一、“類型”理論
所謂“類型"，是一種分組歸類方法的體系，主要用于那些用于區(qū)分并描述事物的不同類型的理論。類型的各成分是用假設(shè)的各個(gè)特別屬性來(lái)識(shí)別的，這些屬性彼此之間相互排斥而集合起來(lái)卻又包羅無(wú)遺，這種分組歸類方法因在各種現(xiàn)象之間建立有限的關(guān)系而有助于論證和探索，因?yàn)?span style="margin: 0px;padding: 0px;outline-style: initial;outline-width: 0px;max-width: 100%;color: rgb(51, 51, 51);letter-spacing: normal;text-align: start;text-indent: 28px;visibility: visible;box-sizing: border-box ;overflow-wrap: break-word ;">只有區(qū)分類型，才能更清晰地認(rèn)識(shí)事物特點(diǎn)。
比如，考古領(lǐng)域的類型研究、建筑領(lǐng)域的類型研究等都是我們常見(jiàn)的類型理論在該領(lǐng)域的應(yīng)用。人力資源領(lǐng)域的諸多人才測(cè)評(píng)就是通過(guò)類型研究對(duì)人才的某些行為傾向和心理活動(dòng)進(jìn)行分類的方式。類型學(xué)的研究，實(shí)際上是人類，析思維的表現(xiàn)。初步的認(rèn)識(shí)是對(duì)事物的直覺(jué)的把握，很少清晰分出維度，而分析出維度和類型時(shí)，我們可以深入的認(rèn)識(shí)每一類似物的具體特征。
建立類型學(xué)理論首先要確定分類的維度，在此基礎(chǔ)上劃分并定義類型，然后描述該類事物的特征，并將這些類型劃分用于實(shí)際觀察，或者用實(shí)際觀察結(jié)果檢驗(yàn)這種類型劃分。其中分類的標(biāo)準(zhǔn)可以是單一的，也可以是雙重維度或多種標(biāo)準(zhǔn)。
在人力資源中，最廣泛使用類型的，就是人才測(cè)評(píng)，我們經(jīng)常使用的一些測(cè)評(píng)工具都是類型學(xué)的應(yīng)用，比如DISC、MBTI等。俗話說(shuō)，太陽(yáng)底下都沒(méi)新鮮事，這些分類都是存在一定的普遍性。下圖將DISC（PDP）、MBTI、4D、性格色彩四種應(yīng)用類型理論形成的測(cè)評(píng)工具的歸一化整理，大多都是通過(guò)“雙重維度”來(lái)形成了人才評(píng)價(jià)的分類。
二、企業(yè)文化的“分類”模型
這里，我們以“文獻(xiàn)綜述”的方式，對(duì)企業(yè)文化領(lǐng)域的“類型”研究，進(jìn)行回顧：
1981年，威廉·大內(nèi)（William Ouchi）
1982年，Terrence E.Deal和Allan Kennedy
1983年，Cooke和 Lafferty
1983年，Wallach
1983年，Quinn
1985年，查爾斯·漢迪（Charles Handy）
1987年，E.海能（E.Heinem）
1990年，河野豐弘
1992年，John P·Kotter和James L·Heskett
1995年，Mannlx
1995年，馮斯·特洛姆派那斯（Fons Trompenaars）
1998年，Hood
1998年，Rob.Goffee和Gareth.Jones
2018年，哈佛商學(xué)院商業(yè)管理的鮑里斯·格羅伊斯伯格
1、威廉·大內(nèi)（William Ouchi）從1973年開(kāi)始轉(zhuǎn)向研究日本企業(yè)管理，經(jīng)過(guò)調(diào)查比較日美兩國(guó)管理的經(jīng)驗(yàn)，于1981年在美國(guó)愛(ài)迪生維斯利出版公司出版了《Z理論——美國(guó)企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》（Z Theory）一書(shū)，在這本書(shū)中，他提出Z理論，并提出三種企業(yè)文化種類：
