何為“實(shí)踐”，何為“最佳”
《基業(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)中追蹤了18家公司并為其選擇對(duì)照公司，試圖通過(guò)對(duì)比發(fā)掘企業(yè)成功的管理秘訣。然而2007年又有一本《光環(huán)效應(yīng)》，闡述說(shuō)明《基業(yè)長(zhǎng)青》中商業(yè)認(rèn)知存在誤區(qū)，認(rèn)為人們對(duì)一些優(yōu)秀公司經(jīng)營(yíng)管理的追捧，是盲目和片面的。2018年有人對(duì)這18家公司及其參照公司通過(guò)詳細(xì)分析，再次證偽了《基業(yè)長(zhǎng)青》中的結(jié)論。真正的“實(shí)踐”不僅是具體的行為，還是在當(dāng)時(shí)的場(chǎng)景下的分析、思考和判斷的過(guò)程，以及根據(jù)行為而形成的方法。所謂的“最佳”，是這種實(shí)踐中形成的方法表現(xiàn)出超過(guò)其他方法的競(jìng)爭(zhēng)力和有效性。于是下文所分享的只能稱之為“實(shí)踐”，而非“最佳”。
組織發(fā)展的基本前提
具體分析組織實(shí)踐依賴的組織基因和發(fā)展場(chǎng)景能更好地理解組織實(shí)踐。要了解場(chǎng)景不僅要知道現(xiàn)在的微觀場(chǎng)景，還需要去了解宏觀場(chǎng)景和其歷史。下文將以互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)為例：通常將互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的時(shí)代發(fā)展分為3個(gè)階段：1.0時(shí)代，從門戶到搜索；2.0時(shí)代，從搜索到社交；3.0時(shí)代，從移動(dòng)到互聯(lián)。時(shí)代的每次升級(jí)都會(huì)有企業(yè)倒下，也會(huì)有企業(yè)崛起。時(shí)代的跨越是超越組織和個(gè)體的。
楊國(guó)安老師總結(jié)過(guò)一個(gè)公式：持續(xù)成功=戰(zhàn)略* 組織能力，這中間還隱含了2個(gè)前提：符合環(huán)境的戰(zhàn)略和有效的組織能力。組織能力的與戰(zhàn)略的方向通常很難一致，如何將中間的夾角變小——有效性，才是組織管理與發(fā)展的終極追求。
大環(huán)境往往是不確定的，不確定下可以看到曾經(jīng)行業(yè)霸主的轟然倒塌，可以看到創(chuàng)新企業(yè)的爆發(fā)。“不確定性”也是HR與業(yè)務(wù)部門間易產(chǎn)生矛盾的地方，業(yè)務(wù)一直在面對(duì)不確定性（市場(chǎng)、需求、競(jìng)對(duì)、銷售等），HR一直希望以一種確定的方式（流程、制度、體系、模型等）來(lái)應(yīng)對(duì)。當(dāng)出發(fā)點(diǎn)不同，又遇上方式上的差異，業(yè)務(wù)部門與HR就會(huì)出現(xiàn)溝通上的鴻溝。所以要想更好地結(jié)合業(yè)務(wù)，就要HR以相對(duì)確定的方式來(lái)應(yīng)對(duì)絕對(duì)不確定的環(huán)境，于是組織發(fā)展這個(gè)領(lǐng)域開(kāi)始被關(guān)注。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并找準(zhǔn)工作方向后容易陷入立即行動(dòng)的陷阱，但問(wèn)題出現(xiàn)的原因才是解決問(wèn)題關(guān)鍵。組織是一種相對(duì)確定的生態(tài)系統(tǒng)，需要保持敬畏感，個(gè)體對(duì)組織的改變遠(yuǎn)沒(méi)有組織對(duì)個(gè)體的改變大，雖然組織的概念已深入人心，但若想對(duì)組織產(chǎn)生有效的影響，還需要更多系統(tǒng)的思考、持續(xù)的建設(shè)和不斷的探索。
組織生態(tài)
