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上篇講解了平臺(tái)模式變現(xiàn)的三個(gè)階段、模式展開的基本套路以及變現(xiàn)核心點(diǎn)。

基于這個(gè)前提，平臺(tái)包括流量等在內(nèi)的優(yōu)勢資源的變現(xiàn)具備三個(gè)基本層次：

以打破平臺(tái)信息不對稱帶來價(jià)值的挖掘?yàn)橹鳎T如直接售賣數(shù)據(jù)服務(wù)，包括收取交易傭金等模式的初級層次變現(xiàn)。

進(jìn)行流量的定向引導(dǎo)，通過平臺(tái)運(yùn)作數(shù)據(jù)的支撐，可以準(zhǔn)確地了解平臺(tái)各方的需求和服務(wù)的層次水平。通過將這些需求進(jìn)行精細(xì)加工，將各種服務(wù)提供方進(jìn)行篩選，最終具備了進(jìn)行流量重點(diǎn)服務(wù)的條件。

可以采取諸如重點(diǎn)扶持的方式，將平臺(tái)流量集中引入到一個(gè)或者多個(gè)平臺(tái)主體用戶至上，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)業(yè)務(wù)流量的集中，一方面可以實(shí)現(xiàn)平臺(tái)服務(wù)質(zhì)量提升把控，另外一方面也能夠?qū)崿F(xiàn)更多的收益。例如滴滴和Uber等，對于用戶端的用車需求，從最開始的自然匹配，搶單模式到平臺(tái)分配模式，從最開始的隨機(jī)分配模式到后來的有目的性的分配模式，都在實(shí)現(xiàn)這樣的一點(diǎn)。

在此基礎(chǔ)上，更有甚者，有的平臺(tái)開始自營一部分業(yè)務(wù)，以實(shí)現(xiàn)平臺(tái)效益的最大化。其做法的出發(fā)點(diǎn)，一方面由于提升平臺(tái)服務(wù)質(zhì)量提升的需要，包括樣本的樹立；另一方面源自于對于利潤的追求。

因?yàn)槠脚_(tái)雖然擁有流量優(yōu)勢，但是實(shí)現(xiàn)流量轉(zhuǎn)化到平臺(tái)用戶上，收獲的僅僅是流水，而流水中的交易提成才是其收入。如果實(shí)現(xiàn)自營服務(wù)，則因?yàn)檫@平臺(tái)上的自營項(xiàng)目流水，是平臺(tái)的流水，也是平臺(tái)企業(yè)的收入，其價(jià)值是不言而喻的。

而在進(jìn)行流量定向引導(dǎo)模式中，包含扶持和自營兩種模式。在扶持模式中，也包含通過投資和戰(zhàn)略合作的方式進(jìn)行利益的深度捆綁模式，以保證平臺(tái)收益的最大化；而在自營模式中，也同樣擁有直接投資或者戰(zhàn)略入股，包括自有品牌輸出誠招加盟方式進(jìn)行類自營模式。

在出行領(lǐng)域，滴滴和Uber都以純正平臺(tái)的模式切入，而在流量分配模式上，滴滴以搶單模式為主，而Uber為派單模式為主，前期都相對自有開放，而后期都采取了各種形式的重點(diǎn)扶持策略，開始將流量進(jìn)行定向扶持。

而神州租車的模式和易到用車的模式，平臺(tái)開放的同時(shí)，都擁有自己的車隊(duì)，保持自營業(yè)務(wù)的一定比例，甚至是全部自營或者類自營的模式，都在一定程度上實(shí)現(xiàn)了流量定向扶持策略。

3. 高級層次

產(chǎn)業(yè)鏈改造模式，通過擁有的流量壟斷優(yōu)勢和行業(yè)話語權(quán)，在模式創(chuàng)新和路程優(yōu)化等方面提升效能的同時(shí)，進(jìn)行深度的產(chǎn)業(yè)鏈條的改造。

