2017年6月20號，可能是 Uber 聯(lián)合創(chuàng)始人和時任 CEO 卡蘭尼克，最煎熬的一天。諾大的會議室里，來自Benchmark、First Round Capital 和 Menlo Ventures 的投資人，這些曾經(jīng)公開對他大加贊譽(yù)的家伙，如今卻咄咄逼人地告訴他：Uber 現(xiàn)在爛攤子一樣的局面，你得負(fù)主要責(zé)任。
卡蘭尼克：我負(fù)責(zé)背鍋
當(dāng)天夜晚，卡蘭尼克引咎辭職。2017年，Uber 爆發(fā)一連串丑聞（詳情請參見密探文章《Uber高層大震蕩！CEO休假，二把手離職，多米諾骨牌被推翻》）。根本上，這確實源自卡蘭尼克的強(qiáng)硬作風(fēng)，和他一手打造的，“不惜一切代價爭取勝利”的Uber“狼性文化”。
再說另一家公司 Zenefits，2015年還是炙手可熱的硅谷明星——創(chuàng)立兩年估值45億美元，輝煌一時無兩。但是由于創(chuàng)始人和當(dāng)時的CEO，Parker Conrad，過于追求公司發(fā)展和業(yè)績，忽視團(tuán)隊文化建設(shè)，導(dǎo)致 Zenefits 丑聞迭出，包括員工在公司抽煙喝酒甚至發(fā)生性行為，以及業(yè)務(wù)模式在一些州被判違法。隨著法院傳票到達(dá)，這家公司迎來了疾風(fēng)暴雨，迅速從高位跌落。
Parker 公開表示，在公司發(fā)展過快時，企業(yè)文化和管理跟不上。隨后他因為管理不力而引咎辭職。
2013年，Parker Conrad 攜剛創(chuàng)辦的 Zenefits 參加 TechCrunch Disrupt 大會
為什么我們要聊到這兩家公司？因為它們很具有代表性——創(chuàng)始人在公司發(fā)展壯大以后，往往會持續(xù)擔(dān)任 CEO。但創(chuàng)業(yè)取得好成績，不代表就能成為好的管理者。這兩個例子中， CEO 們的不當(dāng)管理和表現(xiàn)，給已成為獨(dú)角獸的企業(yè)，帶來了災(zāi)難性影響。
這種情況以前少有發(fā)生。在互聯(lián)網(wǎng)時代開啟前，創(chuàng)業(yè)公司從起步到融資到上市的過程中，投資機(jī)構(gòu)逐漸會占據(jù)主導(dǎo)權(quán)和掌控權(quán)。往往公司上市后，創(chuàng)始人早就不在核心管理層了。但是近年來，無論國內(nèi)外，startup 的創(chuàng)始人會一直擔(dān)任公司主要管理者，卻已經(jīng)成了共識。
為什么會發(fā)生這種變化？原因比較復(fù)雜，但是細(xì)細(xì)縷來非常有意思，也讓我們看清楚：權(quán)力是如何從投資者之手，轉(zhuǎn)移到創(chuàng)始人手中的。
要解釋清楚這個話題，我們首先需要了解：為什么曾經(jīng)，創(chuàng)業(yè)公司逐漸壯大的過程中，投資者能逐漸手握大權(quán)。
互聯(lián)網(wǎng)時代之前，一家創(chuàng)業(yè)公司想把股權(quán)轉(zhuǎn)化為金錢，主要渠道就是上市（現(xiàn)在你可能會被高價收購）。而想上市的話，就得尋找著名投行的幫助，比如高盛和摩根士丹利，以及它們在硅谷的合作伙伴。通過這些機(jī)構(gòu)向自家客戶的推薦，你的股票才可能賣個好價錢。
作為資本運(yùn)作者，機(jī)構(gòu)們判斷一家公司能否上市，有兩個重要的標(biāo)準(zhǔn)。第一，你的公司確實能通過賣東西賺錢，而不能跟現(xiàn)在這樣，只要有足夠多的用戶（哪怕都是免費(fèi)用戶） 就考慮上市。
1980年蘋果公司上市前夕，宣傳造勢強(qiáng)調(diào)的重心，就是自家產(chǎn)品賣得好賺得多：“我們公司的主要產(chǎn)品是蘋果二代個人電腦系統(tǒng)，價格從1850美元到高達(dá)5000美元...截止1980年10月31號，我們已經(jīng)賣出13.1萬臺主機(jī)?！?/span>
第二個標(biāo)準(zhǔn)，就是公司已經(jīng)連續(xù)數(shù)個季度保持盈利和收入的增長；然后管理者得能說服投行的人精們——能在上市后繼續(xù)保持這個勢頭。這是為了保護(hù)認(rèn)購股票的銀行大客戶們的利益。