組織是一種生態(tài)系統(tǒng)，而要構(gòu)建這種生態(tài)系統(tǒng)并讓它變得有效則可總結(jié)為OStar（Organization Star）：戰(zhàn)略、環(huán)境、文化、機(jī)制、人才，組織生態(tài)的五個(gè)要素彼此間相互影響，共同作用。個(gè)體的分析固然重要，更重要的是從系統(tǒng)的角度來(lái)思考這五個(gè)因素，再?gòu)拿總€(gè)因素的視角去分析彼此影響。
圖1 組織生態(tài)
一、環(huán)境
當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)正處于巨大的變化中，這里不僅僅是企業(yè)和具體的行業(yè)環(huán)境，更包括時(shí)代的大環(huán)境：
1、中美關(guān)系 —— 新時(shí)代：中國(guó)的崛起和美國(guó)世界領(lǐng)導(dǎo)地位的動(dòng)搖，加劇了中美關(guān)系的變化，與歐美國(guó)家聯(lián)系密切的中方企業(yè)難免受到不同程度的影響，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)受到的限制更大。無(wú)論結(jié)果如何，未來(lái)都必定會(huì)形成一種新的政治格局，由此對(duì)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)（尤其是全球布局的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)）的影響也將是巨大的。
2、疫情影響 —— 新形態(tài)：疫情是當(dāng)今世界的巨大催化劑，造成各種影響的同時(shí)也提供了更多的可能，讓人們不得不開(kāi)始思考新的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和管理形式。
3、規(guī)范統(tǒng)一 —— 新秩序：近2年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)動(dòng)作頻頻，行業(yè)規(guī)范呼之欲出各項(xiàng)規(guī)范都在逐步加強(qiáng)。以中國(guó)目前的互聯(lián)網(wǎng)體量和影響力，迫切需要更加符合當(dāng)下經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新規(guī)范，這些將成為未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)的新秩序。
4、沖突頻現(xiàn) —— 新格局：CNNIC數(shù)據(jù)顯示，2020年中國(guó)網(wǎng)民規(guī)模占比已達(dá)到70%，增長(zhǎng)率趨緩。如今，在市場(chǎng)有限的前提下還要保持一定增長(zhǎng)率，各巨頭之間的沖突必定會(huì)加劇，這正是未來(lái)組織需要做出及時(shí)調(diào)整來(lái)適應(yīng)的大環(huán)境。
二、戰(zhàn)略
環(huán)境是戰(zhàn)略的溫床，不同的企業(yè)制定的戰(zhàn)略不同，但優(yōu)秀企業(yè)之間差異性并不大?？梢坏?zhàn)略上出現(xiàn)錯(cuò)誤，彼此之間將出現(xiàn)巨大差距。于是當(dāng)一個(gè)新興市場(chǎng)出現(xiàn)時(shí)，巨頭們會(huì)因?yàn)楹ε洛e(cuò)過(guò)機(jī)遇而盲目地進(jìn)入。雖然競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的戰(zhàn)略是趨同的，但是戰(zhàn)略執(zhí)行是不同，不同的組織對(duì)戰(zhàn)略的理解和執(zhí)行更是不同。戰(zhàn)略不僅需要頂層的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，還需要經(jīng)過(guò)層層的傳達(dá)才能通過(guò)一線人員的專業(yè)變成實(shí)際的價(jià)值。
目前可以在企業(yè)戰(zhàn)略中發(fā)揮核心作用的HR比較少，其更多從執(zhí)行戰(zhàn)略而非戰(zhàn)略執(zhí)行的角度開(kāi)展工作。這里姑且從戰(zhàn)略落地的角度來(lái)闡述：
