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文/羅真
在國內(nèi)做私人董事會(以下簡稱“私董會”)的人，一般不會不知道“張偉俊”這個名字。他是中國大陸首位與50多年前開創(chuàng)私董會模式的“鼻祖”——偉事達(Vistage)簽約的私董會主席，并曾為此多次赴歐美國家學(xué)習(xí)、考察；他在冰冷的市場培育期排除萬難，一手組建起偉事達CEO私董會001組，至今已持續(xù)5年；領(lǐng)教工坊、正和島私董會、外灘董事會等國內(nèi)知名私董會機構(gòu)在創(chuàng)建初期都得到過他的幫助……
關(guān)于私董會具體怎么做，張偉俊自有一套理念。教練人選和成員構(gòu)成被他視為一個小組是否有效、持久的關(guān)鍵。但他并不標榜自己的做法就是最好的，多年來在企業(yè)的摸爬滾打已將其塑造成一個少談概念、多看效果的實用主義者。
在他看來，如今關(guān)于私董會誰家正宗、誰家創(chuàng)新的討論都沒有必要，判斷一家私董會做得好不好，用一個簡單的標準即可：兩年后哪家私董會機構(gòu)還活著，哪個私董會小組還活著。張偉俊自己對此的預(yù)測并不樂觀：“這兩年涌現(xiàn)的形形色色的所謂‘私董會’90%以上將在未來的兩年內(nèi)消失，活著的也會嚴重變形。更何況，現(xiàn)有私董會中的相當一部分本來就是‘掛羊頭賣狗肉’的?！?/p>
▌教練是最大瓶頸
“當下中國，想做私董會教練的基本不合格，合格的基本不想做。”
做私董會的人常會問一個問題：影響一個小組好壞的核心要素到底是什么?張偉俊的答案是：教練和組員。如果說中國的企業(yè)家數(shù)量眾多，找到符合要求的組員并不困難的話，優(yōu)秀的教練卻是可遇而不可求，也正是這一點使張偉俊并不看好私董會目前在中國的發(fā)展。
正式進入中國前，偉事達全球CEO找到被稱為中國大陸“總裁教練第一人”的張偉俊，向他介紹了私董會這一模式。張偉俊憑直覺告訴對方：要想做，教練是最大制約因素。也許是應(yīng)了他的話，偉事達2007年雄心勃勃進入中國卻意外遇冷，無奈之下撤資，賣掉特許經(jīng)營權(quán)。但即便近兩年私董會意外躥紅，張偉俊仍覺得時候未到，理由沒有變：以退休企業(yè)一把手為主體的教練資源在中國仍然極度短缺。
為什么非要企業(yè)一把手?在常見模式中，私董會小組的組員都是企業(yè)一把手，教練要真正深刻地理解他們，需要有相似的經(jīng)歷。只有創(chuàng)過業(yè)、做過企業(yè)一把手的人才能真正體會組員的酸甜苦辣，也更能服眾。為什么要退休呢?張偉俊強調(diào)，教練是一項為別人服務(wù)的工作。若把組員比喻為奪目的珍珠，教練就是那根別人看不見的線;若把組員比喻為演員，教練就是幕后的制片、導(dǎo)演、后勤。但仍在位子上的人多數(shù)還在享受做一把手的樂趣，還沒有“進化”到“專為一把手做嫁衣裳”的“境界”。
張偉俊常說一句很多人不愛聽的話：“當下中國，想做私董會教練的基本不合格，合格的基本不想做?！?/span>在他看來，建國后真正有自主性的企業(yè)、真正的企業(yè)家出現(xiàn)也就是近20年的事情，那時開始做企業(yè)的人現(xiàn)在多在50歲左右，還沒退休，而國外私董會的教練平均年齡為62歲。此外，正如并非所有的優(yōu)秀運動員退役后都適合做教練一樣，合適的退休一把手也十分有限。合格的教練既要有實踐經(jīng)驗，又要有理論素養(yǎng)，習(xí)慣命令式、強制性的管理方式的人也絕對不適合?；诖?，張偉俊預(yù)言，也許再過5年中國的私董會才能真正發(fā)展起來。
就教練在私董會小組中的角色要求而言，張偉俊的標準相當高：“做私董會教練的初期，教授、培訓(xùn)師、咨詢師的作用都要有，當然更要起教練的作用。在這四種角色上你最好都有兩把刷子?！睆垈タ〗忉?，考慮到中國人傳統(tǒng)的思維模式，最開始很多組員對私董會并不了解，前三種角色一定都要有一點，才能樹立威信，如果他們在知識、技能上提出要求，教練應(yīng)當能夠應(yīng)答。
但隨著時間推移，教練的角色重點應(yīng)當轉(zhuǎn)為引導(dǎo)者或催化師(facilitator)。引導(dǎo)者要會“收”，用問題、表情、手勢，用全部的身心去激發(fā)學(xué)員，用張偉俊的話說是要“在眾目睽睽之下‘煽風(fēng)點火’、‘挑撥離間’”。正因身兼多種角色的合格教練實在難得，國內(nèi)私董會機構(gòu)也在尋求變通，比如領(lǐng)教工坊為每個小組配備了“鐵三角”(領(lǐng)教、召集人、董秘三人)，以更好地為組員服務(wù)。
