本文來自First Round Review，他們準(zhǔn)備的文章既講故事，還同時向創(chuàng)業(yè)者提供可操作的建議，以助力打造優(yōu)秀的公司。
精益創(chuàng)業(yè)一詞已經(jīng)廣為人知。然而，其背后的哲學(xué)則來自于作家兼創(chuàng)業(yè)者Alexander Osterwalder 和瑞士學(xué)者 Yves Pigneur 的 Business Model Canvas （商業(yè)模式畫布）。
Business Model Canvas 是銷售過百萬、被翻譯成 30 種語言的暢銷書 Business Model Generation 的核心思想。其設(shè)計簡單易懂，主要用來幫創(chuàng)業(yè)者建立、可視化、測試自身的商業(yè)模式的可行性，從而避免揮霍資金或者盲目得疊加功能。小公司用它開辟新領(lǐng)域，GE, P&G 以及 3M 之類的大公司也可以通過它探索新模式，維持行業(yè)競爭力。
斯坦福大學(xué)創(chuàng)業(yè)中心的 Osterwalder 與精益創(chuàng)業(yè)的推崇者 Steve Blank 將具體講述 Business Model Canvas 對于創(chuàng)業(yè)者的重要性：催生創(chuàng)意、降低猜測、確保他們找對了目標(biāo)用戶、合理得解決了問題。
最基礎(chǔ)的 Canvas
Osterwalder 說，就好像丑媳婦見公婆，很多看起來靠譜商業(yè)計劃會在第一次見客戶的時候流產(chǎn)，讓人感覺所有的時間和精力統(tǒng)統(tǒng)白費(fèi)。而 Business Model Canvas 不僅能夠提供更多靈活多變的計劃，而且更容易滿足用戶的需求。更重要的是，它可以將商業(yè)模式中的元素標(biāo)準(zhǔn)化，并強(qiáng)調(diào)個元素間的相互作用。
“商業(yè)模式”是個老生常談但含義模糊的詞。有人把它理解成盈利，有人認(rèn)為是產(chǎn)品、技術(shù)、流程、策略，或者是銷售渠道。Business Model Canvas 將這一概念清晰化，并使得整個制定過程更為生動。Canvas 由 9 個方格組成，每一個方格都代表著成千上萬種可能性和替代方案，你要做的就是找到最佳的那一個。
客戶細(xì)分(Customer segments) -- 找出你的目標(biāo)用戶
價值定位（Value propositions）-- 你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)
用戶獲取渠道 （Channels to reach customers）-- 分銷路徑及商鋪
客戶關(guān)系— 你想同目標(biāo)用戶建立怎樣的關(guān)系
利潤資金流
核心資源—資金、人才
催生價值的核心活動—市場推廣、軟件編程
重要合伙人
成本架構(gòu)
目前廣為流傳的 Canvas 長成這樣：
Canvas 的使用者需要按照一定的順序：首先要了解目標(biāo)用戶群，再確定他們的需求（價值定位），想好如何接觸到他們（渠道），怎么盈利（資金流），憑借什么籌碼實現(xiàn)盈利（核心資源），能向你伸出援手的人（合伙人），以及根據(jù)綜合成本定價。完整的流程視頻見下：
Steve Blank 認(rèn)為，Business Model Canvas 的作用是把完整的生意分解成一個個未經(jīng)測試的猜想。在每一個方格內(nèi)，你都不停地叩問自己—我所堅持的信念能否實現(xiàn)？這些是我想服務(wù)的目標(biāo)用戶嗎？這確實是他們想要的產(chǎn)品嗎？產(chǎn)品渠道對不對？價格定得合不合理？Canvas 將會系統(tǒng)得組織上述猜想，使之方便研究和檢驗。
Osterwalder 建議在一個較大的平面內(nèi)來畫圖，以便有足夠的空間思考并實驗，墻面或者白板最為理想。創(chuàng)業(yè)者們盡情發(fā)揮設(shè)計思維，并用便簽紙記下來，逐漸將每一格填滿。