J型文化：日式企業(yè)文化稱之為J型文化，主要特點(diǎn)以下：推行長(zhǎng)期性或終生聘請(qǐng)規(guī)章制度，使職工與公司患難與共;對(duì)職工推行長(zhǎng)期性考評(píng)和逐漸提高規(guī)章制度;非系統(tǒng)化的歷經(jīng)路面，塑造合適各種各樣辦公環(huán)境的多專大多能優(yōu)秀人才;管理方法全過(guò)程既要應(yīng)用統(tǒng)計(jì)信息、電子信息等清楚獨(dú)特的操縱方式，又重視對(duì)人的工作經(jīng)驗(yàn)和潛力開(kāi)展細(xì)膩而積極主動(dòng)的啟迪誘發(fā);采用團(tuán)體科學(xué)研究的管理決策全過(guò)程;對(duì)一件工作中團(tuán)體承擔(dān);大家塑造堅(jiān)固的整體觀，職工中間公平以誠(chéng)相待，每一個(gè)人對(duì)事情均可做出分辨，并能單獨(dú)工作中，以自身指引替代級(jí)別指引。
A型文化：英國(guó)當(dāng)今風(fēng)靡的、人際交往冷漠的企業(yè)文化方式稱之為A型文化，主要特點(diǎn)以下：短期內(nèi)雇傭;快速的點(diǎn)評(píng)和升級(jí)，即績(jī)效考評(píng)期短，職工獲得收益快;系統(tǒng)化的歷經(jīng)路面，導(dǎo)致職工太過(guò)限于自身的技術(shù)專業(yè)，但對(duì)全部公司并不了解許多 ;確立的操縱;本人管理決策全過(guò)程不利引起職工的聰明智慧和創(chuàng)新精神;本人承擔(dān)，一切事兒都是有確立的責(zé)任人;部分關(guān)聯(lián)。
Z型文化：價(jià)值觀念主要是長(zhǎng)期性的聘請(qǐng)、信賴和親密無(wú)間的人際交往、人道主義化的工作中標(biāo)準(zhǔn)。因此，Z型文化能考慮職工本身權(quán)益的必須，合乎英國(guó)文化，又學(xué)習(xí)培訓(xùn)日本國(guó)管理方式的優(yōu)點(diǎn)，是英國(guó)將來(lái)公司發(fā)展的方式。
2．美國(guó)學(xué)者Terrence E.Deal和Allan Kennedy（1982）根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大小和信息反饋快慢,將企業(yè)文化分為：“強(qiáng)人型、盡情玩型、攻堅(jiān)型和“過(guò)程型”四類。
硬漢型文化。這種文化鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新，鼓勵(lì)冒險(xiǎn)。競(jìng)爭(zhēng)性較強(qiáng)、產(chǎn)品更新快企業(yè)文化特點(diǎn)
盡玩型文化。這種文化把工作與娛樂(lè)并重，鼓勵(lì)職工完成風(fēng)險(xiǎn)較小的工作。競(jìng)爭(zhēng)性不強(qiáng)、產(chǎn)品比較穩(wěn)定的企業(yè)文化特點(diǎn)。
攻堅(jiān)型（賭注）文化。它具有在周密分析基礎(chǔ)上孤注一擲的特點(diǎn)。一般投資大、見(jiàn)效慢的企業(yè)文化特點(diǎn)。
流程型文化。這種文化著眼于如何做，基本沒(méi)有工作的反饋，職工難以衡量他們所做的工作。機(jī)關(guān)性較強(qiáng)、按部就班就可以完成任務(wù)的企業(yè)文化特點(diǎn)。
3．Cooke和 Lafferty（1983）認(rèn)為可以通過(guò)測(cè)量與組織成員共享的信仰和價(jià)值觀相關(guān)的行為標(biāo)準(zhǔn)和期望來(lái)評(píng)價(jià)組織文化。影響組織成員思考和行動(dòng)的12套標(biāo)準(zhǔn)化信仰（Normative beliefs）和分享行為期望（Shared behavioral expectations），涉及到他們的動(dòng)機(jī)、績(jī)效、滿意和壓力。12套標(biāo)準(zhǔn)化信仰和分享行為期望是：接受成員（Affiliative）、認(rèn)可（Approval）、慣例（Conventional）、依賴（Dependent）、避免（Avoidance）、反對(duì)（Oppositional）、權(quán)力（Power）、競(jìng)爭(zhēng)（Competitive）、完美（Perfectionistic）、成功（Achievement）和自我實(shí)現(xiàn)（Self-Actualization）等。
人性化服務(wù)的文化(humanistic-helpfulCulture)：激勵(lì)公司組員積極開(kāi)展公司事務(wù)管理，并非常高度重視團(tuán)隊(duì)中的本人。公司期待組員間能有對(duì)外開(kāi)放的、適用的、基本建設(shè)的互動(dòng)交流。
