大家都知道，企業(yè)管理有兩條主線，其中一個叫戰(zhàn)略落地，它其實(shí)解決的是企業(yè)上下層級之間的關(guān)系，這是第一條主線，我們稱之為戰(zhàn)略落地。戰(zhàn)略落地的概念是領(lǐng)導(dǎo)有一個很好的想法，這東西最后怎么能傳遞下去，讓企業(yè)各個層級的員工把這個想法落實(shí)，實(shí)施，發(fā)生一個轉(zhuǎn)變，那么圍繞戰(zhàn)略落地，世界上就產(chǎn)生了不同流派的方法。比較著名的就是平衡計(jì)分卡，戰(zhàn)略地圖，其實(shí)解決的都是戰(zhàn)略落地的問題。包括項(xiàng)目組合、項(xiàng)目群或者項(xiàng)目集、項(xiàng)目，它們其實(shí)背后要解決的也是戰(zhàn)略落地的問題。
第二條主線，在企業(yè)里面，通常被我們稱之為端到端的流程。端到端解決的其實(shí)是橫向的問題，跨部門之間怎么去形成一條新的主線。目前中國絕大部分企業(yè)的發(fā)展階段，主要是圍繞一個是戰(zhàn)略落地的主線，一個是端到端的。端到端的概念，簡單地講，從供應(yīng)商，到市場，這個其實(shí)是一個比較常見的維度。很多時候端到端在外企還有另外的一個叫法，叫order to delivery，我們接到一個訂單，到最后客戶收到那么一個東西，這其實(shí)是一條完整的主線。在這條主線之下，我們要解決的是如何圍繞一個客戶的目標(biāo)，把所有的資源有效地整合，形成一個合理的邏輯，然后把各部分不同的工作串起來。這個是端到端主要解決的問題。
本次項(xiàng)目群管理要解決的問題，其實(shí)不是端到端的問題，而是有了戰(zhàn)略之后，戰(zhàn)略中幾個最至關(guān)重要的項(xiàng)目，它怎么落地。所以很多時候，企業(yè)的戰(zhàn)略很龐大，戰(zhàn)略規(guī)劃很復(fù)雜，但其實(shí)最后能不能成，不是說所有的事兒都能做成，那基本上不可能。因?yàn)閼?zhàn)略規(guī)劃本身是個規(guī)劃，規(guī)劃的概念是我提前預(yù)想的，但是這個戰(zhàn)略規(guī)劃要落地的話，得保證里面最關(guān)鍵的幾個重要的，戰(zhàn)略規(guī)劃的，叫舉措也好，叫戰(zhàn)略的目標(biāo)也好，叫戰(zhàn)略的重要的工作也好，這幾個東西要落地。落地的概念是要給企業(yè)帶來改變。
所以很多時候從項(xiàng)目群管理的角度，其實(shí)我們更多的關(guān)注的是改變，能不能給我們的企業(yè)，給我們的用戶，給我們的使用者帶來改變。那要想發(fā)生這樣一個改變，其實(shí)我們要有正確的套路。
中國的企業(yè)的戰(zhàn)略落地通常是怎么做的，因?yàn)槲覀冏鲎稍?，做咨詢最大的一個好處是可以經(jīng)常站在一個觀察者的角度，能夠去觀察不同的企業(yè)，不同的做法，然后還能在很多關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)上去參與，幫助他們發(fā)生這樣一個改變。
很多企業(yè)，在之前要有一個愿景，愿景很多時候是虛的，但是在企業(yè)家的角度是必須的。如果沒有愿景的話，大家其實(shí)是沒有方向的。這個過程其實(shí)是幫助大家統(tǒng)一目標(biāo)的過程，所以有了一個統(tǒng)一的愿景之后，接下來需要做的事情是制定一個規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃解決的問題是我們怎么能到這個愿景，我們的路是什么，怎么走。
