是58元，每個一線城市的上班族每天可支配的時間只有4個小時。餐飲的消費者80%基本都是3公里以內(nèi)的消費，消費者的宅消費催生了外賣、送貨上門的電商。但消費者需要的不僅僅是送貨形式、送貨時間上的改變，他們想要的更多。

我們自己作為消費者都知道，滿漢全席是一個偶爾的需求，波士頓龍蝦也是。這一點盒馬鮮生和超級物種已經(jīng)用生意結(jié)果顯示出來，這些食材滿足的訴求都不是一個家常的吃飯的訴求。換言之，90頓飯有多少頓可以被轉(zhuǎn)化？有沒有讓消費者真正高頻消費，且在花費上負擔得起的，可以滿足消費者吃一頓家常菜的愿望？與商務(wù)、朋友交往等社交無關(guān)的，每隔一兩天就想吃的家常菜？大多數(shù)的時候，他們向往的只是一道“媽媽的味道。”

他們需要有人幫他們將菜作基礎(chǔ)的處理，甚至將調(diào)味料全部調(diào)制好，他們哪怕是廚房小白，也可以下廚做一頓好吃的，比如辣椒炒肉、回鍋肉等好下飯，貼近“媽媽的味道”的菜式。這難道不是餐飲業(yè)最擅長的嗎？凈菜+復合調(diào)味料才是一門好生意，不僅僅是凈菜，光將肉切成絲，還是沒有解決消費者的根本問題。

我們注意到我們口中的00后，做飯成為“宅家”選手的必選項。他們是如何做飯的?美食APP的下載量在每年暑假有一個下載量的暴漲，同時小廚電的銷量同步增長這個背后的原因是什么？00后已經(jīng)加入了廚子行列，疫情期間，全國人民廚藝大漲，票圈的全國人民廚藝秀讓我們看到，年輕人做飯，是不是需要和上一代不同的解決方案：也許是更好玩、更DIY、更簡單、更高效 。

基于以上，再讓我們看看餐飲業(yè)有多少企業(yè)已經(jīng)有了“零售產(chǎn)品”，他們目前的渠道布局如何？他們的零售產(chǎn)品的邏輯符合消費者的需求嗎？

數(shù)據(jù)來源：有味財經(jīng)第52期

我們觀察到這些餐飲品牌大多數(shù)都是在電商或是在自己的門店，自建商城或是微信公眾號里銷售自己可零售形態(tài)的產(chǎn)品，并沒有像頤海一樣零售渠道的銷售占比達50%以上，這是為什么呢？

這些餐飲業(yè)已經(jīng)有了很多自己的好產(chǎn)品，為什么他們沒有將產(chǎn)品放到偌大的傳統(tǒng)零售渠道去售賣呢？在有產(chǎn)品和有“可零售化”的產(chǎn)品之間，這些餐飲業(yè)還需要做什么？才能抓住餐飲零售化這個大的商業(yè)契機呢？

我們認為創(chuàng)造一個新的商業(yè)機會，基于創(chuàng)造一個新價值的基礎(chǔ)之上。我們有沒有為行業(yè)創(chuàng)造一個新的交易結(jié)構(gòu)取代另一個交易結(jié)構(gòu)？這是值得我們所有想餐飲零售化，正在餐飲零售化的賽道上所有玩家思考的。 【完】