1、戰(zhàn)略思維
戰(zhàn)略思維的敵人是職能思維，戰(zhàn)略思維的伙伴是系統(tǒng)思考。在一個(gè)企業(yè)中擔(dān)任過(guò)不同要職的績(jī)優(yōu)人員更容易形成系統(tǒng)思考，他們擁有更多職能視角去接近企業(yè)的經(jīng)營(yíng)本質(zhì)，更可能形成戰(zhàn)略思維。戰(zhàn)略思維的核心是聚焦目標(biāo)，是意識(shí)層面和行為層面的統(tǒng)一。戰(zhàn)略思維的鑒別要素是策略思維，這是基于使命和愿景的思考，是對(duì)環(huán)境充分認(rèn)知后的前瞻判斷，是對(duì)內(nèi)部文化、人才和機(jī)制自省后的堅(jiān)定，是有謀略有計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)過(guò)程，包括格局的高度、視野的前瞻、策略的精準(zhǔn)、目標(biāo)的合理、思考的系統(tǒng)、洞察的敏銳和執(zhí)行的遞進(jìn)等。
2、戰(zhàn)略分解
戰(zhàn)略通常比較宏觀，需要在戰(zhàn)略思維的基礎(chǔ)上做出分解，即戰(zhàn)略分解是戰(zhàn)略思維的行為表現(xiàn)。分解是戰(zhàn)略要素的重構(gòu)，會(huì)涉及到職能和流程，但很多時(shí)候職能和流程的長(zhǎng)期存在反而影響戰(zhàn)略分解。所以戰(zhàn)略分解如何基于目標(biāo)和共識(shí)的統(tǒng)一，做出專業(yè)優(yōu)勢(shì)的分工成為成敗的重要一環(huán)。
3、戰(zhàn)略執(zhí)行
戰(zhàn)略執(zhí)行是將分解后的目標(biāo)進(jìn)行落地，是戰(zhàn)略分解后的結(jié)果呈現(xiàn)。這種執(zhí)行是緊扣戰(zhàn)略分解的目標(biāo)而做的執(zhí)行，并根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化進(jìn)行合理調(diào)整或優(yōu)化。首先，及時(shí)高效的調(diào)整需要執(zhí)行層具備戰(zhàn)略思維，很多組織通過(guò)縮短管理層級(jí)和路徑加強(qiáng)執(zhí)行層的戰(zhàn)略思維。其次，戰(zhàn)略執(zhí)行依賴科學(xué)的戰(zhàn)略分解，各個(gè)指標(biāo)相互協(xié)調(diào)和影響，當(dāng)不同職能面臨執(zhí)行困難和選擇時(shí)，可以從目標(biāo)和分解關(guān)聯(lián)性角度做出適當(dāng)取舍。最后，除了有效的分解，還需要在執(zhí)行的過(guò)程發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)（而非職能優(yōu)勢(shì)），職能本身除了高效率之外，也可能固化，甚至有時(shí)執(zhí)行方式比戰(zhàn)略目標(biāo)更容易讓人迷失。
三、文化
文化活動(dòng)、福利、員工體驗(yàn)等是文化實(shí)踐，是文化的外在表現(xiàn)形式，而文化內(nèi)核是一個(gè)組織的使命、愿景和價(jià)值觀。簡(jiǎn)單說(shuō)，就是一家企業(yè)的晉升選拔的標(biāo)準(zhǔn)、決策分析的依據(jù)和現(xiàn)有價(jià)值判斷的準(zhǔn)則。一家企業(yè)的組織文化，需要領(lǐng)導(dǎo)者長(zhǎng)期、持續(xù)、全身心地投入才能帶來(lái)改變，這里說(shuō)的組織文化包括：組織意志、組織思維、組織行為、組織實(shí)踐。
圖2 組織文化建設(shè)
1、組織意志
意志是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)心的表達(dá)，是內(nèi)心的信仰，一般需要在組織中沉浸一段時(shí)間才能總結(jié)出來(lái)。目前多數(shù)企業(yè)的HR面對(duì)的不是企業(yè)大BOSS，就需要轉(zhuǎn)換成細(xì)分組織來(lái)理解，組織意志中的一個(gè)關(guān)鍵要素是領(lǐng)導(dǎo)者意志。