通常愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃這兩部分工作都是公司的最高管理層做的，第一，制定一個愿景，決定我們的方向，接下來，制定一個路徑，這個有的時候要借助于咨詢公司，有可能是這個企業(yè)，或者組織自己做。當(dāng)這個東西制定了之后，接下來的一件事是這個事兒怎么分解。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)很多時候是決策者，基本上通過拍腦袋，或者數(shù)據(jù)分析，最后決定了我們要走的這個路徑大致是什么方向，但真正難的是在后面，有什么人能把這個活兒分解開，分成各個不同層級的部門最后能干得起來的事兒。這個事兒通常在企業(yè)里面可以稱為戰(zhàn)略目標(biāo)的分解以及項(xiàng)目資源的調(diào)配。當(dāng)把這一部分的問題解決了之后，下一步需要做的事情是什么呢，要有人能夠把幾個關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)，用合適的資源，把這個事兒實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)之后關(guān)鍵還得有收益。
很多時候我們做項(xiàng)目，最怕的一點(diǎn)是大家為了做項(xiàng)目而做項(xiàng)目，首先做項(xiàng)目本身不是目標(biāo)，我們的目標(biāo)是通過項(xiàng)目的落地，成果的轉(zhuǎn)化，最后能返回到運(yùn)營里邊，能見到收益。
就像之前大家炒房，炒房其實(shí)本質(zhì)上也是一種項(xiàng)目。大家炒房的時候首先考慮到的不是自己怎么去買房，而是這個房子買了之后多少年能把這個錢賺回來，能不能升值。項(xiàng)目群也是一樣的，很多時候買的過程并不重要，關(guān)鍵是大家提前想好了這個房子能漲價，漲了價自己再賣出去還能再把這個東西的錢都收回來。后來發(fā)現(xiàn)有些人做的不太成功，不太成功的問題不是取決于買，因?yàn)槟銜l(fā)現(xiàn)買很容易，只要你去賣房子的地兒，那賣房子的銷售都可熱情了，基本上一定要用各種服務(wù)的手段把這個東西賣出去。那問題是你買了之后真的容易脫手嗎，有很多地區(qū)房子買完了之后發(fā)現(xiàn)價錢沒漲，或者說賣房子的時候房子賣不出去，那其實(shí)這種項(xiàng)目就是失敗的。就屬于開始的時候根本沒想好，只想了買的過程，但是沒想這個東西最后怎么轉(zhuǎn)化成收益的問題。這個是項(xiàng)目群這個層面我們需要考慮的，這種戰(zhàn)略項(xiàng)目更側(cè)重的不在于實(shí)施，而在于成果怎么轉(zhuǎn)化。
項(xiàng)目群分解再往下其實(shí)就是我們所說的子項(xiàng)目，子項(xiàng)目其實(shí)很簡單，很多時候如果我們單純地叫項(xiàng)目經(jīng)理而不叫項(xiàng)目群經(jīng)理的話，其實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理他應(yīng)該屬于目標(biāo)為導(dǎo)向的，他的前提是這個項(xiàng)目得有明確的目標(biāo)，有了明確的目標(biāo)，有了合適的組織結(jié)構(gòu)，有了合適的流程，他就能把這個活兒干下去。
這就是很多時候其實(shí)我們發(fā)現(xiàn)外企的項(xiàng)目經(jīng)理好干，因?yàn)槲易约阂彩峭馄蟪鰜淼?。我第一份工作是在摩托羅拉，那時候摩托羅拉還是強(qiáng)盛的階段，不像現(xiàn)在。當(dāng)時強(qiáng)盛的時候，其實(shí)我們的項(xiàng)目管理的各項(xiàng)流程制度它是很規(guī)范的。我從最開始的時候，我的項(xiàng)目公司做亞太區(qū)的產(chǎn)品，叫做新產(chǎn)品的項(xiàng)目，我們的名稱叫technical program manager，翻譯過來叫做技術(shù)項(xiàng)目群經(jīng)理，或者叫技術(shù)產(chǎn)品項(xiàng)目群經(jīng)理。