原標(biāo)題：閃電購(gòu)CEO王永森：為實(shí)體零售修一條未來十年的路
2017年的12月21日，浙江省連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)主辦的第十一屆浙江省連鎖業(yè)大會(huì)在杭州召開。
2017年的12月21日，浙江省連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)主辦的第十一屆浙江省連鎖業(yè)大會(huì)在杭州召開。
在新零售概念的故鄉(xiāng)杭州，曾經(jīng)是區(qū)域零售商業(yè)主力的各地區(qū)零售連鎖企業(yè)們，比全國(guó)的同行更能提前一步感受到新零售帶來的壓力和挑戰(zhàn)。尤其是在他們目前尚沒有明確的路徑融入新零售格局的當(dāng)下，這種焦慮揮之不去。
閃電購(gòu)的創(chuàng)始人兼CEO王永森，在這天下午被安排進(jìn)行了一次重要的發(fā)言。有趣的是，已經(jīng)在阿里有十年工作經(jīng)歷，并且獨(dú)立創(chuàng)業(yè)三年的他，依舊被在場(chǎng)的浙商老大們稱為“小王”。從某個(gè)維度上，這也說明了當(dāng)前傳統(tǒng)商業(yè)的運(yùn)營(yíng)者的年齡層。
“小王”在這天講的話題是《區(qū)域零售企業(yè)的新零售戰(zhàn)略與實(shí)踐》，這個(gè)看似平平無奇的標(biāo)題，讓他在演講完成后，成為了連鎖企業(yè)家們爭(zhēng)相詢問的焦點(diǎn)，也讓原定于下午的采訪不得不一拖再拖。
“我們對(duì)自己的定位是修路人，要修一條從線下到線上融合的路，幫助傳統(tǒng)企業(yè)找到線上發(fā)力和自身升級(jí)的路徑?！蓖跤郎f：“但我現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，更重要的是要緩解傳統(tǒng)企業(yè)家們的焦慮，要告訴他們從線下到線上，從傳統(tǒng)零售到新零售，是有路可走的，是無須焦慮的?！?/p>
“他們中多數(shù)的人，已經(jīng)意識(shí)到現(xiàn)在零售的天開始變了，自己的企業(yè)如果不能轉(zhuǎn)型新零售，就會(huì)衰敗。但問題是，沒有人告訴他們，新零售的路怎么走。”王永森說。
“他們中更敏感的一部分人，知道該往線上走。但傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)怎么辦，發(fā)展線上業(yè)務(wù)究竟是全部的未來之所系，還是僅僅是打開一條新的渠道，這里面的方法論是什么？沒有人告訴他們?！蓖跤郎终f。
“他們中走的最快的一些人已經(jīng)開始走到了線上，但線上的邏輯和到店消費(fèi)的邏輯是完全不一樣的；線上線下融合的基礎(chǔ)設(shè)施是完全不一樣的；線上能夠如何反哺線下，最終實(shí)現(xiàn)整體趕超，該如何落子，也沒有明確的指向。所以，他們?cè)趺茨懿唤箲]？而解決問題的關(guān)鍵，就掌握在閃電購(gòu)手里，我們可以?！蓖跤郎罱K這么說，他的眼神閃閃發(fā)亮，對(duì)未來充滿憧憬。
并肩作戰(zhàn)現(xiàn)場(chǎng)一覽
就在閃電購(gòu)公司所在地的西湖區(qū)紫霞街附近，有一家500平米左右的世紀(jì)聯(lián)華超市，這家超市屬于杭州聯(lián)華華商集團(tuán)。后者是整個(gè)浙江省內(nèi)最大的連鎖商超，擁有212家門店，經(jīng)營(yíng)范圍遍及浙江省內(nèi)。
筆者在店內(nèi)看到，除了常規(guī)的超市貨品，這里的生鮮水果柜臺(tái)也很醒目，還引進(jìn)了不少獨(dú)立的聯(lián)營(yíng)餐飲品牌，提供海鮮的現(xiàn)場(chǎng)烹飪。
這家店里的工作人員數(shù)量明顯高于普通超市，其中有相當(dāng)一部分屬于閃電購(gòu)的員工，他們正在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行設(shè)備調(diào)試、數(shù)據(jù)記錄等工作，幫助這家門店進(jìn)行整體的數(shù)字化提升工作，其中很重要的一部分是，基于數(shù)據(jù)分析，給聯(lián)華的店長(zhǎng)“支招”。
在午餐時(shí)間，店內(nèi)售賣起了現(xiàn)場(chǎng)烹飪的牛排，一位閃電購(gòu)的工作人員向店長(zhǎng)建議：“這個(gè)牛排在中午賣的并不好，60多塊的價(jià)格對(duì)于大多數(shù)人的午餐消費(fèi)習(xí)慣來說，都太貴了?！?/p>
“那你可以告訴我們，什么時(shí)間賣這個(gè)牛排最好么？”店長(zhǎng)反問。