高寬比所屬的文化(AffiliativeCulture):公司組員對(duì)其隸屬工作中團(tuán)隊(duì)能有非常的認(rèn)可、友好的心態(tài)、對(duì)外開(kāi)放的胸懷與明顯的成就感。
選擇互惠互利的文化(approvalCulture)：防止矛盾，注重和睦的氛圍，適用別人建議，可獲得別人對(duì)自身的適用。
傳統(tǒng)式傳統(tǒng)的文化(conventionalCulture)：傳統(tǒng)，高度重視傳統(tǒng)式，特點(diǎn)是等級(jí)控制，嚴(yán)實(shí)控制。規(guī)定組員聽(tīng)從管理決策，遵守標(biāo)準(zhǔn)。
因循依靠的文化(dependentCulture)：逐層嚴(yán)實(shí)監(jiān)管，管理決策中央集權(quán)。
避開(kāi)不正確的文化(avoidanceCulture)：有罰無(wú)獎(jiǎng)勵(lì)的文化，若主要表現(xiàn)優(yōu)質(zhì)，則理所應(yīng)當(dāng)。有”多開(kāi)多錯(cuò)，少做少錯(cuò)，不做非常好”的心理狀態(tài)，公司組員已不想要壓力一切義務(wù)，將自身受責(zé)怪的概率降至最少。
質(zhì)疑反擊的文化(oppositionalCulture)：此類公司充滿了反擊對(duì)立面的意含，質(zhì)疑分子通常是讓人稱贊的目標(biāo)。公司組員會(huì)因?yàn)樗嶂肛?zé)而名聲鵲起，得到高尚的影響力與知名度。長(zhǎng)期過(guò)去，會(huì)使公司組員習(xí)慣性為抵制而抵制，因此作出脫離實(shí)際的決策。自然，適當(dāng)?shù)馁|(zhì)疑具備良好的刺激性，但若過(guò)多，則會(huì)造成一些沒(méi)有必需的矛盾，這般難題不僅難以對(duì)癥治療，亦難得到處理。
權(quán)利趨向的文化(PowerCulture)：此類公司不重視組員的參加，高度重視崗位所授予的權(quán)威性，公司組員堅(jiān)信，要是攀爬管理方法階級(jí)，監(jiān)管下屬，并對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的要求做回應(yīng)，為此獲得獎(jiǎng)賞。這般公司中，人和人之間的關(guān)聯(lián)已不存有，取代它的的是崗位與崗位中間、或人物角色與人物角色中間的關(guān)聯(lián)。因此下屬很可能會(huì)抵御此類權(quán)威性式的操縱，因此減少奉獻(xiàn)精力的意向。
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)文化(CompetitiveCulture)：即成王敗寇，公司組員會(huì)因?yàn)橥伙@的主要表現(xiàn)而遭受獎(jiǎng)賞與高度重視，公司組員相互處在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì),難以自拔,協(xié)作意向低。
務(wù)求至誠(chéng)文化(perfectionisticCulture)：完美主義者，堅(jiān)毅而固執(zhí)己見(jiàn)。公司中，勤奮鍥而不舍的優(yōu)秀人才會(huì)變得重要。公司組員皆防止犯過(guò)一切不正確，并使自身隨時(shí)隨地對(duì)周遭事物維持高敏感性。
造就趨向的文化(achievementCulture)：為人處事井然有序、可以自主預(yù)訂總體目標(biāo)與完成目標(biāo)的本人。
自我價(jià)值的文化(self-actualizingCulture)：此類文化有三個(gè)特性：一是高度重視創(chuàng)造力，二是質(zhì)勝于量，三是兼具工作中的進(jìn)行與本人的發(fā)展。
并指出有12類標(biāo)準(zhǔn)和期望可以測(cè)出三類文化：建設(shè)性文化、被勸防御文化和主動(dòng)防御文化。建設(shè)性文化(Constructive），鼓勵(lì)成員間相互影響，完成任務(wù)的方法有助于成員實(shí)現(xiàn)高的滿意；主動(dòng)防御文化（Aggressive-Defensive），成員希望通過(guò)保護(hù)他們的地位和安全的強(qiáng)有力的方法完成任務(wù)。
4．Wallach（1983)分析前人定義的參量,識(shí)別和定義了三種組織文化：創(chuàng)新文化（innovative culture）、支持文化（supportive culture)和官僚文化(bureaucratic culture）.
