不知從何時(shí)開始，便利店已經(jīng)成為人們的第二個(gè)家，尤其是在人口密集、生活工作節(jié)奏飛快的北上廣深，它在年輕的上班族心中占據(jù)著越來越重要的地位。如今，人們可以在這里用餐、休閑、上網(wǎng)、看雜志、交水電費(fèi)，甚至還能干洗、打印文件等，可以說便利店正在不斷完善自己的功能，覆蓋人們的基本生活所需，至少每日三餐就可以在這里被解決，而且選擇豐富、品質(zhì)優(yōu)良。
無形之中，便利店已經(jīng)做起了餐飲的生意，變成了集餐飲、生活服務(wù)在內(nèi)的綜合零售體。麻雀雖小，五臟俱全。便利店并未因?yàn)橛邢薜目臻g、節(jié)約的成本而降低對(duì)產(chǎn)品更迭創(chuàng)新的速度與要求，甚至還發(fā)展出了一套十分成熟的產(chǎn)品銷售模式，儼然對(duì)餐飲企業(yè)、零售商造成了很大的威脅。
在這里，我們不妨以全球第一大便利店品牌“7-Eleven”為例，來解析它們高效、及時(shí)的產(chǎn)品供應(yīng)渠道，以及如何成為今天餐飲商家們的勁敵。
一次堅(jiān)持所導(dǎo)致的變革
歷史上，便利店的發(fā)展源自美國(guó)公路邊的加油站小店。早在1930年，美國(guó)南方公司就已經(jīng)在達(dá)拉斯開設(shè)了27家圖騰商店。到了1946年，這些商店的營(yíng)業(yè)時(shí)間已經(jīng)從早上7點(diǎn)延長(zhǎng)到晚上11點(diǎn)，并因此有了新的名字“7-Eleven”。沒錯(cuò)，這既是它的前身，也是便利店的開端。
截至2016年3月末，這家起源于美國(guó)，原先僅有27家門店的便利品牌已經(jīng)進(jìn)入到全球17個(gè)國(guó)家，擁有59161家門店。且不論排名第二的全家在全球只有16059門店，就算是緊隨其后的快餐業(yè)三大巨頭：賽百味、百勝集團(tuán)、麥當(dāng)勞，門店數(shù)也在30000-50000家的范圍之中。
7-Eleven之所以能有如今全球第一的發(fā)展規(guī)模，靠的不是美國(guó)南方公司的打造，而是日本伊藤洋華堂高管鈴木敏文的堅(jiān)持。上世紀(jì)70年代，在全球零售業(yè)排名僅17位的商超品牌伊藤洋華堂在鈴木敏文的建議下，與美國(guó)南方公司達(dá)成地區(qū)性特許加盟協(xié)議。從此，7-Eleven正式走上了強(qiáng)力發(fā)展的道路。
在過去的40間，7-Eleven在經(jīng)營(yíng)的過程中，也在通過創(chuàng)新，不斷影響著人們的生活，幾乎每隔幾年，它都會(huì)帶來一個(gè)前所未有的改變。從1975年首次提出24小時(shí)的全天候便利店運(yùn)營(yíng)時(shí)間，到1982年，第一家引進(jìn)POS系統(tǒng)的日本公司，再到2001年，在門店內(nèi)設(shè)置銀行ATM機(jī)……，可以說每次改變都在不斷擴(kuò)大品牌的門店功能。
以供應(yīng)鏈為核心的品質(zhì)保障
更重要的是，7-Eleven依靠獨(dú)特的門店經(jīng)營(yíng)管理，成功地把自己打造成具有互聯(lián)網(wǎng)基因的共享平臺(tái)。這么來說吧，盡管目前7-Eleven已經(jīng)有了完善的供應(yīng)鏈體系，但卻沒有一個(gè)工廠或配送中心是自己的。
現(xiàn)如今，7-Eleven日本公司在已經(jīng)開店的區(qū)域中設(shè)有171家專用工廠，幾乎所有工廠都是由制造商或供應(yīng)商投資，以高頻率將商品配送到各加盟店的150多座物流中心，配送車輛也是如此，可以實(shí)現(xiàn)全球最有效率的共同配送系統(tǒng)。
