市場不斷變化，僅僅照搬過去陳舊的方法論是無效的，我們?nèi)圆粩嘀貜?fù)著錯誤，該是停下來重新思考如何開展HR工作了。
這篇文章告訴你，HR的工作推進為何總是舉步維艱，我們該如何思考問題。
當(dāng)市場上的產(chǎn)品越來越豐富，競爭越來越激烈，原來的增量市場已經(jīng)變成了存量市場，許多公司原來僅靠機會主義、資源至上、快速復(fù)制、勇猛拼搏就能在市場占有一席之地，過去屢試不爽的招數(shù)，如今卻不再靈驗。
與之相應(yīng)的是，不斷涌現(xiàn)出更年輕的創(chuàng)業(yè)者和領(lǐng)導(dǎo)者。他們擁有智慧和洞見，能夠通過重新定義市場，去發(fā)現(xiàn)新的增量市場，打造出如Uber、Airbnb、小米......這樣的公司。
外部環(huán)境在變，HR身處其中，也勢必要經(jīng)歷著各種變化。在過去的若干年里，HR從人事管理、職能管理發(fā)展到戰(zhàn)略人力資源管理、人才管理，雖然定位在不斷地提升，但效果大多不盡如人意。在HR這個職位上，能夠春風(fēng)得意的往往有兩種類型：要么是可以沖沖殺殺，招一大堆人回來，執(zhí)行力超強的老虎型HR；要么是像老娘舅一樣，善于協(xié)調(diào)各方關(guān)系，八面玲瓏，“情商”很高的孔雀型HR。但是這些HR的方式，只能夠協(xié)調(diào)或解決人力資源的表層問題，并沒有真正推動公司人力資源水平的提升。
實際工作中，我們看到：
所謂HR招聘做得好，只是招來了人，很少有HR能夠推進并提升公司整體的招聘水平；
拿薪酬制度來說，表面上看似挺吸引和激勵員工，但實際上未必能促進整體組織績效的提升。一些薪酬制度的設(shè)計，只是看到目前想要激勵的因素，卻容易忽視和其他因素之間的關(guān)系；或是不能用發(fā)展的眼光看待問題，薪酬制度成為未來企業(yè)發(fā)展的瓶頸；
考核導(dǎo)致了本位主義，造成了員工只看眼前，不看長遠；使得雇主和員工變成了博弈關(guān)系，而不是共贏關(guān)系；
大部分的培訓(xùn)脫離實際，毫無效果；
人才培養(yǎng)、干部管理做了這些年，從HR設(shè)計的人才管理系統(tǒng)里培養(yǎng)出來的人才卻屈指可數(shù)；
至于人才背后的組織問題，機制問題，文化問題等，更有待改進。
這些才是HR工作的現(xiàn)狀。
這么多年，不管是制造業(yè)的時代，互聯(lián)網(wǎng)時代，到如今的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，外界瞬息萬變，公司的領(lǐng)導(dǎo)者由于外界的驅(qū)動，不斷在調(diào)整思路和策略，但HR的這些現(xiàn)狀卻未因此而改變過。
當(dāng)過去的方法始終無效，我們必須重新思考，我們到底如何開展HR的工作？為什么HR的工作始終推進艱難？
——未來需要更高思維能力的HR，市場需要思考型的HR。
一方面公司的素質(zhì)模型躺在資料夾里睡覺，咨詢公司、培訓(xùn)公司還在拿著素質(zhì)模型兜售，教你如何建模；
一方面企業(yè)中員工的離職率越來越高，培訓(xùn)師和大咖們卻似乎有精囊妙計，告訴你如何保留員工、如何提高員工敬業(yè)度；
一方面連自己公司的績效管理未能有效推進，卻拿著戰(zhàn)略解碼、BSC、OKR，告訴你如何分解戰(zhàn)略，如何做績效。
一會兒告訴你HR要懂業(yè)務(wù)，一會兒告訴你HR要懂財務(wù)，一會兒說HR要懂戰(zhàn)略，HR還要懂領(lǐng)導(dǎo)力。那你就告訴我，還有什么是HR不需要懂的吧！
在這么多的知識和信息面前，我們始終混沌和迷茫，不知道什么是對的，什么是錯的，往往是因為我們從來沒有認真思考過。