“我們的數(shù)據(jù)分析顯示，這個(gè)牛排是在每天晚上七點(diǎn)左右賣的最好的。來消費(fèi)的人也不是附近的上班族，而是附近小區(qū)的居民。其中占比最大的，是家長(zhǎng)帶家里的小孩子來體驗(yàn)?！遍W電購(gòu)的工作人員這樣對(duì)店長(zhǎng)說：“所以我們的建議是，減少中午的牛排烹飪，把資源集中到晚上；減少每份牛排的份量，增添為兒童而設(shè)的套餐；甚至推出一連串主打兒童關(guān)懷主題的促銷……”
“從數(shù)據(jù)看來，店里最貴的紅心火龍果，最適合的是午餐和下午茶的時(shí)候，一個(gè)兩個(gè)的切開那么賣，賣給白領(lǐng)當(dāng)下午茶是效益最高的……”閃電購(gòu)工作人員對(duì)主打商品給出一條條建議。
“我們的工作人員給出運(yùn)營(yíng)建議的依據(jù)，并不是根據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，而是根據(jù)數(shù)據(jù)分析的結(jié)果?！蓖跤郎f：“閃電購(gòu)的主張是，新零售應(yīng)該是業(yè)務(wù)完全數(shù)字化，商業(yè)決策完全用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的。對(duì)于這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，目前市場(chǎng)上只有一個(gè)半，一個(gè)是盒馬鮮生，另外半個(gè)是我們和聯(lián)華華商打造的鯨選未來店，目前只做到了一部分，所以是半個(gè)?！?/p>
王永森的解釋是：“通過閃電購(gòu)和聯(lián)華的合作，我們第一次完整意義上推出了基于門店的全面數(shù)字化解決方案，目前實(shí)現(xiàn)了線上線下的系統(tǒng)打通，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行相互交接、交換，成功做到將門店、商品、會(huì)員、供應(yīng)鏈等整個(gè)鏈路都進(jìn)行了數(shù)據(jù)化。雖然在門店、供應(yīng)鏈的有些環(huán)節(jié)，目前還沒有實(shí)現(xiàn)完全的數(shù)字化，但大局已成。很多地區(qū)的連鎖企業(yè)紛紛來到杭州觀摩鯨選未來店，看完后就表示，希望我們第一時(shí)間去他們店里，幫助他們升級(jí)。”
修了三年路之后
事實(shí)上，聯(lián)華對(duì)閃電購(gòu)的認(rèn)可并不僅僅限于其依據(jù)大數(shù)據(jù)進(jìn)行商業(yè)決策支持這一方面。
選擇以區(qū)域級(jí)連鎖企業(yè)作為修路的突破口，是閃電購(gòu)的最新方向。而在此之前，他選擇的是替2萬家以上的社區(qū)小店、夫妻老婆店“修路”而歷時(shí)三年。閃電購(gòu)不僅僅為這些最末端的商家提供免費(fèi)通向互聯(lián)網(wǎng)的大路，也希望這些商家成為閃電購(gòu)?fù)ㄟ_(dá)消費(fèi)者最后100米的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)。
但這一策略在2017年有了更清晰的調(diào)整，王永森認(rèn)為：“不是所有的社區(qū)小店，都有意愿、有能力來升級(jí)自己的服務(wù)能力，更不是每家店都能夠承載我們反哺回去的流量和用戶，這就是中國(guó)的現(xiàn)實(shí)。但我們收獲了在中國(guó)最原生態(tài)、最復(fù)雜的底層商業(yè)生態(tài)中耕耘和開掘的能力?！?/p>
仍然是修路，但把聚焦點(diǎn)集中在區(qū)域級(jí)的連鎖服務(wù)商，閃電購(gòu)感到輕松了不少。同時(shí)，他們也進(jìn)一步剝離了部分較“重”的業(yè)務(wù)，供應(yīng)鏈和物流也不再涉及。王永森把注意力完全集中到為客戶修路上，他的主要贏利方式變成了從服務(wù)的客戶的銷售中抽傭。
筆者很擔(dān)心的問王永森，越做越輕，是不是會(huì)越來越?jīng)]有分量？他回答說：我們已經(jīng)經(jīng)歷過了什么都自己做的階段，現(xiàn)在我們必須專注做好這一件事。而這件事，并不是新零售里最肥沃、最?yuàn)Z人眼目的那一部分，也唯因?yàn)槿绱?，我們相?年內(nèi)不會(huì)有同級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)。
王永森的自信是有原因的，他列舉了和聯(lián)華合作以后的一些數(shù)據(jù)給我：
1.實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)線上化，100多家線下門店獲得線上全渠道銷售途徑，10萬個(gè)SKU的線上化，日常2萬SKU在線。
