人才盤點會議以多方參與、合議的形式展開討論，涉及的人員范圍比較廣，需要達到的目標(biāo)成果比較多，需要在盡可能短的時間內(nèi)完成多場人討論。人才盤點會議組織實施過程中有一定的復(fù)雜性，這需要前期有完備的會議準(zhǔn)備，會議過程中有充分的討論和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒淘O(shè)計。
表1 人才盤點會議準(zhǔn)備內(nèi)容
1. 人才盤點會議培訓(xùn)
人才盤點的每個過程都是管理理念輸出的過程，在人才盤點會議之前讓盡可能多的理念達成共識，才能提高人才盤點會議的質(zhì)量與效率。因此，人才盤點會議的培訓(xùn)必不可少，主要圍繞以下內(nèi)容展開：人才盤點會議的目的、會議角色分工、評價內(nèi)容、會議流程、會議注意事項等。
通過這次培訓(xùn)，希望直接上級作為人才盤點的直接責(zé)任人，能真正理解人才盤點的價值在于了解整體的人才結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，從而更好地服務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的發(fā)展（而不是為了考核而開展人才盤點），消除其在人才盤點會議中的顧慮；在培訓(xùn)時需強調(diào)，雖然直接上級是直接責(zé)任人，但每個參與者都要對人才盤點結(jié)果負(fù)責(zé)，都需要明確自身的職責(zé)和分工，擺正各自的角色定位，并按照相應(yīng)的規(guī)則和流程參與人才盤點會議，確保人才盤點會議更加有效地開展。
人才盤點會議培訓(xùn)內(nèi)容如圖1所示。
2. 人才盤點會議的材料準(zhǔn)備
人才盤點會議上，需要在有限的時間內(nèi)完成人員的九宮格定位、優(yōu)劣勢評價、崗位任用建議、離職風(fēng)險、繼任者計劃等內(nèi)容的討論，難度非常高。為了保證人才盤點會議中的信息充分，提升會議效率，需要準(zhǔn)備好與被盤點對象相關(guān)的材料，具體如下。
繼任者計劃：針對關(guān)鍵崗位的人員需要討論其繼任者計劃，直接上級需要提前在本部門和整個公司范圍內(nèi)挑選其繼任者，在開展人才盤點會議之前提前思考準(zhǔn)備。
3. 人才盤點會議計劃表
德銳咨詢建議除了一線操作工外，所有員工都需要進行人才盤點會議。當(dāng)然在公司人數(shù)較多的情況下，可以考慮針對不同類型的員工，對會議的流程和時間進行相應(yīng)的調(diào)整。由于人才盤點會議需要被盤點者的直接上級、間接上級、斜線上級，以及人力資源部人員和主持人共同參與，無論是從被盤點對象的數(shù)量還是參與人才盤點會議的人數(shù)來看，涉及的人員范圍都比較廣，因此需要制訂詳細(xì)的人才盤點會議計劃，協(xié)調(diào)各方的時間和安排，確保會議高效、有序開展。制作人才盤點會議計劃表時，參考的原則是：職位由從高到低，自上而下，層層向下。人才盤點會議安排順序如圖2所示。
圖2 人才盤點會議安排順序
在設(shè)計人才盤點會議計劃表時需要考慮到：第一，對每個被盤點對象根據(jù)盤點內(nèi)容的多少設(shè)定不同的時間長度，一般職級越高，崗位越重要，預(yù)留的時間會越長，同時為避免討論不充分，一般預(yù)留的時間宜長不宜短；第二，在時間的安排上，以間接上級時間優(yōu)先為原則來協(xié)調(diào)直接上級的時間，并遵循集中盤點的原則，即每一位間接上級集中盤點其所有間接下屬，這樣能夠減少會議協(xié)調(diào)的難度。人才盤點會議計劃表（部分）如表2所示。
表2 人才盤點會議計劃表（部分）
4. 人才盤點會議的物料準(zhǔn)備
除了需要在人才盤點會議開始之前準(zhǔn)備材料外，人才盤點會議現(xiàn)場相關(guān)的物料準(zhǔn)備也非常重要。這可以讓參會人員有人才盤點會議的儀式感，熟悉并掌握校準(zhǔn)會議的規(guī)則和流程，更好地達成意見統(tǒng)一，而且能夠提升會議效率。人才盤點會議物料清單如表3所示。
表3 人才盤點會議物料清單
人才盤點會議要“討論出價值”，因此激烈的討論是人才盤點會議的主要特征之一，但是討論一定是圍繞相應(yīng)的主題展開的，并最終達成一致。