典型的案例是出行領(lǐng)域的嘟嘟巴士這樣的平臺(tái)企業(yè)，通過建立上下班定制巴士出行平臺(tái)的方式，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)搭建，并最終形成一定的行業(yè)壟斷地位和影響力；再通過將更多的平臺(tái)流量導(dǎo)入到成本更低的新能源汽車的方式來實(shí)現(xiàn)對于整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的重新改造。

這在一個(gè)層面上說是平臺(tái)支撐方的促進(jìn)，甚至是主導(dǎo)了這個(gè)行業(yè)從柴油車為主體的服務(wù)供給體系，到以成本更低的新能源電動(dòng)巴士為主的全新的服務(wù)供應(yīng)體系，進(jìn)而徹底改變了原有產(chǎn)業(yè)鏈條的組成主體，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的徹底改造。

新美大發(fā)跡于團(tuán)購平臺(tái)，燒錢模式之后，也沒有實(shí)現(xiàn)直接的盈利，而在外賣大戰(zhàn)中，又將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了外賣領(lǐng)域，戰(zhàn)線不斷的被拉長。而與此同時(shí)，同步實(shí)現(xiàn)的的確是對餐飲行業(yè)商家的絕對的市場占有，以及關(guān)系不斷緊密，從最開始的百團(tuán)大戰(zhàn)到當(dāng)下的幾乎是一家獨(dú)大，從最開始的一個(gè)可有可無的團(tuán)購工具到當(dāng)下的一個(gè)餐飲店的標(biāo)配工具。

然而形成壟斷之后，其商業(yè)變現(xiàn)的模式就漸漸清晰起來，一方面來自于對于商家服務(wù)費(fèi)用的進(jìn)一步提升，另一方面源自對于支付系統(tǒng)大量的資金沉淀帶來的增值收益。

而在另外一個(gè)層面，通過投資和收購的方式，也開始自主研發(fā)的模式，開始從銷售端工具入手對餐飲行業(yè)內(nèi)系統(tǒng)軟件進(jìn)行升級改造。諸如二維火、米客科技之類的企業(yè)也成熟起來，開始對餐飲行業(yè)進(jìn)行IT化的改造，新美大 米客科技 X，最終就形成餐飲行業(yè)的開放的SAAS應(yīng)用平臺(tái)。

在這一過程中，直接的IT服務(wù)提供是可以實(shí)現(xiàn)直接的收益的，而在供應(yīng)鏈層面，通過投資和戰(zhàn)略合作方式，新美大也正在滲透到餐飲行業(yè)的供應(yīng)鏈體系之中，一個(gè)餐飲行業(yè)綜合服務(wù)商的概念正在一步步實(shí)現(xiàn)。

從一個(gè)團(tuán)購工具，瘋狂地推模式實(shí)現(xiàn)用戶量的積累，最終從工具升級為平臺(tái)，而在平臺(tái)橫向業(yè)務(wù)擴(kuò)張的同時(shí)，又將這樣一個(gè)平臺(tái)與平臺(tái)企業(yè)深度捆綁之后，展開平臺(tái)變現(xiàn)的嘗試，包括三個(gè)層次，多個(gè)支撐點(diǎn)二次價(jià)值挖掘都取得了成效。

滴滴出行，簡單的一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)約車工具，因?yàn)楦鞣N的陰差陽錯(cuò)，諸如O2O出行領(lǐng)域的巨大市場機(jī)會(huì)、BAT巨頭移動(dòng)支付布局的需要以及資本無處投資的空檔期使然?？偠灾?，綜合因素促成了其迅速的發(fā)展，朝著獨(dú)角獸級別企業(yè)一步步邁進(jìn)。

然而，短時(shí)間形成的近乎壟斷的地位，在其即將繼承大統(tǒng)之時(shí)，也是相關(guān)監(jiān)管政策出臺(tái)之時(shí)。而短短幾年時(shí)間的變化清晰還原了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)新興巨頭企業(yè)，抓住新的變革機(jī)會(huì)，成功打破原有利益格局，以平臺(tái)模式，互聯(lián)網(wǎng)概念和手段實(shí)現(xiàn)逆襲，最終成功帶動(dòng)了整個(gè)行業(yè)的一次變革升級。