2、組織思維
組織的意志是核心，可以無(wú)限發(fā)散，但思維的轉(zhuǎn)變是漸進(jìn)式的，需要通過(guò)不同的維度構(gòu)建。思維的構(gòu)建方式是多樣的，具體如何選擇需要視情況自行判斷。此處介紹一種常見(jiàn)分法：價(jià)值、管理、執(zhí)行和專業(yè)四個(gè)維度構(gòu)建思維。價(jià)值維度和管理維度更多體現(xiàn)在中高層，管理維度和執(zhí)行維度更多體現(xiàn)在中層，執(zhí)行維度和專業(yè)維度更多體現(xiàn)在中基層。所以在組織思維中，高層的思維是核心，中層的思維是重點(diǎn)，基層的思維是表現(xiàn)形式。當(dāng)基層思維出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，一定可以在高層中找到源頭。
3、組織行為
組織會(huì)基于不同思維維度做出相應(yīng)的行為，比如基于價(jià)值維度進(jìn)行價(jià)值定位和戰(zhàn)略選擇，基于管理維度進(jìn)行績(jī)效管理和人才管理，基于執(zhí)行維度進(jìn)行制度流程和分工協(xié)作，基于能力維度進(jìn)行能力評(píng)估和專業(yè)反饋。同時(shí)，這些行為又反過(guò)來(lái)持續(xù)強(qiáng)化組織思維。如果企業(yè)想改變文化，應(yīng)該更多從行為改變的角度去反作用思維，從而帶來(lái)組織文化的影響。
4、組織實(shí)踐
組織行為是一種群體行為，應(yīng)用到具體的實(shí)踐中就構(gòu)成了相應(yīng)的項(xiàng)目，這里的項(xiàng)目是組織行為發(fā)生的場(chǎng)景或者是行為的集中化表現(xiàn)。當(dāng)一個(gè)行為自然頻繁地發(fā)生，就會(huì)形成某種思維意識(shí)。但組織行為的發(fā)生需要更多有意識(shí)的引導(dǎo)，構(gòu)建更多的組織文化項(xiàng)目作為行為場(chǎng)景，從而提高行為的頻次和強(qiáng)度。組織實(shí)踐貴在堅(jiān)持及領(lǐng)導(dǎo)者的持續(xù)參與，組織的改變是漸進(jìn)式的，只有持續(xù)影響才能不斷積累，最終實(shí)現(xiàn)文化和思維的改變。
四、機(jī)制
文化保證組織的思維模式，思維是行為持續(xù)重復(fù)后的固化，這需要機(jī)制作為有效保障。有時(shí)機(jī)制也會(huì)持續(xù)地影響思維，從而影響文化。創(chuàng)造某種機(jī)制前，首先要嘗試?yán)斫猬F(xiàn)有的機(jī)制?，F(xiàn)有的機(jī)制是戰(zhàn)略、組織、人才和文化共同作用的結(jié)果，通過(guò)機(jī)制可以看出這四者之間的關(guān)系。機(jī)制的分析常常陷入現(xiàn)有問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)和應(yīng)對(duì)，忽略了彼此之間的關(guān)系的厘清，不同要素間的相關(guān)影響和作用才是關(guān)鍵。
1、機(jī)制診斷
在機(jī)制診斷過(guò)程中常受到HR職能的影響，因?yàn)闄C(jī)制診斷是由HR牽頭，加之要考慮診斷后需求落地的問(wèn)題，所以現(xiàn)在診斷很容易走向人力資源化的方向。組織和人力資源雖然有諸多重疊，但本身也有不同。一些企業(yè)的核心管理者參與甚至部分主導(dǎo)，可以減弱人力資源職能化的影響，增強(qiáng)業(yè)務(wù)化分析元素。此處用OStar的視角來(lái)看機(jī)制診斷的結(jié)果，尤其是現(xiàn)象診斷后的關(guān)聯(lián)性診斷。以某組織從職能向敏捷組織轉(zhuǎn)變時(shí)的機(jī)制診斷為例，如圖3。
圖3 組織現(xiàn)狀診斷