5．Quinn（1983)等人在年在競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值模型（Competing Values Framework，簡(jiǎn)稱CVF）的基礎(chǔ)上進(jìn)行分類，將“對(duì)內(nèi)一對(duì)外”、“控制一靈活”組成2個(gè)維度，在這個(gè)2維度的基礎(chǔ)上就可以派生出4個(gè)象限。如果每個(gè)象限都代表著一種文化導(dǎo)向，我們又可以把企業(yè)文化分為四類組織文化:團(tuán)隊(duì)文化（clan），強(qiáng)調(diào)靈活,關(guān)注內(nèi)部;市場(chǎng)文化(market），強(qiáng)調(diào)控制，關(guān)注外部；層級(jí)文化（hierarchy)，強(qiáng)調(diào)控制，關(guān)注內(nèi)部。
6．查爾斯·漢迪（Charles Handy）1985年在管理和文化的重要性方面是一位多產(chǎn)的作家，他還根據(jù)四種特定的文化類型開(kāi)發(fā)了一個(gè)模型，每種類型都基于四種文化特征類別。這個(gè)想法是，可以作為集中組織力量，角色，任務(wù)或人。這些在作者的著作《管理之神》（The Gods of Management）中以高度的視覺(jué)化呈現(xiàn)， 并與四個(gè)希臘神話中的神靈相關(guān)聯(lián)。
宙斯–俱樂(lè)部文化 （權(quán)力）：宙斯主持著高度集中的“俱樂(lè)部”文化，在該文化中，一位統(tǒng)治者掌管著所有權(quán)力，由他們自己做出所有重要決策。他們控制著所有必不可少的資源，并且對(duì)他們認(rèn)為績(jī)效不佳的東西的接受程度很低。這種文化往往是在具有統(tǒng)治力和成功的創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)下，或者在具有超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)下崛起的。政黨，初創(chuàng)企業(yè)和犯罪家庭經(jīng)常分享這種文化。
阿波羅–角色文化：成熟的官僚組織采用可靠，穩(wěn)定，有章可循的文化，每個(gè)人都有特定的角色。人們知道對(duì)他們的期望，并且很少會(huì)超越這些界限。報(bào)告定義明確，決策遵循既定程序。工作職位賦予做出這些決定的權(quán)力，并且流程可能漫長(zhǎng)而僵化。阿波羅文化努力適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。
雅典娜-任務(wù)文化：雅典娜文化是一種英才精英，思考和完成事情的能力受到高度重視，并得到了良好的回報(bào)。人才得到了很好的回報(bào)，團(tuán)隊(duì)也很靈活，人們齊心協(xié)力共同致力于項(xiàng)目和解決問(wèn)題。在這里，權(quán)威的重要性不如知識(shí)，專業(yè)知識(shí)以及影響和說(shuō)服的能力。你可以在咨詢機(jī)構(gòu)，研究機(jī)構(gòu)以及大型，有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)的敏捷業(yè)務(wù)部門中看到這種文化，這些企業(yè)可能會(huì)被阿波羅或宙斯文化所束縛。
狄俄尼索斯–存在文化：它為個(gè)人服務(wù)，既可以導(dǎo)致創(chuàng)造自由，也可以導(dǎo)致內(nèi)部不和諧和非生產(chǎn)性競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于一群自我激勵(lì)的個(gè)人而言，組織不過(guò)是他們的家和資源，他們往往比組織更關(guān)心自己的職位。由于業(yè)務(wù)的合伙性質(zhì)，會(huì)計(jì)和律師事務(wù)所就是很好的例子。壓力團(tuán)體也是如此。
7．德國(guó)慕尼黑大學(xué)E.海能（E.Heinem）1987年年在《企業(yè)文化—理論和實(shí)踐的展望》一書(shū)中提出企業(yè)文化的十六種類型。海能對(duì)企業(yè)分類的三個(gè)因素：
企業(yè)作為一個(gè)系統(tǒng)的強(qiáng)弱；
企業(yè)文化自身的狀況（牢固程度；一致程度）；
企業(yè)文化與企業(yè)現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的關(guān)系（或稱企業(yè)文化與系統(tǒng)的和諧性）。
海能假定系統(tǒng)分強(qiáng)（控制有效）與弱（控制無(wú)效）兩種狀況；企業(yè)文化自身的牢固度和一致程度分為高與低；企業(yè)文化和系統(tǒng)的和諧性分為是與否的情況，那么企業(yè)文化就可以分為十六種類型。