每天上午11時(shí)，各門店開始盤點(diǎn)訂貨，這些商品數(shù)據(jù)會(huì)在第一時(shí)間傳送到公司總部的服務(wù)器，隨后它們會(huì)被傳遞到共配中心，共配中心在收到這些數(shù)據(jù)后會(huì)進(jìn)行匯總整理，并再次將新的完整數(shù)據(jù)返回到總部的服務(wù)器上，再由服務(wù)器傳遞給制造商。他們?cè)诠S生產(chǎn)加工出產(chǎn)品，并運(yùn)輸至共配中心。最后，共配中心會(huì)在當(dāng)天夜里統(tǒng)一將產(chǎn)品配送至相應(yīng)的門店，實(shí)現(xiàn)及時(shí)的供給。這種制造-配送-銷售一體的供應(yīng)鏈體系，可以第一時(shí)間共享來自各加盟門店的訂貨信息，做到供應(yīng)鏈的高效化。
強(qiáng)大的供應(yīng)鏈模式也保障了食品的品質(zhì)。作為7-Eleven中銷量最大的部分，食品一直占據(jù)舉足輕重的位置，這也是最能體現(xiàn)“便利”二字的核心。因此，在品牌的嚴(yán)格要求下，門店的食品始終保持著新鮮與美味。相比一般的冷鏈配送運(yùn)輸方式，7-Eleven則要求在適溫的前提下，果蔬類要維持在15攝氏度以下，葉菜類要維持在10攝氏度以下；而這個(gè)要求是從原料在產(chǎn)地被收割后，經(jīng)過低溫加工中心、生產(chǎn)工廠再到店鋪的整個(gè)流通環(huán)節(jié)。
因此7-Eleven食品的物流是“根據(jù)溫度管理”的。據(jù)了解，7-Eleven每個(gè)配送中心都有冷凍食品配送中心、常溫食品配送中心。在各個(gè)區(qū)域設(shè)立的共同配送中心，7-Eleven會(huì)根據(jù)產(chǎn)品不同特性，將商品分為冷凍型（零下20攝氏度），如冰淇淋；微冷型（5攝氏度），如牛奶、生菜等；恒溫型，如罐頭、飲料等；暖溫型（20攝氏度），如飯食、面包等四個(gè)溫度段進(jìn)行集約化管理。
食品健康與消費(fèi)需求都不能少
與此同時(shí)，為了滿足消費(fèi)者對(duì)食品健康程度的期望，7-Eleven從1999年開始就逐步減少各類食品添加劑的使用，包括最初對(duì)烹調(diào)面包、自有品牌面包禁用發(fā)酵劑、乳化劑，到2001年，品牌宣布對(duì)便當(dāng)、飯團(tuán)以及所有自有品牌商品、日配商品不再添加防腐劑、人工色素。2006年，7-Eleven又減少了反式脂肪酸的使用，并對(duì)用于餡料的火腿、香腸等肉類不再添加磷酸鹽。
產(chǎn)品的健康也離不開它們及時(shí)的更迭率。如今，連像麥當(dāng)勞、肯德基這樣的快餐業(yè)品牌也達(dá)不到7-Eleven的速度。據(jù)了解，7-Eleven總部推薦的商品SKU總數(shù)大約4800種，單店銷售約2900個(gè)，每周新品上架100種，商品年換手率約70%。2016財(cái)年，7-Eleven日本公司庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)只有10.1天，一年周轉(zhuǎn)36次，比美國(guó)最好的亞馬遜還要快。這反應(yīng)了7-Eleven的快速響應(yīng)市場(chǎng)的能力。
為了滿足消費(fèi)者的基本需求，7-Eleven一直在豐富自己的產(chǎn)品。以中國(guó)的門店為例，目前，它們大致分為：自有新鮮食品、日配商品、加工食品和雜貨。其中，占到整個(gè)SKU1/3比例的新鮮食品，卻能夠創(chuàng)造近一半的銷售額。從2016年1-12月主力分類商品平均日銷售數(shù)量累計(jì)中，我們也可見一斑。