然而，今天的滴滴出行，完成對于Uber中國的并購后，正在探索商業(yè)變現(xiàn)的過程中不斷嘗試。除了增量場景通道、車這個(gè)載體場景商業(yè)價(jià)值的二次挖掘機(jī)會(huì)外，對于交易費(fèi)用的調(diào)整（事實(shí)上的價(jià)格提升），正在向我們展示平臺(tái)模式的另外一種基本變現(xiàn)邏輯。通過平臺(tái)模式形成壟斷，再將自己變身一個(gè)曾經(jīng)競爭對手或者革新對象，繼續(xù)從事著原有模式的新時(shí)代的新形態(tài)。

滴滴出行正在從互聯(lián)網(wǎng)約車平臺(tái)回歸一個(gè)更大的出租車公司的現(xiàn)實(shí)，平臺(tái)模式是其實(shí)現(xiàn)這樣的變化和升級的工具手段而已。

而未來，對于產(chǎn)業(yè)鏈條的深度介入，對于平臺(tái)用戶的深度服務(wù)，包括數(shù)據(jù)情報(bào)服務(wù)、車輛工具的后市場服務(wù)的新車銷售、車輛維修服務(wù)等等，都是其平臺(tái)深入產(chǎn)業(yè)鏈條進(jìn)行價(jià)值鏈再造的基本套路。

當(dāng)?shù)蔚纬鲂械然ヂ?lián)網(wǎng)轎車約車平臺(tái)吸引更多人關(guān)注的同時(shí)，在出行市場的垂直領(lǐng)域，上下班巴士出行市場的嘟嘟巴士，同樣以互聯(lián)網(wǎng)約車平臺(tái)的身份進(jìn)入這個(gè)市場。通過注重產(chǎn)品體驗(yàn)以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)平臺(tái)對于信息撮合等的概念和優(yōu)勢，嘟嘟巴士迅速成為區(qū)域的巴士出行領(lǐng)域的線上約車平臺(tái)的典型代表。

通過數(shù)據(jù)積累以及用戶需求的深入了解，其對于平臺(tái)上用車提供方的服務(wù)優(yōu)化建議，正在成為其盈利模式之一，包括廣告和企業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)。

然而，在改變傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，發(fā)揮巴士場景的廣告等商業(yè)價(jià)值的同時(shí)，借助互聯(lián)網(wǎng)線上平臺(tái)和線下運(yùn)營能力的積累，嘟嘟巴士正在將自己的線上平臺(tái)流量進(jìn)行定向引導(dǎo)，一方面引導(dǎo)到價(jià)格更低，服務(wù)更優(yōu)的服務(wù)提供方處；另一方面，利用其前端的流量引導(dǎo)優(yōu)勢，反過來促進(jìn)用車服務(wù)提供方進(jìn)行用車的升級，開始推廣和普及使用新能源電動(dòng)巴士車。在傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈條上進(jìn)行局部的徹底改變和升級，大大優(yōu)化了產(chǎn)業(yè)價(jià)值結(jié)構(gòu)，選擇原有最高是6塊錢一公里的服務(wù)價(jià)格可以降到9毛錢一公里的過程，正是對這個(gè)行業(yè)的最大改變。

就如新美大深入到產(chǎn)業(yè)鏈條本身，進(jìn)行餐飲產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈改造以及物流配送體系以及ERP系統(tǒng)改造的過程一樣，平臺(tái)模式的最終歸宿是利用其在平臺(tái)流量和入口技術(shù)平臺(tái)的各種優(yōu)勢地位。從產(chǎn)業(yè)前端進(jìn)行后端核心支撐模塊的優(yōu)化升級，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條的全面優(yōu)化升級，以提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)的效能，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)價(jià)值增量的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值。