8、1990年日本文化學(xué)者河野豐弘在《改造企業(yè)文化》一書(shū)中提出，把企業(yè)分為三種種類：
魅力型：積極向上，追求完美創(chuàng)新、挑戰(zhàn)，精神實(shí)質(zhì)充沛，無(wú)所畏懼不成功。有總體目標(biāo)、朝向外界，前后左右溝通交流優(yōu)良，能自發(fā)性地明確提出構(gòu)想，責(zé)任感強(qiáng)。
官僚資本主義型：公司導(dǎo)向性、客客氣氣、過(guò)多慎重這些。
凝滯型：習(xí)慣性導(dǎo)向性，安全第一，自身儲(chǔ)存，朝向內(nèi)部，精神萎靡，不自主創(chuàng)新。
9．美國(guó)的John P·Kotter和James L·Heskett（1992）根據(jù)企業(yè)文化促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的具體情況、企業(yè)文化與市場(chǎng)環(huán)境的適應(yīng)程度，將企業(yè)文化分為：強(qiáng)力型企業(yè)文化(strong cultures)、策略合理型企業(yè)文化（strategically appropriate cultures）和靈活應(yīng)變型企業(yè)文化（adaptive cultures）。
強(qiáng)力型文化，這是一種控制型文化，擁有這種文化的企業(yè)要么極為成功，例如IBM，要么就一敗涂地。
策略合理型文化，企業(yè)文化必須是與企業(yè)環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略相適應(yīng)，文化適應(yīng)性越強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)胶茫?/span>適應(yīng)性越弱，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)讲睢?/span>
靈活適應(yīng)型文化，企業(yè)文化必須適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，并且在這一過(guò)程中領(lǐng)先于其他企業(yè)，可以說(shuō)是具有前瞻性的文化。
10．Mannlx（1995）以企業(yè)在分配過(guò)程中的行為特征為標(biāo)準(zhǔn)，將企業(yè)文化分為經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向、關(guān)系導(dǎo)向和發(fā)展導(dǎo)向的企業(yè)文化。并通過(guò)實(shí)證方法，找出文化與利益分配的相關(guān)關(guān)系。
11、荷蘭管理作家、顧問(wèn)馮斯·特洛姆派那斯（Fons Trompenaars）在文化差異領(lǐng)域方面所作的研究，是相當(dāng)有影響力的。特洛姆派那斯認(rèn)為，權(quán)威、官僚、創(chuàng)造力、授權(quán)、核實(shí)和責(zé)任這些現(xiàn)象在不同的文化里，有著不同的表現(xiàn)形式。我們對(duì)這幾個(gè)詞的籠統(tǒng)使用，防礙了我們對(duì)文化之間差異的認(rèn)識(shí)。特洛姆派那斯花了15年時(shí)間，對(duì)50個(gè)國(guó)家里的15,000名員工進(jìn)行了調(diào)查。在1995年總結(jié)出了企業(yè)文化的四種類型，可以用“平等主義-等級(jí)主義”作為縱軸，“任務(wù)導(dǎo)向-以人為本”作為橫軸，進(jìn)行歸類表示，從廣義上分為四種類型，產(chǎn)生了四種文化類型，并有經(jīng)典企業(yè)文化著作《跨越文化浪潮》。
家庭模式：典型的家庭模式文化存在于法國(guó)、意大利、日本和印度等國(guó)。其在企業(yè)中則表現(xiàn)為一種權(quán)力導(dǎo)向文化。在這種文化中，領(lǐng)導(dǎo)者好比是一家之長(zhǎng)，他最清楚應(yīng)該做什么，以及什么有益于下屬。日本的企業(yè)文化就是傳統(tǒng)家庭文化的體現(xiàn)。企業(yè)成員的關(guān)系被比作長(zhǎng)幼關(guān)系：長(zhǎng)兄和幼弟之間的關(guān)系。一家之長(zhǎng)鼓勵(lì)家庭成員對(duì)決策問(wèn)題進(jìn)行討論，因?yàn)橹挥羞@樣，他才能確保家庭成員最終達(dá)成共識(shí)。
埃菲爾鐵塔模式：這是德國(guó)企業(yè)典型的文化模式。在這種文化中，權(quán)威來(lái)自于職位，而每個(gè)職位均按規(guī)定享有某種程度的決策制定權(quán)和承擔(dān)一定的責(zé)任。明確界定了職責(zé)范圍的職務(wù)說(shuō)明書(shū)形成了企業(yè)中各個(gè)員工執(zhí)行工作的框架。等級(jí)結(jié)構(gòu)中的每一層次都具有明確的職能：緊密控制其下的層次，以維持企業(yè)管理大廈的堅(jiān)固和穩(wěn)定。下屬的服從并不是因?yàn)樗麄儚母星樯习焉霞?jí)視為家庭中的長(zhǎng)輩，而是由于接受直接上司的領(lǐng)導(dǎo)是他們負(fù)有的的職責(zé)。
