在COSO最新發(fā)布的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架中，定義企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理及其重要的一個(gè)組成部分是——文化（見COSO全文解讀二），可見文化環(huán)境對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性。
本次金融危機(jī)中取得獨(dú)善其身的案例，恰恰闡釋了以管理層驅(qū)動(dòng)的培育企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)文化的重要性。
上一次金融危機(jī)已經(jīng)漸行漸遠(yuǎn)，但新危機(jī)時(shí)刻都有可能發(fā)生，整理了部分案例內(nèi)容供大家參考。
——大風(fēng)控
金融危機(jī)導(dǎo)致了經(jīng)濟(jì)和金融上的“大屠殺”，致使企業(yè)越來越重視企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM）。金融危機(jī)爆發(fā)前后，ERM在金融機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理中發(fā)揮的作用并不突出。許多大型金融公司甚至缺乏企業(yè)整體層面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)，雖有別于ERM，卻這卻是建立ERM的先決條件。
本案例作者作為美國(guó)金融危機(jī)調(diào)查委員會(huì)（FCIC）的一名工作人員，有機(jī)會(huì)采訪了眾多首席執(zhí)行官、風(fēng)險(xiǎn)部門、交易員、銀行家、監(jiān)管機(jī)構(gòu)和法規(guī)制定者，試圖了解金融公司之間的差異，為何有的成功避開了危機(jī)，而有些卻沒有。
要了解復(fù)雜的大型金融公司在金融危機(jī)發(fā)生前的風(fēng)險(xiǎn)管理狀況，我們必須尋找ERM成功的關(guān)鍵要素，而這通常不是ERM本身。
本章著重討論了一個(gè)關(guān)鍵因素，被稱為“建設(shè)性對(duì)話”，這種對(duì)話的出現(xiàn)，表明了公司的風(fēng)險(xiǎn)文化已經(jīng)達(dá)到了一定水平，包括：
（1）存在這樣的流程，可以引導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)信息流向組織最高層，并經(jīng)由決策流程處理；
（2）充分、坦率和本著相互尊重的態(tài)度對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)之權(quán)衡進(jìn)行充分討論。
作者通過分析眾多成功和失敗的案例，得出結(jié)論：
凡是成功度過危機(jī)的企業(yè)，都在決策流程中包含了“建設(shè)性對(duì)話”。
一、摩根大通（JPMORGAN CHASE）
在摩根大通，最高管理層的“建設(shè)性對(duì)話”有助于保護(hù)公司，使其在金融危機(jī)中免受重大損失。由15名成員組成的經(jīng)營(yíng)委員會(huì)是一個(gè)多元化的組織，包括“長(zhǎng)期忠誠的人，資深人士，以及外部人員?！?/p>
他們每月召開一次會(huì)議，就公司近況及其服務(wù)的市場(chǎng)展開激烈辯論。
這群人討論時(shí)非常坦率直接，有時(shí)對(duì)待CEO提出的一個(gè)觀點(diǎn)，其他人會(huì)齊聲說：杰米，這是你的愚蠢想法！
正如摩根大通的一位高管所言：
“杰米（CEO）和我都喜歡把壞消息傳出去，讓每個(gè)人都能看到…來把死貓放在桌子上?！?/em>
2006年10月，在一次月度評(píng)審中，摩根大通零售業(yè)務(wù)中的抵押貸款業(yè)務(wù)報(bào)告了次級(jí)抵押貸款借款人的違約率大幅上升。把之前各種建設(shè)性對(duì)話所收到的信息綜合在一起，吉米向公司的所有部門下達(dá)了一項(xiàng)命令，要求他們擺脫對(duì)次貸的風(fēng)險(xiǎn)敞口。