而從淺層次的信息不對稱打破的基礎(chǔ)層次的變現(xiàn)模式，到流量變現(xiàn)模式的挖掘，進(jìn)行流量的定向引導(dǎo)以優(yōu)化平臺(tái)的服務(wù)品類和質(zhì)量，同時(shí)變交易流水為實(shí)際收入，拓展自營服務(wù)的模式實(shí)現(xiàn)變現(xiàn)模式的多元化。而在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步挖掘產(chǎn)業(yè)升級和價(jià)值實(shí)現(xiàn)的空間，就必須落實(shí)到后端的產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品提供的更為深層次的服務(wù)開發(fā)上，通過優(yōu)化產(chǎn)品研發(fā)和服務(wù)提供模式，實(shí)現(xiàn)對一個(gè)行業(yè)徹底的改變。

從前端信息和交易對稱起步，到產(chǎn)業(yè)流通環(huán)節(jié)的管理優(yōu)化升級，再到對產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)端的技術(shù)升級優(yōu)化和改造，平臺(tái)模式變現(xiàn)的三部曲也是其商業(yè)變現(xiàn)模式不斷進(jìn)化和優(yōu)化的過程，由淺入深，由前端到后端，徹底和深入的改變一個(gè)產(chǎn)業(yè)的基本套路?；蛟S就是在產(chǎn)業(yè)前端進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)建設(shè)，再進(jìn)行后端運(yùn)作模式的匹配。

而就在當(dāng)下，另外一類平臺(tái)，起點(diǎn)于產(chǎn)業(yè)的后端，從B2B平臺(tái)開始切入，再進(jìn)行信息對稱、資本流通匹配、供應(yīng)鏈優(yōu)化、IT支撐系統(tǒng)升級等幾個(gè)領(lǐng)域的價(jià)值挖掘，最終再向后端C端市場的延伸拓展。其基本的商業(yè)變現(xiàn)模式邏輯保持一致，無非就是起點(diǎn)和路徑方向的變化而已。這也是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的“互聯(lián)網(wǎng) ”階段，產(chǎn)業(yè)深度互聯(lián)網(wǎng)化大潮過程中誕生的另外一種解決問題的方法路徑。

平臺(tái)模式商業(yè)變現(xiàn)擁有幾個(gè)基本的特點(diǎn)：

需要對平臺(tái)雙方或者多方進(jìn)行深度開發(fā)，并且在短時(shí)間迅速形成平臺(tái)流量集中以及行業(yè)中的壟斷地位。其難度較高，而且其進(jìn)行商業(yè)變現(xiàn)的模式是具有前提性的。因此，其回報(bào)周期較長，而且在形成壟斷地位的過程中，存在各種類型的風(fēng)險(xiǎn)，諸如形成壟斷地位難度加大，時(shí)間周期長，被別人并購失去領(lǐng)頭羊位置等等。

平臺(tái)模式需要進(jìn)行前提條件的積累和基礎(chǔ)設(shè)施的搭建，其實(shí)就是一個(gè)平臺(tái)的搭建，同時(shí)會(huì)對不同層次的商業(yè)模式進(jìn)行驗(yàn)證。然而，距離最終改變這個(gè)行業(yè)的終極階段，還需要跨過不同階段的發(fā)展歷程，因此商業(yè)模式完全展開之前，需要有多次的商業(yè)模式驗(yàn)證和變現(xiàn)模式確認(rèn)的過程，階段性特征明顯。

平臺(tái)模式客觀上是提升效率的最好方法，但是會(huì)受到諸多同類平臺(tái)的影響等，在現(xiàn)實(shí)中會(huì)出現(xiàn)諸多的平臺(tái)模式的同類企業(yè)的競爭，也導(dǎo)致了社會(huì)力量的分散，又在客觀上形成了對于社會(huì)資源的巨大浪費(fèi)，然而這又是市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境不可或缺的一個(gè)基本過程。

當(dāng)我們在建立自己的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，在搭建一個(gè)平臺(tái)型商業(yè)模式時(shí)候，其最終的變現(xiàn)模式的考慮是必須的，而觀察和分析之前存在的主流的平臺(tái)模式的每一個(gè)具體的實(shí)踐舉措，已經(jīng)能夠總結(jié)出基本的套路，而將這些套路應(yīng)用到更多的平臺(tái)型創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目中，或許就是下一輪風(fēng)口或者投資重點(diǎn)的所在之處。

（完）