▌組員構(gòu)成是核心
“時間越長，小組成員構(gòu)成這一因素的作用就越大，教練則越來越往后退?！?/p>
“我是因為一個偶然的機會加入私董會的，說實話，加入小組的第一年感覺一般，好像在走形式。但最近一年多發(fā)生了質(zhì)變，幾乎每一次活動都會帶給我重大沖擊，有幾次體驗簡直可以說是刻骨銘心，幫我找到了與企業(yè)管理本質(zhì)相關(guān)的東西。”
李洪國是偉事達001組的組員，三年前加入。根據(jù)他的經(jīng)驗，只有當一個組員對同伴的企業(yè)狀況以及同伴的個人特點有了深入了解，彼此建立起深度信任之后，才能更好地從相互批判、建議中發(fā)掘出金礦。與他同組的仲剛對此深有同感：“要真正體現(xiàn)出私董會的價值，小組成員必須長期穩(wěn)定，如此才能將平時不能跟老婆、黨組織講的話在這里講出來。”
在目前國內(nèi)的私董會機構(gòu)中，除了起步最早的五五私董會與其后的偉事達、領(lǐng)教工坊有幾個成立時間較長的小組外，多數(shù)私董會的定期、定人小組還很年輕，組建時間在半年到一年的占大多數(shù)，這意味著真正體驗到私董會價值的人還并不多。當然，許多人對私董會感到興奮，看重的也并非長期陪伴與成長?！霸谒蕉瓡@面大旗下，各種各樣的東西實在是太多了。幾乎各行各業(yè)的人都對這種將企業(yè)家聚在一起的模式感興趣，但他們要借此做的是咨詢生意、培訓(xùn)生意、投資生意、教學(xué)生意。”張偉俊說。
而對于一些真正希望將私董會小組做得長久的人來說，摸到“命門”十分關(guān)鍵。除前面提到的教練外，小組成員的構(gòu)成如果不合適，客觀上也無法支撐這一目標的實現(xiàn)。這也是張偉俊希望強調(diào)的：“時間越長，小組成員構(gòu)成這一因素的作用就越大，教練則越來越往后退。也許一開始教練的作用是80%，后面要退到20%才差不多。大家為了共同的目標走到一起，就能夠?qū)崿F(xiàn)自發(fā)、自動的自組織?！?/p>
張偉俊將企業(yè)家的需求發(fā)展大致分為三個階段：一是對付企業(yè)外部的問題，比如設(shè)法獲取資源、應(yīng)對政府、做好產(chǎn)品營銷、解決財務(wù)問題等;二是對付企業(yè)內(nèi)部的問題，比如怎樣處理與高管的關(guān)系;三是對付自己，發(fā)展到最后老板會發(fā)現(xiàn)許多問題其實都是自己的問題，比如新引進的高管不好用，實則是自己的領(lǐng)導(dǎo)方式仍然是老一套，自己的困惑其實是“這個人才為什么不同時具備奴才的品質(zhì)”。
這三個階段往往與企業(yè)的發(fā)展規(guī)模相對應(yīng)，處于初創(chuàng)期、規(guī)模數(shù)千萬元的企業(yè)老板往往處在第一階段;規(guī)模達到數(shù)億元時對應(yīng)第二階段;發(fā)展到幾十億、上百億的企業(yè)老板更容易進入第三階段。
處于初創(chuàng)成長期、主要精力仍在應(yīng)對外部挑戰(zhàn)的企業(yè)家往往無法長久待在私董會小組，那些以尋求資源為主要目的的人更是如此，畢竟一個小組只有十幾個人，能提供的資源很有限，拿到就會走。而當組員的需求成長到精神層面時，大家才會感覺相處越久越好。另外如仲剛的觀察，初創(chuàng)期的企業(yè)成功因素各不相同，偶然成分很大，只有發(fā)展到一定階段，比如十年八年以后，老板們才會開始認真思考企業(yè)管理的共性問題。張偉俊的小組正是如此，他的組員大多在15年前開始創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在企業(yè)的平均規(guī)模超過30個億。
幾年做下來，張偉俊發(fā)現(xiàn)了一個規(guī)律：很多老板最開始進入私董會都是為了做好企業(yè)，但到后來會越來越關(guān)注如何做好一個人。他們會經(jīng)歷一個從理性到感性的過程，抓商機、抓人脈的需求慢慢讓位于彼此支持、抱團取暖。“很多人后來才意識到，自己的情感需求其實超過了人脈、資源這種說得清、道得明的東西?！?/p>
▌慎談“創(chuàng)新”
“做了一點事就大談特談創(chuàng)新不合適，你得老老實實為他們服務(wù)，怎么傲得起來呢?”