結(jié)果，摩根大通在兩年后的那次金融危機(jī)中，損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手！
二、高盛（Goldman Sachs）
高盛在公司內(nèi)部一直保持著“看似過度交流的文化；舉辦了多次正式和非正式風(fēng)險(xiǎn)討論論壇并持續(xù)提供風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告?！?nbsp;
前高盛抵押部門負(fù)責(zé)人丹·斯帕克斯（Dan Sparks）告訴FCIC員工，金融危機(jī)前兩年，他向公司高層管理人員報(bào)告了壞消息，因?yàn)樗墓ぷ魇谴_保被報(bào)告的人知道他們需要知道什么。
這讓我想起了巴菲特的那句名言：
風(fēng)險(xiǎn)來自你不知道自己在做什么！
“金融危機(jī)發(fā)生前，其實(shí)很多公司都應(yīng)該或多或少接收到了某些信息，但并不是所有公司在接收到這些信息后都能在組織內(nèi)傳遞到?jīng)Q策層并采取適當(dāng)措施?！?/section>
斯帕克斯向FCIC解釋說，他2006年12月發(fā)出郵件后，高盛高級(jí)管理層突然來訪，首席財(cái)務(wù)官維尼亞Viniar召集會(huì)議，試圖了解正在發(fā)生的事情。高盛的高級(jí)管理層決定，在抵押貸款市場(chǎng)“不要離家太遠(yuǎn)”。
2007年1月和2月，高盛對(duì)沖了其在抵押貸款市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)敞口，如果高盛沒有對(duì)問題的跡象做出如此迅速的反應(yīng)，它將無法避免巨大損失。
三、富國(guó)銀行（Wells Fargo）
富國(guó)銀行在愿景和價(jià)值觀中都強(qiáng)調(diào)了風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，將其視為公司文化的一部分：
我們希望合規(guī)和風(fēng)險(xiǎn)管理成為我們文化的一部分，成為我們行為準(zhǔn)則的延伸。
每個(gè)人都在塑造公司的風(fēng)險(xiǎn)文化。
我們鼓勵(lì)所有團(tuán)隊(duì)成員去識(shí)別和討論風(fēng)險(xiǎn)，我們應(yīng)該感謝他們這樣做，而不是懲罰他們！
富國(guó)銀行首席風(fēng)險(xiǎn)官（CRO）邁克爾·洛林（Michael Loughlin）稱，制衡的過程是“提供有效的挑戰(zhàn)”。他向FCIC提供了幾個(gè)例子，來說明他所在部門的監(jiān)督如何幫助發(fā)現(xiàn)主要業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險(xiǎn)缺陷并進(jìn)行補(bǔ)救。
甚至在某些情況下，還要對(duì)業(yè)務(wù)部門管理進(jìn)行變更。
2005年到2007年，由于我們?cè)诘盅嘿J款業(yè)務(wù)中采取了保守策略，由此喪失了4%的市場(chǎng)份額，僅在2006年就損失了1600億美元。
但，富國(guó)銀行順利度過了金融危機(jī)，沒有遭受重大損失，并以比以往更大的力量度過了金融危機(jī)。之后，利用金融危機(jī)帶來的機(jī)遇，收購了在危機(jī)中失敗的美聯(lián)銀行（Wachovia），成為了一家全國(guó)性的公司。
正所謂危中有機(jī)，這是最好的證明！
此外，本案例還分析了道明銀行的成功案例，以及金融危機(jī)中因?yàn)闆]有建立“建設(shè)性對(duì)話”文化而遭受重創(chuàng)的公司案例，包括：房利美、房地美、花旗銀行、AIG等。
另外，成功應(yīng)對(duì)了金融危機(jī)的摩根大通公司，開始飄飄然了，由于管理層的自大，在組織內(nèi)沒有堅(jiān)持建設(shè)性對(duì)話，遭受了重大損失。
果然，思想松懈就是最大的危機(jī)！
本文節(jié)選自《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理 全球最佳實(shí)踐與案例精選》第十四章，詳細(xì)內(nèi)容請(qǐng)參考書籍
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