導(dǎo)彈模式：導(dǎo)彈模式的企業(yè)文化把組織視為瞄向戰(zhàn)略目標(biāo)的導(dǎo)彈。眾多的英國(guó)、美國(guó)及瑞典企業(yè)是這類組織的典型。在這些企業(yè)中，文化是以任務(wù)和目標(biāo)為導(dǎo)向的，通常體現(xiàn)在工作小組或項(xiàng)目組的身上。這種模式和前面兩種模式的區(qū)別在于，員工的職責(zé)不是固定的。企業(yè)的最高原則是不惜一切代價(jià)完成任務(wù)，或達(dá)到目標(biāo)。它們經(jīng)常搶時(shí)間，而并非問(wèn)題驅(qū)動(dòng)的決策制定風(fēng)格正是這一原則的反映。
孵化器模式：在特洛姆派那斯提出的四種文化模式中，最后一種是孵化器模式。美國(guó)加州硅谷中的新興企業(yè)，如早期的蘋果公司等，是此類組織的典型。這些企業(yè)與眾不同之處在于，其企業(yè)結(jié)構(gòu)是圍繞著如何實(shí)現(xiàn)個(gè)人需要和抱負(fù)的目標(biāo)設(shè)置的。在這種模式中，管理的目的是要消除常規(guī)任務(wù)對(duì)員工的束縛，以使他們能夠全身心地投入創(chuàng)造性活動(dòng)，保護(hù)和激發(fā)每名員工的創(chuàng)造力和積極性則是該模式下企業(yè)管理的唯一的職能。組成孵化器企業(yè)的員工都是知識(shí)工人，他們要求在決策制定上享有高度的自主權(quán)。
特洛姆派那斯指出，在四種文化假設(shè)互相排斥的場(chǎng)合，事情可能出現(xiàn)差錯(cuò)。一些問(wèn)題的發(fā)生往往是因?yàn)樗扇〉臎Q策制定風(fēng)格或程式?jīng)]把不同的文化價(jià)值觀考慮在內(nèi)。
12．Hood (1998)在Douglas(1982）和Wildavsky等人（1990)的研究基礎(chǔ)上，提出用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)劃分組織文化：組織凝聚程度(the degree of group cohesion)，規(guī)則和程序制度化程度(the degree of institutionalized rules and procedures ).這兩個(gè)維度將組織文化劃分成四種類型：個(gè)人文化(individualist），平等文化(egalitarian）宿命文化（Fatalist）、等級(jí)文化（Hierarchist）。
13．Rob.Goffee和Gareth.Jones（1998）構(gòu)建了雙S立方體模型,用社交性(sociability）和團(tuán)結(jié)性（solidarity）兩個(gè)維度劃分出四種組織文化：網(wǎng)絡(luò)型文化(networked culture),高社交性，低團(tuán)結(jié)性；共有型文化（communal culture)，高社交性，高團(tuán)結(jié)性。同時(shí)，他們還指出每種類型的文化都存在著正面和負(fù)面效果。
14．哈佛商學(xué)院商業(yè)管理的鮑里斯·格羅伊斯伯格教授，和史賓沙咨詢服務(wù)創(chuàng)新負(fù)責(zé)人杰里米·李，以及史賓沙組織文化服務(wù)負(fù)責(zé)人杰西·普萊斯在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2018年1月刊中發(fā)表了《領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)文化指南》，當(dāng)中綜合100多種常用社會(huì)學(xué)和行為學(xué)研究模型的核心結(jié)論，總結(jié)出八種可測(cè)評(píng)的企業(yè)文化風(fēng)格。
根據(jù)人際互動(dòng)（獨(dú)立或互助）和應(yīng)對(duì)變化（靈活或穩(wěn)定）方面的屬性，我們將上述八種企業(yè)文化風(fēng)格整理為整體文化框架。這個(gè)框架中，距離較近的文化風(fēng)格（如“秩序”和“安全”）經(jīng)常在組織中和員工身上同時(shí)體現(xiàn)。相反，在圖表對(duì)角線兩端的文化風(fēng)格（如“安全”和“學(xué)習(xí)”）就不太會(huì)同時(shí)出現(xiàn)，組織若想兼得就必須付出很大能量。每種文化風(fēng)格各有利弊，沒(méi)有哪種風(fēng)格本質(zhì)上更勝一籌。一個(gè)組織的文化可以由占絕對(duì)和相對(duì)優(yōu)勢(shì)的風(fēng)格決定，也可以由員工對(duì)特定風(fēng)格的認(rèn)同決定。