也就是說，聯(lián)華成功的把自己的業(yè)務(wù)搬到了網(wǎng)上，這是以前想了很多年都沒有做到的。
2、實(shí)現(xiàn)淘寶、天貓、美團(tuán)、餓了么、京東到家、百度外賣、i百聯(lián)、有贊、鯨選APP共9個(gè)線上渠道全部上線，截止11月，線上累計(jì)交易規(guī)模5000多萬，83萬訂單，日均線上訂單已超過1萬。
這個(gè)數(shù)據(jù)的意義更大，簡(jiǎn)單說就是，聯(lián)華通過閃電購(gòu)的“修路”，實(shí)現(xiàn)了通向各個(gè)互聯(lián)網(wǎng)流量入口的打通，并且已經(jīng)開始獲取海量的線上增量。
3、實(shí)現(xiàn)全渠道的會(huì)員獲取，獲取50萬新用戶和交易數(shù)據(jù)，為更多數(shù)據(jù)積累和深度會(huì)員運(yùn)營(yíng)打下基礎(chǔ)。
這里面的意思是說，對(duì)于純線下的連鎖企業(yè)來說，客戶只有進(jìn)店，才是客戶；離開店鋪，兩者即沒有關(guān)聯(lián)。而閃電購(gòu)幫助聯(lián)華把線下產(chǎn)生消費(fèi)行為的客戶，通過互聯(lián)網(wǎng)的方式組織并留存下來，不僅加強(qiáng)了品牌本身的黏性，也為各種深度的商業(yè)運(yùn)營(yíng)奠定了基礎(chǔ)——人和數(shù)據(jù)。
王永森是老阿里人出身，對(duì)行業(yè)未來十年的判斷，與阿里倡導(dǎo)的新零售非常相似。筆者認(rèn)為，在更長(zhǎng)的時(shí)間維度上，閃電購(gòu)和與阿里盒馬鮮生還是殊途同歸的。
對(duì)于新零售、對(duì)于線上線下融合，盒馬通過全新的“示范店”、“旗艦店”的形式，秀肌肉、展現(xiàn)自己能夠?qū)崿F(xiàn)一種有能力、有魅力的新零售方式；而對(duì)于海量的需要進(jìn)行改造升級(jí)的傳統(tǒng)商業(yè)，閃電購(gòu)則釋放了很大的誠(chéng)意——基于實(shí)體零售的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀構(gòu)建一個(gè)線上全渠道的業(yè)務(wù)體系，走出線上生意的第一步。
在當(dāng)下，實(shí)體零售面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是，線上線下融合是大趨勢(shì)，但與線上企業(yè)相比，實(shí)體零售的數(shù)字化水平仍然有巨大的差距，并且這種差距在短期內(nèi)無法被拉近。用王永森的話說，線下零售企業(yè)的數(shù)字化水平，相比線上企業(yè)落后了整整兩個(gè)時(shí)代，這是兩個(gè)完全不同的體系。
而歷史包袱的存在，讓實(shí)體零售企業(yè)不可能把原有的體系全部放棄掉，去做另一個(gè)盒馬鮮生，這就需要在兩種不同的體系之間，建立一個(gè)通道，來實(shí)現(xiàn)逐步的融合，這也正是閃電購(gòu)定位的價(jià)值所在。
（如果詳細(xì)點(diǎn)說，閃電購(gòu)的做法包括：通過一套線上中臺(tái)系統(tǒng)，幫助實(shí)體零售把原有的IT系統(tǒng)和線上渠道打通，快速覆蓋線上的所有流量渠道，包括外賣平臺(tái)、微信、電商等業(yè)務(wù)體系，并且通過一站式的管理解決掉效率問題。但這都是太細(xì)節(jié)的問題，不是我們今天討論的重點(diǎn)。）
就目前來說，中國(guó)的快速消費(fèi)品零售市場(chǎng)的規(guī)模超過30萬億，但是在與外部各方合作發(fā)揮數(shù)字化協(xié)同作用方面，中國(guó)零售企業(yè)仍然停留在發(fā)展的起步階段。德勤中國(guó)與中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)聯(lián)合發(fā)布的《中國(guó)零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成熟度評(píng)估》顯示，僅9%的零售企業(yè)擁有達(dá)到“優(yōu)化”或“智慧”階段的數(shù)字化供應(yīng)鏈能力。改造的市場(chǎng)空間，仍然巨大。
站在萬億級(jí)市場(chǎng)的入口上，有過三年血戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，并且還是一手好牌的閃電購(gòu)，能不能真正成為這個(gè)市場(chǎng)的重要角色，只能靠未來自己打拼。（來源：創(chuàng)業(yè)最前線 作者：胡喆）
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