人才盤點會議的參與者包括直接上級、間接上級、斜線上級，以及HR人員和記錄者，具體分工如圖3所示。人才盤點會議的參會者角色定位不同，其發(fā)言的內(nèi)容和觀點闡述的側(cè)重點也會有所區(qū)別。其中直接上級是校準(zhǔn)會議評價的主導(dǎo)者，不僅要對被盤點者的基本信息、素質(zhì)能力和業(yè)績的評估結(jié)果進行說明，還要給予崗位任用建議和能力提升建議。
間接上級是人才盤點會議的列席者與平衡者，其主要通過人才盤點會議了解間接下級的信息以及直接下級的人才盤點表現(xiàn)，平衡不同直接下級的評價尺度。另外，間接上級在此環(huán)節(jié)還要賦能管理者，通過人才盤點會議幫助管理者厘清管理思路，提升其人才管理能力。
圖3 人才盤點會議分工圖
斜線上級和HR人員在人才盤點會議的過程中可以進行觀點闡述和意見補充，HR代表同時還起到維持平衡并進行監(jiān)督的作用。同時，HR還是人才盤點會議的引導(dǎo)者，為了讓人才盤點會議高質(zhì)量進行，引導(dǎo)者要起到以下作用：第一，由于盤點工作會涉及很多較為敏感的人事信息，引導(dǎo)者需要通過多種策略營造開放、公正的氛圍，讓管理人員正確看待人才盤點并做出客觀的評價；第二，通過人才盤點會議傳遞公司的人才觀以及用人文化。
記錄者負(fù)責(zé)詳細(xì)記錄人才盤點過程中的關(guān)鍵信息，為后續(xù)盤點結(jié)果分析提供信息，一般情況下記錄者與HR人員可以為同一人。
人才盤點會議不只是靜態(tài)地回顧過去，更是以發(fā)展的眼光，從人才支撐戰(zhàn)略的角度來進行未來的人才配置和發(fā)展。所有參會人員在盤點過程中應(yīng)做到以下幾點。
第一，看優(yōu)勢，更看差距。討論每個被盤點對象的優(yōu)勢與不足，匹配到合適的崗位，同時更要看優(yōu)秀員工和普通員工的差距在哪里，便于提出建議，及時改進，滿足未來的崗位要求。
第二，看過去，更看未來。分析每位被盤點對象過去的價值貢獻，更要瞄準(zhǔn)未來推測目前的隊伍能否支撐未來的戰(zhàn)略目標(biāo)，缺口在哪里，以便制訂整體的人才管理計劃。
第三，關(guān)注關(guān)鍵崗位。尤其關(guān)注關(guān)鍵崗位的人才數(shù)量和人才質(zhì)量能否滿足崗位發(fā)展的需要，同時關(guān)注關(guān)鍵崗位的繼任者和離職風(fēng)險，這兩個信號影響著關(guān)鍵崗位是否有穩(wěn)定的團隊，避免關(guān)鍵崗位人才鏈的斷裂。
人才盤點會議要經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒淘O(shè)計，以確保會議的高質(zhì)量開展。人才盤點會議流程圖如圖4所示。
第一步：分析被評價人的測評報告，總結(jié)優(yōu)劣勢
人才盤點會議從個人素質(zhì)能力盤點開始，其第一手資料即前期員工參與的測評報告，包括360度測評報告、性格測評報告或其他的個人測評報告。而360度測評是主要的信息來源，360度測評報告分析包含素質(zhì)能力得分與優(yōu)劣勢評價兩部分，通過分析360度測評報告可以全面了解周圍人員對被盤點對象的評價，這些信息都可以作為直接上級評價時的參考和補充。分析360度測評報告的關(guān)鍵點有：
1）根據(jù)整體素質(zhì)能力得分情況，分析出相對較優(yōu)與較差的素質(zhì)能力項，如圖5所示，被盤點對象素質(zhì)能力整體得分5分以上，處在優(yōu)秀的水平，其中勇?lián)?zé)任相對得分較低，團隊協(xié)作得分相對較高。通過這樣的分析可以初步得出員工的優(yōu)劣勢，在此基礎(chǔ)上，借助定性的評價以及直接上級的闡述展開深入討論。
圖5 素質(zhì)模型360度評價得分（示例）
2）關(guān)注被盤點對象的認(rèn)知偏差，認(rèn)知偏差是指自評得分與他人評價得分有較大差異的情況。從經(jīng)驗來看，因烏比岡湖效應(yīng)，每個人的自我評價往往會比他人評價高，若偏差超過2分需要進行重點關(guān)注與反饋，尤其是自我認(rèn)知與直接上級認(rèn)知相反的素質(zhì)項更需要及時分析，這也是后續(xù)反饋面談的重點。如圖5所示，被評價者認(rèn)為勇?lián)?zé)任是優(yōu)勢，上級卻認(rèn)為是劣勢。