關(guān)懷。這種文化風(fēng)格強(qiáng)調(diào)關(guān)系和相互信任，工作環(huán)境溫暖、重視協(xié)作、包容開(kāi)放，組織成員相互幫助支持。員工的凝聚力來(lái)自忠誠(chéng)，領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)真誠(chéng)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和積極的人際關(guān)系。
愿景。這種文化風(fēng)格的代表是理想主義和利他主義，工作環(huán)境包容、鼓勵(lì)同情心，組織成員致力于為世界的未來(lái)創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值。員工的凝聚力來(lái)自對(duì)可持續(xù)性和全球社區(qū)的關(guān)注，領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)共同理想，以及為全人類做貢獻(xiàn)。
學(xué)習(xí)。這種文化風(fēng)格的特征是探索、外向性和創(chuàng)造性，工作環(huán)境創(chuàng)新、開(kāi)明，組織成員積極尋找創(chuàng)意靈感，探索不同可能性。員工的凝聚力來(lái)自好奇心，領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、知識(shí)和冒險(xiǎn)。
愉悅。這種文化風(fēng)格表現(xiàn)為樂(lè)趣和興奮，工作環(huán)境輕松愉快，組織成員傾向于做讓自己快樂(lè)的事。員工的凝聚力來(lái)自玩樂(lè)和刺激，領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)自發(fā)性和幽默感。
結(jié)果。這種文化風(fēng)格的特征是成就和取勝，工作環(huán)境重視結(jié)果和能力，組織成員追求卓越表現(xiàn)。員工的凝聚力來(lái)自對(duì)能力和成功的渴望，領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)目標(biāo)達(dá)成。
權(quán)威。這種文化風(fēng)格的特征是強(qiáng)勢(shì)、果決和大膽，工作環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)激烈，組織成員努力爭(zhēng)取個(gè)人優(yōu)勢(shì)。員工的凝聚力來(lái)自強(qiáng)有力的控制，領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)自信和主導(dǎo)權(quán)。
安全。這種文化風(fēng)格強(qiáng)調(diào)計(jì)劃、謹(jǐn)慎和充分準(zhǔn)備，工作環(huán)境穩(wěn)定、可預(yù)見(jiàn)性強(qiáng)，組織成員風(fēng)險(xiǎn)偏好低，遇事深思熟慮。員工的凝聚力來(lái)自被保護(hù)和預(yù)知變化的需求，領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)腳踏實(shí)地和預(yù)先計(jì)劃。
秩序。這種文化風(fēng)格強(qiáng)調(diào)尊重、結(jié)構(gòu)和集體守則，工作環(huán)境有條不紊，組織成員遵守規(guī)則，努力融入。員工的凝聚力來(lái)自協(xié)作，領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)遵循規(guī)章制度和傳統(tǒng)習(xí)慣。
兼具“關(guān)懷”和“秩序”兩種文化風(fēng)格的企業(yè)，著力打造重視團(tuán)隊(duì)協(xié)作、信任和彼此尊重的工作環(huán)境。這兩種文化風(fēng)格相互強(qiáng)化，同樣有利有弊：益處是員工忠誠(chéng)度、敬業(yè)度和保留率高，內(nèi)部沖突較少；不利的是，組織容易陷入群體思維，決策過(guò)于依賴共識(shí)，回避困難問(wèn)題，持有僵化的對(duì)抗心態(tài)。重視“學(xué)習(xí)”和“結(jié)果”的領(lǐng)導(dǎo)者尋求創(chuàng)業(yè)精神和變革，可能會(huì)覺(jué)得“關(guān)懷”和“秩序”這一組合讓人窒息。經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)者能運(yùn)用現(xiàn)有文化優(yōu)勢(shì)，同時(shí)掌握推動(dòng)變革的微妙技巧。他們可能會(huì)利用“關(guān)懷”和“秩序”型文化的參與特質(zhì)調(diào)動(dòng)員工的積極性，同時(shí)找到一個(gè)側(cè)重“學(xué)習(xí)”風(fēng)格且得到同僚信任的“內(nèi)部人”，通過(guò)人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)傳播變革理念。