2、組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的布陣，反映企業(yè)的職能結(jié)構(gòu)和職權(quán)交互，來(lái)源于企業(yè)的商業(yè)模式又輔助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)。傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)更偏向業(yè)務(wù)線的職能化，即工作流程的協(xié)作與分工，如此可以強(qiáng)化業(yè)務(wù)線的高效流轉(zhuǎn)以及規(guī)模優(yōu)勢(shì)，更容易實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)閉環(huán)來(lái)提升壁壘。但這樣的組織也會(huì)暴露市場(chǎng)反應(yīng)遲緩、信息與決策路徑過(guò)長(zhǎng)和業(yè)務(wù)單元機(jī)動(dòng)性不足的問(wèn)題，于是很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在做敏捷化改造來(lái)適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境。
如果用特種部隊(duì)來(lái)形容這種敏捷化改造，前臺(tái)是特種部隊(duì)，各個(gè)身懷絕技，配合默契，信息透明，獨(dú)立決策；中臺(tái)依賴強(qiáng)大的系統(tǒng)提供先進(jìn)的武器、及時(shí)的信息、制定精確的目標(biāo)；后臺(tái)強(qiáng)大的資源和系統(tǒng)將各種生產(chǎn)要素整合，為中臺(tái)高效化運(yùn)轉(zhuǎn)提供可能性。顯然，如此的組織結(jié)構(gòu)的確可以提升組織效能，也讓近兩年很多企業(yè)追捧中臺(tái)化。但如今也出現(xiàn)對(duì)中臺(tái)化的反思：中臺(tái)化的構(gòu)想本身很好，但它對(duì)組織的成熟度要求非常高。更多企業(yè)把中臺(tái)理解為職能整合和流程再造，把敏捷理解為規(guī)模大小和職能的分工，其實(shí)中臺(tái)化是企業(yè)商業(yè)模式的組織化表現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)不是按照HR的想象來(lái)構(gòu)建，而受到企業(yè)的商業(yè)模式、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和企業(yè)文化等多方面的影響。這里不僅能體現(xiàn)企業(yè)家和管理者的智慧，還需要勇氣和決心。
3、目標(biāo)管理
組織的發(fā)展和變化是將愿景通過(guò)戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略通過(guò)目標(biāo)進(jìn)行分解，目標(biāo)通過(guò)指標(biāo)進(jìn)行落地。每一層的信息傳遞都可能折損，比如上下對(duì)標(biāo)出現(xiàn)偏差，左右對(duì)齊出現(xiàn)失衡。所以對(duì)于每個(gè)層面上的目標(biāo)，都要配以相應(yīng)的管理行為進(jìn)行糾偏，并將這些行為與HR的目標(biāo)管理有機(jī)結(jié)合。業(yè)務(wù)流程是主線，HR的管理流程為輔線，結(jié)果應(yīng)用是共識(shí)，這兩條線的有效融合需要更加業(yè)務(wù)化的HR，更需要企業(yè)決策者的頂層設(shè)計(jì)。
圖4 組織目標(biāo)管理
4、績(jī)效管理
績(jī)效是企業(yè)自我經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的管理體現(xiàn)，談到績(jī)效會(huì)涉及到戰(zhàn)略、目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)和人才等問(wèn)題，HR通常更加關(guān)注績(jī)效的管理流程——計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核和改進(jìn)。流程只能保證“把事做正確”，卻做不到“做正確的事”，唯有跳出流程去分析績(jī)效的構(gòu)成，才能對(duì)績(jī)效有深入的理解。