很明顯，科技創(chuàng)業(yè)者們不太擅長做這些事情。他們往往專精某些領(lǐng)域，但一般不是銷售和演講。那么為了打動投行的心，投資者們就出手了——一貫做法是從大公司挖來一個履歷漂亮的高管，空降成創(chuàng)業(yè)公司的 CEO。這些人有管理成熟企業(yè)的經(jīng)驗，能帶來華爾街喜聞樂見的東西——各種數(shù)據(jù)表、產(chǎn)品技術(shù)說明書、完整的銷售計劃以及美好的未來展望。
此時公司的創(chuàng)始團(tuán)隊，就被從日常管理職位上擠走（運(yùn)氣好的話能保留 CTO 的位置）。
我們還拿蘋果舉例子：蘋果剛創(chuàng)立一年，早期投資人 Mike Markkula 就覺得，兩個創(chuàng)始人喬布斯和 Wozniak，都不夠資格管理公司。于是他拉來一位有經(jīng)驗的高管擔(dān)任 CEO，接著干脆自己取而代之。此后數(shù)年間，喬布斯一直想把 CEO 一職奪回，但都被董事會否決。至于此后他怎么如愿以償，那就是另一個很長的故事了。
Wozniak（左） 和 喬布斯（右）：那時我們太年輕......
由此我們能看出，投資人和董事會，曾經(jīng)是握有極大的權(quán)力，能決定公司最高層人事任免和發(fā)展方向的。但創(chuàng)始人被“趕下臺”后，一家公司在曾經(jīng)的 startup 階段，激昂的創(chuàng)業(yè)文化和創(chuàng)新氛圍，往往也不復(fù)存在。
不過問題不大，因為以前的創(chuàng)新速度是很慢的，一個新的商業(yè)模式被建立后，往往能維持?jǐn)?shù)年以上屹立不倒。投資者在此期間早有充裕的時間從容將股票變現(xiàn)。等到新的技術(shù)變革出現(xiàn)公司受到?jīng)_擊，那又關(guān)我何事呢？
這種投資者和華爾街左右創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展的情況持續(xù)了幾十年，直到網(wǎng)景（Netscape）公司帶來沖擊。
1995年，剛成立一年的網(wǎng)景公司上市，主打產(chǎn)品是網(wǎng)頁瀏覽器。這件事標(biāo)志著互聯(lián)網(wǎng)時代的正式開啟。同時，當(dāng)時還沒盈利的網(wǎng)景公司，首度打破了“必須賺錢才能IPO”的老規(guī)矩。投資圈意識到：公司的估值，可以基于其未來的盈利可能。此后這種思路越來越被應(yīng)用于科技公司估值。今日的特斯拉一直虧損卻市值500多億美元，我們都已習(xí)以為常。
網(wǎng)景還給創(chuàng)業(yè)圈帶來另一筆財富：其聯(lián)合創(chuàng)始人之一，Marc Andreessen，后來聯(lián)合成立了硅谷VC機(jī)構(gòu) Andreessen Horowitz（A.H.）。曾多次創(chuàng)業(yè)的 Marc，理解創(chuàng)業(yè)過程中所面臨的殘酷現(xiàn)實和難以避免的起起落落，因而對創(chuàng)業(yè)者報以支持和放權(quán)的態(tài)度。他的投資機(jī)構(gòu)憑借著“對創(chuàng)業(yè)者友好”的美譽(yù)迅速受到歡迎，并且擁有多起成功投資案例，包括 Facebook、Twitter 和 Skype。于是此后，A.H. 的投資風(fēng)格，開始被廣為借鑒，那就是：相信和放權(quán)給創(chuàng)業(yè)者。
時至今日，投資者和創(chuàng)業(yè)者的權(quán)力分配已經(jīng)反了過來。大部分情況下，后者能始終保持對自己所創(chuàng)辦公司的主導(dǎo)和管理權(quán)。這種變化的原因，除了上文提到的網(wǎng)景和A.H.，還和以下因素密不可分。
首先，科技創(chuàng)業(yè)者想要迅速掌握企業(yè)管理方法，已經(jīng)不是難事。信息在互聯(lián)網(wǎng)上的廣泛分布和傳播，讓你能查看到任何想要的知識和內(nèi)容。想系統(tǒng)學(xué)習(xí)的話，各大名校基本都提供網(wǎng)絡(luò)商學(xué)院和 EMBA 課程。而 VC 機(jī)構(gòu)和各種孵化器加速器，還會定期舉辦各種聚會，邀請知名高管講授管理實踐經(jīng)驗。
