當人們走入豐田公司的辦公場所或生產(chǎn)現(xiàn)場，會聽到一個最流行、使用頻率很高的詞匯——“改善（Kaizan）”。豐田合成的一位原社長根本正夫有一句座右銘，就是“改善、改善、再改善”。這句話道出了豐田式管理的真諦。眾所周知，豐田公司在世界制造業(yè)創(chuàng)造了令人瞠目結(jié)舌的輝煌業(yè)績。這種業(yè)績的取得，源于豐田公司創(chuàng)造并運用了一種永遠嶄新的、具有革命性的、超常規(guī)的生產(chǎn)方式——豐田生產(chǎn)方式（TPS：Toyota Production System）。伴隨著新世紀的來臨，中國制造業(yè)掀起了一股研究、引進豐田生產(chǎn)方式的“豐田熱”，眾多的人把目光轉(zhuǎn)向了豐田。為了把這一博大精深的管理體系移植到中國企業(yè)，在研究這一生產(chǎn)方式中一系列實用技術(shù)的同時，人們也在研究豐田70年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展史，研究TPS誕生的歷史背景、經(jīng)濟背景、人文背景以及歐美經(jīng)營思想對豐田生產(chǎn)方式的影響。研究之后人們會發(fā)現(xiàn)：豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)是豐田公司管理的全部，是豐田公司獨特的企業(yè)文化。在豐田的企業(yè)文化之中，人們都會發(fā)現(xiàn)一條貫穿始終的閃閃發(fā)光的金線——永不停步的“改善”（持續(xù)改善）。可以說，“持續(xù)改善”是豐田公司的重要管理理念，豐田的創(chuàng)業(yè)發(fā)展史就是一部“持續(xù)改善”的歷史，“持續(xù)改善”是豐田生產(chǎn)方式發(fā)展的不竭動力。中國有世界上堪稱最為燦爛的文化，其博大精深恐怕使用任何贊美之詞都不會有言過其實之虞?！案纳啤币辉~的發(fā)源地是中國。它的中文含義是“改變原有情況使之好一些”。日本人從中國把“改善”（日語音讀：Kaizan）兩個漢字原封不動借用到日本，而且所表達的含義也絲毫沒有改變。日語辭典上將其注解為“物事をょぃ方に改めること”，意為“改變事物向好的方向轉(zhuǎn)化”。日本民族是一個善于吸收外來文化并善于在吸收中創(chuàng)新的民族。豐田人將“改善”這個樸素得再也不能樸素、簡單得再也不能簡單的道理領(lǐng)悟、運用到了極至。“改善”這種觀念，對豐田人而言，是天經(jīng)地義而且隨處可見的。他們已經(jīng)形成了“注重細節(jié)，追求完美”的特質(zhì)，并將“改善”運用到企業(yè)管理的方方面面，而且持之以恒、不舍不棄，創(chuàng)建了具有豐田特色的文化內(nèi)涵之一——“持續(xù)改善”。不僅如此，“改善”一詞已正式演變成了英語詞匯。Kaizan（改善）由美國日資企業(yè)員工的日常生產(chǎn)管理用語，被正式收錄入New Shorter Cxford 英文詞典，并定義為：“一種企業(yè)經(jīng)營理念，用以持續(xù)不斷地改進工作方法和人員的效率等”。凡是工作場所，凡是生產(chǎn)現(xiàn)場，都存在著各種各樣的不合理現(xiàn)象（3M：Muda、Mura、Muri）無論現(xiàn)場屬于哪種行業(yè)，無論現(xiàn)場的規(guī)模是大是小，無論現(xiàn)場的生產(chǎn)手段是先進還是落后，都存在著各種各樣不合理的現(xiàn)象和需要解決的問題。只不過隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，人員素質(zhì)的提高，機械化、自動化、信息化程度的進步，不合理的現(xiàn)象會越來越少而已。從另一個角度講，舊的不合理現(xiàn)象解決了，新的層次上的不合理現(xiàn)象又產(chǎn)生了。我們通常所說的“沒有最好，只有更好”，講的就是這個道理。豐田公司正是悟透了這個樸素的道理，抓住了“持續(xù)改善”這把金鑰匙，才使企業(yè)在70年充滿激烈競爭的經(jīng)營之路上一步一步攀上新的高峰。目前，“持續(xù)改善”已經(jīng)在日本、在世界企業(yè)界公認為一種重要的管理理念，并被運用于管理實踐之中。豐田公司的“改善”活動是有著悠久傳統(tǒng)的。豐田公司的奠基者豐田佐吉正是靠著他鍥而不舍的“改善”意識，把笨重原始的木制手動織布機改造成了鐵木混合結(jié)構(gòu)的用蒸汽驅(qū)動的織布機。