15、企業(yè)文化的叢林，百家爭(zhēng)鳴：
在企業(yè)文化研究的領(lǐng)域，上述的14中分類并不是唯一，還有更多
美國(guó)的康妮·格萊澤和芭芭拉·斯坦伯格·斯馬雷將企業(yè)文化分為鯊魚(yú)型、戛裨魚(yú)型、海豚型。戛裨魚(yú)型文化具有較多的女性特征，鯊魚(yú)型文化具有較多的男性特征。海豚型文化是受到推崇的企業(yè)文化，因?yàn)樗Y(jié)合了男性和女性的優(yōu)勢(shì)特征。
日本的海澤正和上野征洋以行動(dòng)基本方向?yàn)闄M坐標(biāo)、以對(duì)待環(huán)境的態(tài)度為縱坐標(biāo)，劃分出的四個(gè)象限代表四種企業(yè)文化，即自我革新型、重視分析型、重視同感型、重視管理型。
Ebers將企業(yè)文化分為四種類型：合法型文化、有效型文化、傳統(tǒng)型文化、實(shí)用主義型文化。
90年代后，我國(guó)國(guó)內(nèi)得諸多學(xué)者，分別在論文中提出了各類企業(yè)文化的分類模型：
中國(guó)人民大學(xué)羅長(zhǎng)海（1991）將企業(yè)文化分為四大類型二十個(gè)小類型，四大類型是：按所有制劃分的企業(yè)文化類型、按生長(zhǎng)點(diǎn)劃分的企業(yè)文化類型、按引進(jìn)程度劃分的企業(yè)文化類型、按內(nèi)容特色劃分的企業(yè)文化類型。并在這些大類型中，又劃分出各小類。
趙常林（1999）根據(jù)中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，以企業(yè)文化的運(yùn)行特點(diǎn)及表現(xiàn)形式為標(biāo)準(zhǔn)，將企業(yè)文化劃分成民主型企業(yè)文化、專權(quán)型企業(yè)文化、倫理型企業(yè)文化、法理型企業(yè)文化、權(quán)變型企業(yè)文化五種。
李桂榮（2002）根據(jù)Robbins和Coulter設(shè)計(jì)的企業(yè)文化七維圖，將企業(yè)文化劃分為包含七維的八種企業(yè)文化，即創(chuàng)新型企業(yè)文化、以質(zhì)量為中心的企業(yè)文化、以結(jié)果為中心的企業(yè)文化、以人為本的企業(yè)文化、以團(tuán)隊(duì)為中心的企業(yè)文化、進(jìn)攻型企業(yè)文化、保守型企業(yè)文化和以發(fā)展為中心的企業(yè)文化。
任榮、熊鵬（2003）以價(jià)值觀出發(fā)，將企業(yè)文化劃分為：創(chuàng)新型企業(yè)文化、財(cái)富創(chuàng)造型企業(yè)文化、最大利潤(rùn)型企業(yè)文化、服務(wù)社會(huì)型企業(yè)文化和以人為本型企業(yè)文化。
清華 魏杰教授從價(jià)值理念方面將企業(yè)文化劃分為三種類型，即經(jīng)營(yíng)性企業(yè)文化、管理性企業(yè)文化、體制性企業(yè)文化。
三、企業(yè)文化的“分類”研究
這里我們對(duì)上述的這些企業(yè)文化類型的分類進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，我們無(wú)須去看分類的類型定義，因?yàn)楦魑粚W(xué)者的維度不同，對(duì)于分類類型的名稱甚至隱喻不同。這里我們主要去看各位學(xué)者的分為維度。我們可以看到，各位學(xué)者的分類維度如下。
對(duì)上述分類進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，可以發(fā)現(xiàn)：等級(jí)控制形式和對(duì)人的關(guān)心，很大程度將決定該企業(yè)的文化類型。
因此，我們這里提煉出最決定企業(yè)文化類型的9因素，可以形成如下工具，用于企業(yè)文化診斷。
通過(guò)，參考對(duì)立面的思維（參考基于“對(duì)立面”分析法的企業(yè)文化診斷）形成了診斷量表，通過(guò)張力值來(lái)定位未來(lái)企業(yè)文化的定義重點(diǎn)。
本文筆者，綜合了企業(yè)文化發(fā)展歷程中的各類企業(yè)文化分類模型，通過(guò)文獻(xiàn)綜述的方式，得出了企業(yè)文化分類的9個(gè)關(guān)鍵變量，并形成工具，可以在我們進(jìn)行企業(yè)文化診斷的階段進(jìn)行應(yīng)用，希望給大家?guī)l(fā)。
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