其次，技術(shù)變革日新月異，一家公司僅僅依賴一套產(chǎn)品或技術(shù)，只能坐吃山空。無論估值/市值多高，公司必須不斷創(chuàng)新和進(jìn)步，甚至不斷挑戰(zhàn)和淘汰現(xiàn)有的商業(yè)模式。隨便看看新聞，就能感受到國內(nèi) BAT 國外 FLAG 對于創(chuàng)新的迫切需求。所以創(chuàng)始人所建造的那套創(chuàng)業(yè)文化和氛圍，可能比“守成式高管”們穩(wěn)妥的企業(yè)管理經(jīng)驗，要重要得多；并且既然選擇創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)始人們往往在某些領(lǐng)域具備高瞻遠(yuǎn)矚的目光，能更好地帶領(lǐng)公司向位置的領(lǐng)域前進(jìn)。
曾經(jīng)履歷光鮮的 CEO 空降到創(chuàng)業(yè)公司，一般是為上市做準(zhǔn)備。但今天創(chuàng)業(yè)公司的持股者們，未必一定要通過 IPO 或者賣掉公司來變現(xiàn)——繁榮發(fā)展的二級市場上，未上市公司的股票交易活動已經(jīng)很常見。另外，創(chuàng)始人手中的股票，有時候可以在下輪融資時允許變賣（有比例限制，一般在10%到33%之間）——這在以前是不可想象的。這種變化的邏輯是：讓創(chuàng)始人早點(diǎn)從創(chuàng)業(yè)中獲得實際利益，能鼓勵他們從長期角度為公司打算，幫助公司更健康的發(fā)展。
最后，投資機(jī)構(gòu)面臨的環(huán)境，已經(jīng)從“賣方市場”變成了“買家市場”。什么意思呢？
以前是公司到處求投資，現(xiàn)在，只要你有好的產(chǎn)品或技術(shù)，創(chuàng)業(yè)公司分分鐘躋身“獨(dú)角獸俱樂部”，能同時受到幾十上百家 VC 們的追捧。VC 只有開出更有誘惑力的條件或更高的估值，才可能把錢投進(jìn)去。此前密探和一位投資人吃飯，她就抱怨：因為自家機(jī)構(gòu)在硅谷屬于“新人”，所以雖看中很多創(chuàng)業(yè)公司，人家卻不肯接受她家的投資。
綜合以上種種因素，創(chuàng)業(yè)公司從起步到最終IPO或者被高價收購，管理權(quán)從曾經(jīng)的投資者掌握，變成由創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊一直抓牢。很多創(chuàng)業(yè)公司留給外界的印象，也和創(chuàng)始人 CEO 牢牢綁定，比如Uber 和卡蘭尼克（“不擇手段地發(fā)展”），Snap 和 Evan Spiegel（年輕任性自我）。
總體看來，這種創(chuàng)業(yè)公司的全力變遷過程，是符合時代發(fā)展需求的。這中間當(dāng)然也有“副作用”。那就是：今天的投資機(jī)構(gòu)更多地是“被動投資者”身份，往往不能參與到被投公司的日常運(yùn)營中，這讓創(chuàng)業(yè)公司缺失了外來的監(jiān)督。所以，假如創(chuàng)始人并不是合格的領(lǐng)導(dǎo)者，只要不爆發(fā)出嚴(yán)重的丑聞，VC機(jī)構(gòu)就發(fā)現(xiàn)不了這點(diǎn)。退一步說，哪怕他們發(fā)現(xiàn)了，只要創(chuàng)始人的“壞毛病”只在公司內(nèi)部發(fā)作，而沒有影響到客戶和估值，那VC們更愿意睜只眼閉只眼，畢竟鬧出矛盾，你可能就在該公司下一輪融資中被踢出局了。
但是，只要“副作用”沒有成為常態(tài)，或產(chǎn)生的壞處比好處更多，那么我們可以預(yù)計：創(chuàng)投圈“對創(chuàng)業(yè)者放權(quán)”的友好氛圍，會繼續(xù)持續(xù)下去。這也符合圍觀群眾的認(rèn)知：首先這種氛圍會鼓勵更多人愿意創(chuàng)業(yè)；其次，自己創(chuàng)辦的公司自己管，我們覺得OK的！
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