進而，他又進一步對織布機進行改善，研制成功了具有類似于人的“智能”，當經(jīng)線斷了或緯線用完時能自動停車以免出現(xiàn)大量不合格品的自動織布機，為日本產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化做出了巨大貢獻。豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人，被后人譽為“日本復(fù)活之父”和“生產(chǎn)管理之父”的大野耐一1945年從豐田紡織株式會社轉(zhuǎn)勤到豐田自動車株式會社時，看到在汽車工廠一名車工只操作一臺車床，一名銑工只操作一臺銑床，一名鉆工只操作一臺鉆床，而在織布廠一名女工要操作20～30臺織布機的情況，萌發(fā)了改善汽車廠生產(chǎn)方式的構(gòu)想。創(chuàng)造出了有名的“多工序操作法”和“連結(jié)式U字形生產(chǎn)線”以及汽車裝配線的“一個流”生產(chǎn)等獨特、高效的生產(chǎn)方式。建于1992年，位于日本福岡縣的豐田汽車九州株式會社宮田工廠，傳統(tǒng)的汽車裝配線已經(jīng)被改善到了人們想像不到的程度：汽車裝配線被劃分為11條按零部件功能劃分的自主分割線。生產(chǎn)線上引入了帶有升降裝置的可移動平臺。作業(yè)人員可以乘坐在平臺上進行作業(yè)，旁邊的零部件箱也跟著移動，所以能夠像處于相對靜止狀態(tài)那樣工作。這種可動式平臺還結(jié)合人體的高度和工作姿勢設(shè)計了可以上下移動的臺車，解除了作業(yè)人員半蹲著工作時身體的不適與勞累。所有這一切都是“持續(xù)改善”的結(jié)果。走進豐田公司的生產(chǎn)現(xiàn)場，到處都可以看到醒目的“改善看板”。看板的內(nèi)容分成兩部分。一邊是改善前的狀況，一邊是改善后的狀況。改善的課題、改善的著眼點、改善的措施、改善之后的效果、改善產(chǎn)生的經(jīng)濟效益、改善承擔(dān)者的姓名及其得到的獎金額都寫在看板上公布于眾。而且，“改善看板”更換的速度很快，一項改善的成果剛剛公布幾天，新的改善成果又換了上去，可見豐田公司員工參與改善的踴躍程度。豐田公司的“持續(xù)改善”不僅在本公司永不休止地進行，而且走出了國門，傳播到了海外。在豐田公司和美國通用汽車公司的合資企業(yè)NUMMI（New United Motor Manufacturing，Inc.：新聯(lián)合汽車制造公司），“Kaizan”（改善）一詞成了當?shù)孛绹鴨T工的日常用語。這里的員工被編成相當于日本企業(yè)QC小組的“作業(yè)隊”，獨立自主地對自己車間的制造、質(zhì)量、成本、安全以及其他事項負完全責(zé)任，進行自己管理自己的自主管理，進行各種各樣的改善。NUMMI是在陷入經(jīng)營困境的通用汽車公司費里蒙特工廠的基礎(chǔ)上由豐田與通用各出資50%重建的，合資企業(yè)生產(chǎn)的“新星”轎車在從裝配線上下線，其成本大大低于福特和克萊斯勒生產(chǎn)的同類車型，轟動了美國的汽車界。在美國的豐田肯塔基汽車制造公司，有一天一名美國員工向當時任該公司社長的張富士夫報喜說，他對古老的東方餐具——筷子進行了改善。這位發(fā)明者說著掏出了他的得意之作，一雙安裝在晾衣夾上的筷子，據(jù)說可以象攝子一樣便于挾菜。張富士夫微笑著說：“這個嘛，也算是改善”。一件看似近乎調(diào)侃的小事，恰恰也說明了“改善”在異種文化氛圍濃重的美國也逐漸地深入了員工心中。然而，如果把豐田公司的“持續(xù)改善”與歐美諸國本土企業(yè)的類似活動加以比較的話，就會發(fā)現(xiàn)兩者之間還存在著根本性的區(qū)別。其中最突出的一點是：在豐田公司，無論是誰提出某項改善方案，無論是部長、課長、工長還是作業(yè)人員，他就必須承擔(dān)起這項改善的責(zé)任，負責(zé)完成并獲得相應(yīng)的獎勵。歐美諸國的企業(yè)一般由管理人員或技術(shù)人員提出方案，然后責(zé)成工人去執(zhí)行，方案和落實往往是“兩層皮”，所以與豐田公司的作法相比效果截然不同。因此，有的日本學(xué)者說：“歐美各國沒有改善”。話說得雖然絕對了些，但也映襯出日本與歐美企業(yè)在“改善”上的差距。使“持續(xù)改善”取得持續(xù)效果的方法主要有兩個，那就是在豐田公司持續(xù)進行的QC小組活動和“提案活動”。“改善”，并沒有什么至深至奧的理論體系，也無須什么繁瑣復(fù)雜的程序和手段。它所需要的是認真求實的敬業(yè)精神、追求完美的細致作風(fēng)和永無止境的進取意識。在豐田公司的生產(chǎn)現(xiàn)場，在各條生產(chǎn)線的上方，高懸著這樣一幅標語——“好產(chǎn)品，好主意”。