——學(xué)而不思則罔，思而不學(xué)則殆。
不知道自己要什么，
不知道自己該怎樣學(xué)習(xí)，
不知道如何改進工作。
該是停下來想想，為什么我們聽了這么多課，看了這么多書，老板和業(yè)務(wù)部門還是不滿意我們的工作？為什么HR項目大多是不成功的。
為什么我們推進的HR項目大多不成功呢？
我們都知道，一件事情的成功，需要天時、地利、人和。
在上一篇文章《HR如何避免那些錯誤的“坑”》中，我們也談到：
只有當(dāng)組織外部因素驅(qū)動組織內(nèi)部因素，再結(jié)合HR正確的方法論，所有的HR項目才會開始有效。
從重要性來說，組織外部因素＞組織內(nèi)部因素＞HR個人因素（否則，要么你很有權(quán)力或影響力，要么組織內(nèi)省能力很強）
比如，華為的鐵三角模式，是因為2006年在蘇丹市場的潰敗（組織外部因素），發(fā)現(xiàn)根本原因是客戶線不懂交付，交付線不懂客戶，產(chǎn)品線只關(guān)注報價（組織內(nèi)部因素），才形成產(chǎn)品、客戶、交付緊密融合的鐵三角模式。
我們說人力資源的發(fā)展到戰(zhàn)略人力資源管理、人才管理，更多是外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的驅(qū)動；也是一樣的道理。
但是，在工作中，我們往往反其道而行之，因為想做出成績，特別是有些HR希望做戰(zhàn)略人力資源管理或人才管理的工作，往往一廂情愿的靠HR的個人愿意去推動HR項目，忽視組織內(nèi)部因素，更不了解組織外部因素。
這是大部分HR項目、體系建設(shè)不成功的根源。
作為思考型HR，你需要了解組織外部環(huán)境是怎樣的，組織內(nèi)部環(huán)境是怎樣的，到底需要怎樣的HR支持？而不是反之。否則，我們大多不是在解決問題，而是在做自嗨式的體系建設(shè)，專業(yè)型HR、戰(zhàn)略伙伴、三支柱這些論調(diào)，不考慮組織內(nèi)外部環(huán)境，都是HR的自嗨。
因此，我們不能僅僅關(guān)注HR的方法論，要思考方法論實施的前提條件和組織內(nèi)外部環(huán)境。要成為一個思考型的HR，重要的是鍛煉以下這些思維能力：
1、業(yè)務(wù)思維
雖然，我們一直在倡導(dǎo)HR要懂業(yè)務(wù)，做業(yè)務(wù)伙伴，但實際上卻很少真正理解公司業(yè)務(wù)。懂業(yè)務(wù)是要學(xué)會業(yè)務(wù)的思維方式，業(yè)務(wù)思維的根本是用戶思維和市場思維。我們在之前的文章《HRBP，懂業(yè)務(wù)流程哪算懂業(yè)務(wù)？》中也說到這一點，業(yè)務(wù)思維不是簡單的理解業(yè)務(wù)流程，也不是泛泛理解戰(zhàn)略和商業(yè)模式，這些都是結(jié)果，是產(chǎn)出，不是源頭。源頭是：市場的格局是怎樣了？客戶的需求到底是什么？我的產(chǎn)品滿足了哪些用戶的哪些需求？只有你也去思考這樣的問題，你才能真正理解公司戰(zhàn)略。否則，你只能被動的響應(yīng)戰(zhàn)略。你會發(fā)現(xiàn)因為你不理解源頭，你試圖做戰(zhàn)略伙伴，你哪怕看公司的戰(zhàn)略報告，你做的HR工作還是貼近不了業(yè)務(wù)，因為那些戰(zhàn)略只是你表面上理解的戰(zhàn)略。
所以，我理解的懂業(yè)務(wù)，不是看業(yè)務(wù)人員甚至公司高管和你說的戰(zhàn)略是怎樣的，商業(yè)模式怎樣的，業(yè)務(wù)流程是怎樣的，告訴這些，你接受的方式仍然是被動的。