360度測評報告中除了包含定量的素質(zhì)能力打分，還包含定性的評價，如表4所示，此部分信息是對素質(zhì)能力的補充評價，在人才盤點會議現(xiàn)場一般由引導(dǎo)者引導(dǎo)大家進行解讀分析，直接上級或其他參與人員都可以進行闡述與解釋說明。
表4 優(yōu)劣勢360度評價表（示例）
根據(jù)以上描述，由直接上級總結(jié)被盤點對象的優(yōu)勢和提升點，間接上級和斜線上級進行補充。分析員工優(yōu)勢的主要目的是在今后的任用中發(fā)揮所長，提升員工的崗位勝任度，選擇一些關(guān)鍵點來重點發(fā)展和突破，使員工獲得更好的職業(yè)發(fā)展。
第二步：回顧打分情況，校準(zhǔn)素質(zhì)能力和業(yè)績得分
通過上一步的優(yōu)劣勢梳理，我們對被盤點對象有了整體的認(rèn)識，為了對被盤點對象有更加精準(zhǔn)和全面的認(rèn)知，還需要回顧素質(zhì)能力打分情況，并對分?jǐn)?shù)進行校準(zhǔn)（一般我們建議針對關(guān)鍵崗位開展此步驟）。通常的做法是由引導(dǎo)者引導(dǎo)直接上級對照素質(zhì)模型行為描述標(biāo)準(zhǔn)，遵循“通關(guān)”原則，逐個素質(zhì)項進行分?jǐn)?shù)的重新審視與校準(zhǔn)，且針對每一個素質(zhì)項的情況，斜線上級、直接上級和間接上級都需要進行意見補充，最終對盤點對象有一個精準(zhǔn)的分?jǐn)?shù)校準(zhǔn)。素質(zhì)模型得分校準(zhǔn)原則如圖6所示。
圖6 素質(zhì)模型得分校準(zhǔn)原則
人才盤點會議實質(zhì)是一種“合議式”的人才討論會，所有的結(jié)果都以共同商討的形式確定。為了保證結(jié)果的客觀公正，引導(dǎo)者不僅需要嚴(yán)格按照評價流程、標(biāo)準(zhǔn)、原則進行引導(dǎo)，而且需要靈活地引導(dǎo)其他參與者進行發(fā)言來驗證某一方的評價，同時也要平衡不同管理者之間的評價尺度。
第三步：間接上級補充討論，得出人才盤點初步結(jié)果
第四步：用含義驗證九宮格定位，確定最終結(jié)果
在素質(zhì)能力分?jǐn)?shù)校準(zhǔn)之后，按照切分的標(biāo)準(zhǔn)（見表5），就會得到素質(zhì)的“高中低”等級。關(guān)于分值的選擇，可以根據(jù)企業(yè)實際打分情況進行劃分。另外，針對沒有經(jīng)過校準(zhǔn)分?jǐn)?shù)的人群，可依據(jù)初始打分結(jié)果，按照強制比例的標(biāo)準(zhǔn)切分“高中低”，然后進行再校準(zhǔn)。
表5 素質(zhì)能力等級劃分方式（示例）
業(yè)績的高中低等級可以結(jié)合公司的績效管理數(shù)據(jù)進行確定，如員工績效責(zé)任書或個人月度計劃管理評價，若沒有績效管理的數(shù)據(jù)，則根據(jù)問卷搜集到的定性數(shù)據(jù)作為參考，但無論哪種方式都需結(jié)合“271”原則進行高中低的切分?；跇I(yè)績和素質(zhì)能力切分等級，就可以得出每個人的九宮格定位。
九宮格定位并不是最終結(jié)果，接下來還需要對九宮格定位的結(jié)果進行校準(zhǔn)，不僅要關(guān)注個體結(jié)果的客觀性，還要關(guān)注部門內(nèi)部縱向的公平性。通常的校準(zhǔn)方式：首先，引導(dǎo)直接上級理解每個九宮格定位的描述解釋（見表6），判斷被盤點者的實際情況是否與其九宮格定位的描述相符，若存在偏差，要進行討論調(diào)整；最后，所有人員評價結(jié)束之后，為了平衡內(nèi)部公平性，還需引導(dǎo)直接上級和間接上級對整體的結(jié)果再進行比較分析，判斷每一類盤點結(jié)果人員的表現(xiàn)是否完全在一個水平，若存在不一致則再進行討論，直到最后對所有人員的定位結(jié)果達成一致意見。
表6 人才盤點結(jié)果含義說明
第五步：給出發(fā)展建議、離職風(fēng)險、繼任者計劃等盤點信息