QC小組活動和“提案制度”的目的和意義在這幅標語中得到了充分的體現(xiàn)。意思是說要生產(chǎn)出好產(chǎn)品，又要拿出好主意；進而，只有持續(xù)不斷地拿出好主意，才生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品。豐田公司的QC小組是員工們進行“持續(xù)改善”的群眾性組織。它與作業(yè)或工作現(xiàn)場的正式生產(chǎn)、經(jīng)營組織有著直接的關(guān)系。豐田公司的全體員工都參加到某一個QC小組中去。包括直接的生產(chǎn)部門在內(nèi)，66，000多名員工參加到數(shù)千個QC小組當中，自主而持續(xù)地開展質(zhì)量管理、降低成本、設(shè)備保全、保障安全、清除產(chǎn)業(yè)公害、研究替代能源等方面的改善活動。與QC小組活動密切相關(guān)的是“提案制度”，也就是我們耳熟能詳?shù)摹昂侠砘ㄗh制度”。“提案制度”在豐田公司已經(jīng)有了57年的歷史。1950年6月，豐田公司現(xiàn)任名譽董事長豐田英二參觀考察美國福特汽車公司，將該公司的“建議制度”引入到豐田公司。豐田公司原副社長石田退三又將其逐步“改善”，形成了日前豐田公司持續(xù)廣泛開展的富有日本特色的“提案制度”。據(jù)統(tǒng)計，1986年豐田公司合理化建議數(shù)為2，648，710件，平均每名員工47.7件，員工參加率為95%，采用率達到了96%。自1989年以來，根據(jù)員工提出的合理化建議而減少的成本就達到了數(shù)億美元，其中僅1997年一年就減少7，200萬美元。最新資料提供：2005年豐田公司員工的合理化建議達到了60多萬件，采用率達到了99%。由此可見，合理化建議活動在豐田公司的經(jīng)營管理中的作用和產(chǎn)生的巨大效益?？梢哉f，豐田公司今天在精益生產(chǎn)上的一切成果都是通過激勵全體員工“持續(xù)改善”而帶來的。豐田公司合理化建議活動中提案的件數(shù)、參加率、采用率的變化
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向豐田人學(xué)習(xí)“持續(xù)改善”
美國管理大師彼得·德魯克針對企業(yè)指出：“企業(yè)的現(xiàn)狀是逐漸變老，……而且在很大程度上也是不可避免的?！?/span>
在當今的國際市場激烈競爭的大潮中，面對“逐漸衰老”的客觀規(guī)律，是走向“衰退”，還是“維持”現(xiàn)狀，還是“持續(xù)發(fā)展”，這是每個企業(yè)所必須面對的課題。答案當然是肯定的，每一個企業(yè)都想繼續(xù)創(chuàng)造出更高的效益，創(chuàng)造出嶄新的業(yè)績。
而能使得企業(yè)得以“持續(xù)發(fā)展”的“藥方”當中，“持續(xù)改善”是一味不可或缺的“良藥”。
“改善”源于中國燦爛的文化，也就是說我們有“改善”的深厚文化底蘊?？梢灾v，豐田生產(chǎn)方式中的每一種錦囊妙計對于我們并不算陌生。
就QC小組活動來說，遠在上個世紀70年代未，我國的許多企業(yè)都曾經(jīng)引進過。合理化建議活動的開展，在我們國家恐怕也久有歷史。但現(xiàn)在再來看，有多少企業(yè)會在管理當中提到QC小組和合理化建議活動呢？
在學(xué)習(xí)引進豐田生產(chǎn)方式的過程中，目前在眾多的企業(yè)，特別是在企業(yè)的最高決策層，普遍存在著“浮躁”的心態(tài)。豐田生產(chǎn)方式從孕育、發(fā)展到成熟，直至今日已經(jīng)歷了半個多世紀的時間。想一蹴而就，想生搬硬套，想不營造、創(chuàng)建一個具有從供應(yīng)商到生產(chǎn)鏈再到顧客群的“利益共同體”，而不精心研究豐田生產(chǎn)方式的文化內(nèi)涵，其結(jié)果只能是望“洋”興嘆，無功而返。
不要小瞧“改善”效果的點點滴滴，積土成山、集腋成裘，成功在于積累，從量變到質(zhì)變，就會出現(xiàn)戲劇性的重大成果。
“改善”貴在“持續(xù)”。以“一曝十寒”的浮躁心態(tài)學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式就莫不如不學(xué)。貴在堅持，貴在持之以恒。確信：只要堅持“持續(xù)改善”，任何一家公司都能從“改善”中獲得收益。豐田生產(chǎn)方式才能在中國企業(yè)當中生根、發(fā)芽、開花、結(jié)果！
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