圖5 組織績(jī)效管理
績(jī)效管理的內(nèi)部構(gòu)成分為人才管理（個(gè)體）、團(tuán)隊(duì)管理（群體）和目標(biāo)管理（企業(yè)）三層，目標(biāo)是頂層設(shè)計(jì)，團(tuán)隊(duì)是管理主線，人才是落地手段。一個(gè)管理者在績(jī)效上要實(shí)現(xiàn)激勵(lì)性和公平性，應(yīng)從目標(biāo)的角度思考，否則就極容易受個(gè)體的影響，而給團(tuán)隊(duì)管理造成負(fù)擔(dān)。一般情況下，管理者會(huì)在期初進(jìn)行目標(biāo)制定與分解，期末對(duì)個(gè)體進(jìn)行評(píng)定，管理者也會(huì)收到上一級(jí)的績(jī)效評(píng)定。其中目標(biāo)矛盾（個(gè)體目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)之間的矛盾）、團(tuán)隊(duì)矛盾（團(tuán)隊(duì)成員之間協(xié)作與激勵(lì)的矛盾）和人才矛盾（短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)的矛盾，當(dāng)下績(jī)效與未來(lái)潛力的矛盾）需要調(diào)節(jié)和平衡。
五、人才
組織能力不是員工能力，但組織是由員工構(gòu)成的，組織能力要靠人才落地，而構(gòu)建適合組織生態(tài)的人才無(wú)外乎選、用、育、留。
圖6 構(gòu)建適合組織生態(tài)的人才
1、選正確的人
人才具有聚集效應(yīng)，人才不僅是選出來(lái)的，更多是通過(guò)實(shí)踐鑒別出來(lái)的。很多企業(yè)習(xí)慣于用標(biāo)簽去鑒別人才，比如招聘時(shí)用“211” “985” “雙一流”等，這樣做固然便捷，但也會(huì)因此失去一些“正確的人”。這就涉及“選”的重點(diǎn)是“選正確的人”還是“便捷地選人”之間的平衡。正確的人，包括“兵”和“將”，選“將”是選的重中之重，因?yàn)椤皩ⅰ碧焐哂芯奈?yīng)。“將”不僅包括內(nèi)部的，還包括外部的，企業(yè)中的“將”對(duì)文化和組織的適應(yīng)性是關(guān)鍵。對(duì)“將”的識(shí)別要從多個(gè)維度去判斷，不僅是現(xiàn)有的文化價(jià)值體系，還需要有更前瞻的視角和是包容“將”的不同。現(xiàn)有評(píng)價(jià)體系是基于現(xiàn)有的既得利益者構(gòu)建的，企業(yè)運(yùn)行得越久，現(xiàn)有的評(píng)價(jià)體系越固化，企業(yè)的文化基因弊端會(huì)越強(qiáng)大，甚至走向某種極端。這種對(duì)“將”的包容是基于價(jià)值觀一致的前提，對(duì)理念和文化背景不同的包容。其次，“兵”也很重要，兵可能是未來(lái)的“將”，也是現(xiàn)在的組織能力的實(shí)際落地者。除了面向全員，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)之外，關(guān)鍵是全面養(yǎng)成。“選”不僅是一次性的招聘，更重要的是過(guò)程鑒別。人才在發(fā)展的過(guò)程中會(huì)遇到多次選擇的問(wèn)題，每次的選擇和發(fā)展都要靠實(shí)踐進(jìn)行鑒別。
2、育更好的人與用合適的人
“育”和“用”是一件事情的兩個(gè)面，但無(wú)論是“育”還是“用”，前提都是“選”，選對(duì)了人才能開(kāi)始育人和用人。對(duì)于人才而言，“育”是“用”的結(jié)果，“用”是“育”的內(nèi)容，包括如下：
① 平臺(tái)化的系統(tǒng)和運(yùn)營(yíng)：平臺(tái)化不僅指的是某種系統(tǒng)，更多的是平臺(tái)化的思維，是人才的平臺(tái)化。人才發(fā)展是“育” 和 “用”的平臺(tái)化，是通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)為個(gè)性化的和特殊化的人才培養(yǎng)提供服務(wù)內(nèi)容。同時(shí)不斷積累專業(yè)內(nèi)容和沉淀實(shí)踐成果，將可以固化的內(nèi)容再反哺到平臺(tái)中形成內(nèi)循環(huán)，即“育用一體化”。