這樣一個角色，其實(shí)很年輕的年齡我就可以去領(lǐng)導(dǎo)著很多不同國家的很資深的專家，包括很多的經(jīng)理，去把這么大的項(xiàng)目管下來，為什么，不是因?yàn)閭€人能力很強(qiáng)，而是因?yàn)橹贫群芙∪Ｖ贫冉∪谋澈笫钦f其實(shí)大家都按照規(guī)章制度辦事的時候，其實(shí)你會發(fā)現(xiàn)管理協(xié)調(diào)并不是那么難的。
但是后來發(fā)現(xiàn)了，在我們本土企業(yè)中，有的時候不大的一個公司，很小的一個項(xiàng)目，它協(xié)調(diào)起來難度就特別大，難度特別大的原因是沒有任何的規(guī)章制度。突然到了一個無政府的狀態(tài)下，你會發(fā)現(xiàn)個人能力就顯得非常重要了。你得想盡各種不同的辦法，各種軟技能啊，影響力啊，搞關(guān)系，獎懲，介入不同人的影響力你才能把這個事兒做下去。所以很多時候，我們發(fā)現(xiàn)在這種成熟的項(xiàng)目管理的企業(yè)，尤其是外企，出來的項(xiàng)目經(jīng)理，他到了民營企業(yè)，為什么水土不服，他肯定是不服的，因?yàn)樵瓉硎窃谝粋€溫室里長大的，現(xiàn)在突然跑到了一個沒有秩序的世界里，你發(fā)現(xiàn)你原來的認(rèn)知整個都被改變了。
所以在這個最底下的層面，是要做這個工作的。到底有誰能夠把項(xiàng)目經(jīng)理，包括項(xiàng)目組成員，包括項(xiàng)目組成員的領(lǐng)導(dǎo)，包括項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，能把這些人的認(rèn)知給統(tǒng)一了，這事兒才能做下去。
所以企業(yè)的戰(zhàn)略落地是要經(jīng)歷這樣幾個過程的。有愿景，有人要制定戰(zhàn)略，有人要分解戰(zhàn)略，有人要圍繞分解的戰(zhàn)略重新去組合資源，形成幾個不同的戰(zhàn)略集的項(xiàng)目，這就是企業(yè)戰(zhàn)略落地的幾個主線。再有人要去根據(jù)這種不同的戰(zhàn)略的項(xiàng)目再去分解成幾個不同的項(xiàng)目組，而且要給這幾個項(xiàng)目組制定出游戲規(guī)則來，這樣才能保證這些項(xiàng)目組是按照我們共同制定的游戲規(guī)則來行動，這時候戰(zhàn)略才能落實(shí)。
所以其實(shí)很多時候，項(xiàng)目管理的難度在很大程度上取決于這家企業(yè)的管理規(guī)范性，責(zé)權(quán)的分工是否是清晰的，項(xiàng)目經(jīng)理的定位是否是清晰的，而且更重要的，更關(guān)鍵的一點(diǎn)是你的項(xiàng)目組成員跟你其他的相關(guān)方知不知道自己是干什么的。很多時候項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或者項(xiàng)目經(jīng)理知道自己是干什么的沒用，因?yàn)槠渌瞬恢浪歉墒裁吹?，結(jié)果你發(fā)現(xiàn)你老也組織不起來其他的人。所以為什么很多時候我們說這個事兒要上升到組織級別，就是說很多時候光給項(xiàng)目經(jīng)理做培訓(xùn)是沒用的，項(xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)很明白了，但問題是他改變不了其他的人。所以很多時候必須是所有的人都明白一個相同的道理。我們把這個叫統(tǒng)一思想和認(rèn)知的時候，這個項(xiàng)目才能做起來。
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