每一張便簽紙都可以代表一類用戶群體、一種種相對應(yīng)的價值定位、每一條渠道路徑、工程師等元素。它們的目的是，盡可能多得列出不同可能性，并根據(jù)你當(dāng)前的實力和既定的目標(biāo)，選擇合理的方案。business model 中往往存在各種圖片元素，便簽紙的好處是方便隨時更改，顯示不同元素間的相互影響，直到選出最優(yōu)解。
他以 Nestle 旗下的 Nespresso 為例，解釋 Business Model Canvas 的好處。一提起 Nespresso，人們立刻想起的就是便攜的咖啡機(jī)和圓形的咖啡粉囊，人們將粉囊丟進(jìn)咖啡機(jī)，便可以快速沖出一杯無雜質(zhì)的高品質(zhì)絲滑咖啡。雖說賣咖啡機(jī)是公司一條重要的利潤來源，但這筆錢多數(shù)流進(jìn)了咖啡機(jī)生產(chǎn)商的腰包。而 Nespresso 卻另辟蹊徑，轉(zhuǎn)從獲得專利并能夠自行量產(chǎn)的咖啡粉囊上盈利。因為，用戶一旦買了咖啡機(jī)，就要不斷得去買 Nespresso 的特有咖啡粉囊，從而被牢牢地綁住。
在 Nespresso 的生意經(jīng)里，獲得專利的咖啡粉囊便是源源不斷的利潤資金流。如果公司沒有發(fā)現(xiàn)這課搖錢樹，他們就不會申請專利，而且極有可能被其他品牌搶占先機(jī)。如果沒有 Business Model Canvas，Nespresso 也不會意識到面向消費(fèi)者的重要性。盡管公司需要為此考慮包裝和分銷咖啡粉囊的成本，但 Canvas 證明了這份付出的確有回報。
Osterwalder 說，健康可行的成本構(gòu)架需要納入日常的工作成本，一旦你懂得了背后的邏輯，可盈利的成本構(gòu)架便能很快建立。在使用這種商業(yè)模式前，Nespresso 一直把工作的重心放在銷售機(jī)器上，而且把寫字樓的辦公室設(shè)為首選，可惜銷售業(yè)績不如人意。首先，白領(lǐng)們無意購買機(jī)器，所以目標(biāo)客戶定義失敗；其次，他們頗有信心的銷售渠道收效也并不理想。冷靜得想想，他們唯一也最重要的資源便是數(shù)目龐大的咖啡機(jī)。于是，機(jī)器便成為突破口，敦促他們將工作重心放在咖啡粉囊的營銷中，并以此切入家庭消費(fèi)者。
這張商業(yè)模式圖 Canvas 分為前端和后端。如果將前端比作目標(biāo)消費(fèi)者，那么后端便是幫助公司順利觸及前端客戶的支持力--兩者相互映襯、缺一不可。
讓 Canvas 更上一層樓
在 Steve Blank 看來，Business Model Canvas 最基礎(chǔ)的屬性是檢查清單，它確保創(chuàng)業(yè)者想盡了商業(yè)運(yùn)營的各處細(xì)節(jié)。在填充表格時，可以迅速察覺、改正邏輯上的漏洞，最終實現(xiàn)收入大于產(chǎn)出。然而，這還僅僅是最初級的層面。再向上一層，就需要真正理解不同格子間的聯(lián)系。微軟便是極好的例子--比爾蓋茨最大的貢獻(xiàn)不是技術(shù)，而是巧妙運(yùn)用分銷渠道和定價，找尋競爭對手忽視的區(qū)間。
過多的便簽紙會造成信息過載，擾亂認(rèn)知。好的 Business Model Canvas 不應(yīng)該是零零碎碎的便簽紙集合，而應(yīng)該是講一個完整的好故事Blank 建議創(chuàng)業(yè)公司不僅要用 Canvas 規(guī)劃自己的經(jīng)營策略，同時多研究下競爭對手過去所做的事情。研究 Skype, Google, Nespresso 這些成功的商業(yè)模式可以讓你學(xué)到更多，并且能夠多多借鑒，靈活運(yùn)用。
如果再加上“時間”因素，Canvas 便會更加完整。因為商業(yè)也會與時俱進(jìn)，在不同的時間，需要動用不同的資源，采取迥異的活動。而曾經(jīng)的目標(biāo)用戶也會隨時間流失、變化，曾經(jīng)的專利也可能過期。因此，商業(yè)模式也應(yīng)該是靈活多變的，借助 Canvas 制定不同的替代方案，以便應(yīng)對不同時期的變化。
當(dāng)你對公司運(yùn)營狀況感到滿意時，就記錄一下，當(dāng)又一次感覺還不錯時，就再記錄一次。日復(fù)一日，每一次記錄都是珍貴的創(chuàng)業(yè)寫照，記載著公司策略的變遷和進(jìn)步。
總結(jié)：
1) 先將猜想和計劃寫在便簽紙上，展開最基本的商業(yè)模式；