② 專業(yè)強(qiáng)化：專業(yè)是指分析和解決問(wèn)題的能力，雖然專業(yè)一直以來(lái)都是人才評(píng)價(jià)的重要依據(jù)，但依然會(huì)受到企業(yè)不同的文化基因的影響?？梢园讶瞬藕推髽I(yè)結(jié)合起來(lái)，定義企業(yè)中的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，文化下的專業(yè)識(shí)別，通過(guò)知識(shí)拓展、技能精耕、經(jīng)驗(yàn)復(fù)制和方法沉淀強(qiáng)化專業(yè)。
③ 實(shí)踐發(fā)展：實(shí)踐是最好的人才發(fā)展方式，尤其是一些有挑戰(zhàn)性的任務(wù)、不確定的目標(biāo)、探索性的項(xiàng)目等，都是實(shí)踐鑒別人才重要的方式。真正的人才不用過(guò)多普適性的培養(yǎng)，而是更多通過(guò)職能融合、職權(quán)擴(kuò)大、競(jìng)爭(zhēng)鑒別和激勵(lì)公平來(lái)實(shí)現(xiàn)。他們需要工作內(nèi)容上的“空間”和自我發(fā)展上的“空間”。
3、留共發(fā)展的人
在思考留人的問(wèn)題上，HR更傾向于留下所有的人，或者留下更多的人。其實(shí)企業(yè)需要用“留不下”的思想去做留人的事情，留下或留不下是從企業(yè)角度思考，而不是人才的角度?，F(xiàn)實(shí)中，當(dāng)出現(xiàn)留不下應(yīng)該留的人，管理者才可能會(huì)去做一些“選”“育”和“用”的工程性建設(shè)，而不是靜態(tài)地去分析人才留用的問(wèn)題。人才從第一次接觸企業(yè)，甚至還沒(méi)有進(jìn)入企業(yè)時(shí)，“留”就已經(jīng)發(fā)生了。等一個(gè)人要離開(kāi)的時(shí)候，“留”已經(jīng)變得沒(méi)有意義了。要把“留”做好，就要做好系統(tǒng)性的建設(shè)：
① 規(guī)劃：用組織的思維去規(guī)劃人才，用“留”的思想去規(guī)劃“選”“用”和“育”。
② 評(píng)價(jià)：依據(jù)組織生態(tài)構(gòu)建人才評(píng)價(jià)機(jī)制，依據(jù)評(píng)價(jià)機(jī)制建立人才的盤點(diǎn)與反饋。
③ 發(fā)展：基于人才和企業(yè)的共同發(fā)展，通過(guò)工作本身去構(gòu)建人才發(fā)展內(nèi)容。
④ 領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)力是彼此間的交互，是團(tuán)隊(duì)和人才的基礎(chǔ)。主管也許無(wú)法決定最終的去留，但可以決定人才留的時(shí)長(zhǎng)。員工本身也需要擁有更多的領(lǐng)導(dǎo)力，這樣才能讓團(tuán)隊(duì)更好地實(shí)現(xiàn)彼此間的影響和協(xié)作。領(lǐng)導(dǎo)力本身就是一種雙向的影響力。
結(jié)語(yǔ)
組織的問(wèn)題有時(shí)細(xì)思極恐，好比一個(gè)石頭投入湖中，泛起的層層漣漪，最后波及到范圍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出自己當(dāng)初的設(shè)想。雖然HR不斷地對(duì)組織進(jìn)行人為干預(yù)和引導(dǎo)，但依然無(wú)法避免組織本身的生命周期。當(dāng)面臨外部強(qiáng)大的環(huán)境時(shí)，內(nèi)部的有效變革是重要的驅(qū)動(dòng)，但這種驅(qū)動(dòng)的方向與外部變化的方向間的夾角是OD的關(guān)鍵價(jià)值，組織發(fā)展的有效性也必將成為組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
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