榮辱與共、定位長(zhǎng)遠(yuǎn)的加盟方式
在門店擴(kuò)張方面，7-Eleven也致力于品牌加盟的道路。不過，不同于麥當(dāng)勞80%的特許經(jīng)營(yíng)模式，7-Eleven不僅有特許加盟，還有委托加盟的模式。相對(duì)于儲(chǔ)備資金需要70萬，公司只提供設(shè)備的特許加盟來說，委托加盟還可以獲得來自公司的店鋪和裝修支持，并只需一半的儲(chǔ)備資金。唯一不同的是，加盟商需要親自參與運(yùn)營(yíng)管理。至于收入分配，則不像特許加盟以38%的固定比例抽成，而是按照毛利的不同數(shù)額范疇來劃分。
最重要的是，7-Eleven與加盟店簽訂的合約中，有一個(gè)其他特許加盟連鎖店大多都沒有采取的“對(duì)加盟店有最低保證”的承諾條款。即當(dāng)加盟店的收入非但沒有增加，甚至還低于標(biāo)準(zhǔn)的話，總部不僅不向加盟店收取技術(shù)訣竅的費(fèi)用，還要填補(bǔ)差額。甚至，加盟店日常營(yíng)運(yùn)所產(chǎn)生的電費(fèi)的八成由總部承擔(dān)，盒飯等鮮食商品的報(bào)廢損耗由總部承擔(dān)15%。這種從品牌發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)角度出發(fā)，將加盟店和總部作為命運(yùn)共同體的關(guān)系，使得7-Eleven所有員工必須以協(xié)助各家加盟店生意興隆為己任，作為自身創(chuàng)業(yè)的原點(diǎn)。
除此之外，鈴木敏文還十分重視，從信息化數(shù)據(jù)的角度，推動(dòng)門店經(jīng)營(yíng)的發(fā)展。比如，在第六版數(shù)據(jù)系統(tǒng)中，除原來的商品庫(kù)存數(shù)據(jù)、POS數(shù)據(jù)、缺貨數(shù)據(jù)、報(bào)廢數(shù)據(jù)，7-Eleven開始為各家加盟門店訂貨提供三項(xiàng)數(shù)據(jù)，以作為協(xié)助成立假設(shè)的參考。其中，“立地?cái)?shù)據(jù)”是指調(diào)查各門店周邊(半徑350米,徒步5分鐘以內(nèi)的)的家庭數(shù)；如果有商戶的話,就調(diào)查其員工人數(shù)。“設(shè)施數(shù)據(jù)”主要了解自家門店周邊是否有學(xué)?；蜥t(yī)院之類的設(shè)施，這對(duì)于日常訂貨作業(yè)的假設(shè)設(shè)定都能提供一定的幫助。他們還根據(jù)過去的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出有關(guān)趨勢(shì)及動(dòng)向的數(shù)據(jù)，提供“長(zhǎng)期數(shù)據(jù)”。這項(xiàng)資料在OFC為各加盟店提供建議時(shí)，效果尤為顯著。
評(píng)語
不得不說，當(dāng)眾多餐飲企業(yè)還在通往合理的品牌發(fā)展模式道路上拼命掙扎時(shí)，以7-11為代表的便利店品牌已經(jīng)走在了前列。當(dāng)然，這不是一朝一夕的塑造，而是它們依靠自己的時(shí)間便利，通過對(duì)產(chǎn)品、功能的集中打造，順應(yīng)了當(dāng)前的消費(fèi)升級(jí)，這種升級(jí)更多的是消費(fèi)形式的提升，再加上“一榮俱榮、一損俱損”的加盟方式，品牌擴(kuò)張也在飛速前進(jìn)。的確，這對(duì)餐飲企業(yè)來說很可怕，但更應(yīng)該學(xué)習(xí)與思考……
（來源：億歐 作者：第一餐訊）
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