我們要做的是真正去思考和觀察，市場是怎樣的，用戶的需求是怎樣的？通過這種方式來鍛煉自己的業(yè)務(wù)思維，你對于業(yè)務(wù)的認知才能化被動為主動，才能理解成功的崗位績效所需要的組織外部因素，做一個由外而內(nèi)的HR。
2、系統(tǒng)思維
我們傳統(tǒng)的思考問題的方式往往有以下問題：
頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳：比如人員離職，更多考慮招聘，而不是既考慮招聘又同時去解決保留問題。從系統(tǒng)思維的角度看入職和離職，是一個系統(tǒng)的進口和出口；
只看現(xiàn)象，不看本質(zhì)：我們常常討論各種管理工具，卻忽視工具使用的前提條件和關(guān)鍵因素；
只看眼前，不看長遠：一些薪酬方案，只看到眼前的激勵效果，卻忽視未來可能產(chǎn)生的阻礙，比如很多公司上市了，股票兌現(xiàn)以后，大家失去了發(fā)展的動力；
只見樹木，不見森林：僅學(xué)習(xí)方法論并不能推進公司人力資源水平的提升，HR的項目推進，組織外部因素＞組織內(nèi)部因素＞個人因素，需要外部環(huán)境的驅(qū)動及內(nèi)部組織環(huán)境的支持。
系統(tǒng)思維是幫助你分析和解決復(fù)雜問題的思維方式。HR應(yīng)該大處著眼，小處著手：
從公司整體甚至從整個行業(yè)，整個產(chǎn)業(yè)鏈的視角來思考和分析問題，了解市場情況，了解用戶需求，由外而內(nèi)，識別組織內(nèi)外部環(huán)境因素，整體考慮人力資源政策；
在分析問題的時候，要考慮各因素之間的關(guān)聯(lián)和協(xié)同；
從可持續(xù)發(fā)展的角度來考慮各種管理的問題；
關(guān)注事實，關(guān)注行為，而不是聽大家對于發(fā)生狀況的解釋。
當(dāng)你開始用系統(tǒng)思維的方式思考問題，你會超越一個個孤立的事件看到系統(tǒng)的整體，
你可以思考一下：
人才、機制、文化哪個更重要？
為什么現(xiàn)在大家更強調(diào)人才？為什么OD這個職位在大公司比較重要？
為什么三支柱的概念已經(jīng)產(chǎn)生很多年了，但這幾年才特別火？
以上問題都是可以運用系統(tǒng)理論來解釋的。以后有機會，我們再展開。
3、換位思考
這是一個老生常談的話題，道理大家都懂。我們都具備換位思考的意識，卻往往不具備換位思考的能力。在HR工作中，我們常陷入一廂情愿的自嗨。和大家溝通一些方法，看看是否有效。
?推行各種人力資源項目或政策前，先羅列一張清單，從對方的角度看這些政策的好處和壞處；
?和自己的伙伴做一些溝通，讓他們提提意見，看看從第三者的角度怎么看待這些問題。
以上兩種方式相對能保持客觀，也能鍛煉自己多角度看待問題的能力。
思考有時候是很累的事情，忙碌一天可能不累，但思考一天一定很累，不過
你想想在接下來的職業(yè)生涯，
你還能跳幾次槽？
你有很多的選擇機會嗎？
你能經(jīng)歷幾次企業(yè)的變革？
你有幾次推進HR項目的機會？
你能試錯的機會并不多，有些HR項目甚至你練習(xí)的機會也不多，所以在有限的機會里，關(guān)于擇業(yè)、學(xué)習(xí)、工作，你都需要認真的思考。
未來需要更高思維能力的HR——思考型的HR。通過積極的思考，幫助我們發(fā)現(xiàn)問題的真相，了解事物的本質(zhì)，減少錯誤的機會，從而有效的解決問題。未來當(dāng)大家討論一件事情的時候，不一樣的你也許會說，我是這樣思考這個問題的......
市場在變，未來需要更高思維能力的領(lǐng)導(dǎo)者。
從今天起，和HR360工坊一起，探討如何成為思考型的HR。
拓展閱讀
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