2) 仔細(xì)想想，每一個方格背后的含義和假設(shè)，哪一個是促成全局的最重要因素，哪一個能夠帶來盈利；
3) 規(guī)劃未來的路線，從而確保重要格子的內(nèi)容能不斷推進(jìn)，并且方向正確；
4) 設(shè)計實驗，驗證猜想。為每一個格子設(shè)置參數(shù)，比如目標(biāo)用戶數(shù)目，他們所能承受的價格等。
Canvas 不僅適用于小公司，大公司也同樣可以借鑒。雖然他們的商業(yè)模式已經(jīng)成型，但 Canvas 卻能將其錦上添花，不斷形成新的模式。公司規(guī)模越大，內(nèi)部阻力也越大。當(dāng)公司的機(jī)制框架深入骨髓，員工就更加看重得失，因此將計劃和預(yù)算卡得愈發(fā)死板。招聘普通的執(zhí)行人員，他們的職責(zé)就是按規(guī)矩做事。如果失敗了，則是個人的實力不足。但是尋找新的商業(yè)模式并非如此，沒有人知道如何執(zhí)行，只有摸著石頭過河。而失敗只是一次假設(shè)測試，不要太在意，不要認(rèn)為成本很高—在 Canvas 里為每一項加權(quán)，你可以在真正執(zhí)行前，率先測試出模式的可行性。
有效的工具
為了幫助公司用 Business Model Canvas 評估他們的創(chuàng)意，Osterwalder 開發(fā)了一個叫作 Business Model Toolbox 的應(yīng)用。以上述 Canvas 的形式，展開自己的商業(yè)模式，并添加預(yù)估數(shù)字和計算結(jié)果。整個流程只需要 10 到 15 分鐘，甚至不用使用 Excel。你可以在各種不同方案中切換，驗證它們的可行性。
Osterwalder 還用 Canvas 評估了自己應(yīng)用的商業(yè)模式：
1) Business Model Toolbox 的兩類目標(biāo)客戶分別是正在努力驗證自己模式的創(chuàng)業(yè)者，以及一直致力于為其他公司設(shè)計可行模式的顧問；
2) 鑒于 app 專為 iOS 設(shè)計，因此主要的分銷渠道是 App Store；
3) 使用 app 的評估功能，他可以為每個方格加入數(shù)字。比如，假設(shè)創(chuàng)業(yè)者和顧問的用戶群體均為 3000 人，并決定先從創(chuàng)業(yè)者群體展開測試；
4) 成本構(gòu)架中要計入 App Store 30% 的盈利分成；
5) 考慮到現(xiàn)金流中已經(jīng)減掉了 30% 的收益，而且創(chuàng)業(yè)者往往只會為該應(yīng)用買一次單，所以他認(rèn)為合理的價位是 29 美元；
6) 加入時間因素后，他大膽預(yù)估自己可以在第一年內(nèi)獲取 15% 的創(chuàng)業(yè)者客戶；
7) 加入開發(fā)成本和其他數(shù)字后，他很快發(fā)現(xiàn)，從創(chuàng)業(yè)者用戶出發(fā)極有可能血本無歸；
8) 于是，他重新回到表格中，決定將重心放在顧問用戶群；為了節(jié)省成本，他還將網(wǎng)頁作為主要的銷售渠道，而不再是 App Store；
9) 因為顧問會持續(xù)幫助自己的客戶指定方案，因此資金流周轉(zhuǎn)靈活，且不會中斷。在此基礎(chǔ)上，訂閱模式也變得可行。換句話說，即便價格降低為每月 9 美元，在首年 15% 市場滲透率不變的情況下，這筆生意都有得賺。結(jié)論是，相比于一次性購買，訂閱模式是維持現(xiàn)金流源源不斷的好方法。
在這個例子中，用戶能在半小時內(nèi)設(shè)計出各種方案，并且在實行前就能檢測出哪些可行，哪些應(yīng)該及時放棄。除了 Business Model Toolbox 外，Canvas Model Design, Business Model Canvas Startup，以及 Lean Canvas 都是評估商業(yè)模式的理想工具。“成功 = 靠譜的產(chǎn)品 + 可行的商業(yè)模式”找到一個合適的商業(yè)模式至關(guān)重要，它能避免你在錯誤的方向上浪費(fèi)資源。
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