前文多次強調(diào)，人才九宮格的定位不是最終目的，更主要的是結(jié)合組織未來戰(zhàn)略發(fā)展需要，為后續(xù)人力資源管理措施提供重要的參考依據(jù)，確保人才符合當(dāng)下的用人標(biāo)準(zhǔn)，同時滿足未來的發(fā)展要求。為了更好地開展后續(xù)工作，在會議上，還需要對崗位和人員做進一步的探討。
1）是否為關(guān)鍵崗位
對于關(guān)鍵崗位的界定不是公司單方面直接決定的，更重要的是與用人部門達成共識。關(guān)鍵崗位需要在日常工作過程中給予重點關(guān)注與資源傾斜，在人才盤點會議中，可以就關(guān)鍵崗位的情況，專門與參會者討論并達成共識。
2）離職風(fēng)險
離職風(fēng)險是對員工離職可能性和離職影響高低的一種判斷。離職可能性由直接上級結(jié)合員工日常的表現(xiàn)以及日常的面談，如工作投入度、思想的變動、生活的狀態(tài)等信息進行判斷，其結(jié)果為高、中、低三種情況。離職影響是指員工離職對公司或部門工作的影響程度，一般結(jié)合崗位與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)程度和人員后備狀態(tài)進行判斷。若員工的崗位與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度較高且無后備，則離職影響為“高”，否則視情況定為“中”或“低”。對于離職風(fēng)險和離職影響均為高的人員，尤其是針對關(guān)鍵崗位，公司需要對該員工重點關(guān)注并做好人員的儲備計劃，避免用人處于被動的尷尬境地。
3）繼任者計劃
對于部分重要崗位，在人才盤點會議現(xiàn)場需要重點討論繼任者計劃，避免該崗位人員流失而對關(guān)鍵業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響。在人才盤點的過程中針對繼任者的盤點主要從能力的角度考慮哪些人未來能夠達到目前崗位的要求，繼任者的培養(yǎng)一般都是比較長線的工作，因此在討論繼任者計劃時，可分別討論出一年內(nèi)可以繼任的人員、兩三年內(nèi)可以繼任的人員。
4）發(fā)展建議
為了幫助被盤點對象更好地發(fā)展，現(xiàn)場還需基于對員工優(yōu)缺點的討論，明確給出改進和提升建議。發(fā)展建議可以基于當(dāng)下，也可以為了滿足未來兩三年的發(fā)展需求。需要指出的是，發(fā)展建議需要具備可行性，且需要遵循SMART原則，如在2020年6月前完成財務(wù)成本崗位的輪崗，負(fù)責(zé)新成立公司的財務(wù)體系的搭建并完成團隊組建，直接上級每季度回顧個人發(fā)展IDP等。
第六步：基于盤點信息明確人員編制與部門改進計劃
經(jīng)過以上步驟，我們已經(jīng)對部門每一位員工的人才盤點結(jié)果有了全面的認(rèn)識，在此基礎(chǔ)上還需以部門為單位討論出每個部門的人員編制計劃，找出人才需求規(guī)劃的差距，共同討論出以部門為單位的改進計劃。
1）人員編制的盤點
人才需求規(guī)劃受內(nèi)部現(xiàn)有人才質(zhì)量的影響，通過以上人才盤點的信息對部門的人才質(zhì)量、人才缺口、人才結(jié)構(gòu)、人才風(fēng)險等信息有了全方位了解后，與各個部門負(fù)責(zé)人以及分管領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)部門人員編制數(shù)量和質(zhì)量。比如，針對目前業(yè)務(wù)，現(xiàn)有的人才隊伍能否有力支撐？針對未來業(yè)務(wù)的發(fā)展，目前儲備的隊伍能否滿足，還差多少人，需要具備什么能力的人？
2）部門改進計劃
部門改進計劃是基于人才盤點數(shù)量的規(guī)劃，以及人才質(zhì)量分析，從人員招聘與淘汰、人才激勵和人才培養(yǎng)三個方面制訂的提升計劃。
來源：本文節(jié)選自《人才盤點：盤出人效和利潤》
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