作為一個絕大多數(shù)人都沒親眼見識過的西方舶來品，國外私董會為人熟知的部分似乎就是時長半天的“圓桌會議”。而這顯然不具有足夠的吸引力和支撐力，為此國內(nèi)私董會機構(gòu)紛紛發(fā)揮能動性，從集體開會的時間、議程，到平日提供的產(chǎn)品、服務(wù)，做出諸多花樣。對此張偉俊的觀點是，誰都不必刻意標榜自己創(chuàng)新，創(chuàng)新原本就是私董會小組健康發(fā)展、長期存續(xù)的前提。
其一，這與各個小組的成員差異有關(guān)。每個私董會小組都由不同的成員構(gòu)成，選什么樣的人就決定了小組有什么樣的特點、風(fēng)格、氣質(zhì)，相應(yīng)的模式也需隨之變通。張偉俊說，偉事達全球現(xiàn)在有1000多個小組，盡管原則一致，但所有小組的具體做法都有差異。拿他建立的中國001小組來說，就是這1000多個小組中首次采用每次會議2天制的一個。張偉俊認為這算不上創(chuàng)新，完全是被現(xiàn)實逼出來的：偉事達的國外小組成員多在同一個區(qū)域，往來方便，而當年他苦苦尋覓才在全國各地拉到十幾個人，讓大家1個月聚1次顯然成本太高，因此采用了一年5次、每次2天的形式，現(xiàn)在這也成為多家國內(nèi)私董會機構(gòu)的通用做法。
其二，在一個小組內(nèi)部，即便成員基本穩(wěn)定，他們第一年的需求與第三年、第五年的需求肯定也有很大差別。張偉俊一直充滿危機感，擔(dān)心大家產(chǎn)生審美疲勞。為此，除了每年10%左右的組員代謝率外，在設(shè)計每一次活動時他都費盡心思。組員陸挺對張偉俊做的一次改變印象深刻：“之前都是一個人提出問題后，大家各自提意見，比較發(fā)散，后來偉俊讓大家分成正反兩方進行辯論，一輪結(jié)束后互換位置，再次辯論。這樣大家的討論更加聚焦。”除了細節(jié)調(diào)整，張偉俊最近正在醞釀對下一次的會議議程來個“大動作”：某位組員的公司正在讓四五家國際頂尖的咨詢公司為自己出謀劃策，張偉俊決定拿出一天時間讓所有組員旁聽這幾個咨詢公司的階段性的總結(jié)。常變常新才能讓大家不厭倦。
至于許多機構(gòu)推出的企業(yè)互訪、游學(xué)等其他舉措，張偉俊認為只要符合企業(yè)家需求都很好，但無需大談創(chuàng)新，畢竟你又怎么知道國外的私董會就沒有互訪、沒有游學(xué)呢?對此，張偉俊提出了他的評判標準：現(xiàn)在合格的董事會小組只是小概率事件，大家都仍在探索，過兩年再來看看誰還活著就是了，“創(chuàng)新”或“正宗”等等眼下都不必多談。
張偉俊做私董會教練已經(jīng)五年了，依然戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰。“我現(xiàn)在做的是幫企業(yè)家提升的‘球童’、‘陪練’，尤其是民營企業(yè)家，他們是中國崛起的功臣，能為他們服務(wù)我感到幸運，做了一點事就說創(chuàng)新不合適，你得老老實實為他們服務(wù)，怎么傲得起來呢?”
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