前言
亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯，常常被媒體評價說成，他是個不按常理出牌的家伙，而且有時連高管意見也聽不進去。就是這樣一個“不太正常人”卻特別信奉一位大師的話，甚至到聽話照做的地步。他對這個人所著的“一本秘笈”特別推崇，在亞馬遜的月度、季度會議上會與下屬討論這本書，并依據(jù)書中的一些核心結(jié)論和方法論，來對自己的戰(zhàn)略進行調(diào)整。
2007年，貝佐斯收到一份調(diào)查報告，看到有相當一部分用戶根本不會使用亞馬遜網(wǎng)站，他們對讀書也不感興趣。這個“壞消息”卻讓貝佐斯感到特別興奮：是時候?qū)⒔?jīng)營范圍擴展到更大的范圍，他們不買書，就將其他的東西賣給他們。
亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯
貝佐斯沒有采用“延續(xù)性技術(shù)”，在原有亞馬遜網(wǎng)站上完善賣書的相關(guān)功能，而是提出新的價值主張，顛覆用戶的使用習慣，推出“破壞性技術(shù)”產(chǎn)品--Kindle電子閱讀器。無論是全力以赴研發(fā)Kindle產(chǎn)品，還是Kindle產(chǎn)品面世后，公司一度陷入虧損，貝佐斯都不畏風雨，泰然自若，他堅信這個大師所著的 “一本秘笈”一定能給他帶來奇跡。
除貝佐斯外，喬布斯、比爾·蓋茨等國際知名科技巨頭，國內(nèi)周鴻祎、吳曉波等國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)家均是這位大師的擁躉，并也將其理論運用到實際工作中，發(fā)揚光大。
這位大師就是創(chuàng)新之父-美國哈佛商學院教授，克萊頓·克里斯坦森。他傾盡一生的心血寫了一系列的經(jīng)典著作，被尊稱為“破壞性技術(shù)”創(chuàng)新理論的開創(chuàng)者與奠基者，也曾兩度獲選世界上最有影響力的管理思想家稱號。
創(chuàng)新之父-美國哈佛商學院教授，克萊頓·克里斯坦森
這本“秘笈”便是《創(chuàng)新者的窘境》，而且這本書所涉及的延續(xù)性技術(shù)VS創(chuàng)新性技術(shù)、價值網(wǎng)絡和技術(shù)S曲線三個關(guān)鍵詞猶如三盞“創(chuàng)新之燈”，彼此照耀、交映生輝。
創(chuàng)新者的窘境
這本書談及的“技術(shù)”一詞并不是過去我們認識的概念，而是一個創(chuàng)新詞。它的定義，指的是一個組織將勞動力、資本、原材料和技術(shù)，轉(zhuǎn)化為價值更高的產(chǎn)品和服務的過程。而它的應用范圍已從工程和制造業(yè)擴展到了包含市場營銷、投資和管理流程在內(nèi)的廣泛領(lǐng)域。
第一盞“創(chuàng)新之燈”就是“既生瑜何生亮”的延續(xù)性技術(shù)和破壞性技術(shù)。
所謂“延續(xù)性技術(shù)”的特點，是指在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎上，改善性能或完善功能。它強調(diào)的：是在原有技術(shù)軌跡的延長線上進行的創(chuàng)新，它們都是以延續(xù)市場的主流客戶所看重的性能，來提高成熟產(chǎn)品的。比如軟件產(chǎn)品的迭代優(yōu)化，32寸的電視機到54寸的電視機，都屬于此。
而“破壞性技術(shù)”的特點，性能要低于主流市場的成熟產(chǎn)品，但它擁有新客戶所看重的其它特性?；谄茐男约夹g(shù)的產(chǎn)品通常價格更低、性能更簡單、體積更小，而且通常便于客戶使用。
它強調(diào)的：不是在現(xiàn)有產(chǎn)品軌跡基礎上發(fā)展的，甚至還會打破原有的技術(shù)發(fā)展道路，它會帶來新的價值主張，產(chǎn)品性能低于主流市場的成熟產(chǎn)品。比如5寸硬盤之于8寸硬盤，網(wǎng)盤之于U盤，iPhone之于諾基亞，屬于此。
第二盞“創(chuàng)新之燈”就是 “成也蕭何、敗也蕭何”的價值網(wǎng)絡。
價值網(wǎng)絡即一種大環(huán)境。企業(yè)正是在這個大環(huán)境下確定客戶的需求，并對此采取應對措施，解決問題，征求客戶的意見，應對競爭對手，并爭取利潤最大化。
價值網(wǎng)絡的界限是由對產(chǎn)品性能的特殊定義所決定的——在廣義上的行業(yè)范圍內(nèi)，不同的應用體系對各種性能屬性的重要性排序也各不相同。價值網(wǎng)絡還是由價值網(wǎng)絡內(nèi)特定的成本結(jié)構(gòu)決定的，而且這種成本結(jié)構(gòu)具有滿足價值網(wǎng)絡內(nèi)的客戶需求的內(nèi)在屬性。
在價值網(wǎng)絡內(nèi)，每一家企業(yè)的競爭策略，和以往它對市場的選擇，決定了它對新技術(shù)經(jīng)濟價值的理解。而這些理解又反映了企業(yè)將通過延續(xù)性創(chuàng)新，還是破壞性創(chuàng)新獲得回報。
價值網(wǎng)絡
同時，它對創(chuàng)新具有一定的意義：企業(yè)參與競爭的環(huán)境，對于它利用必要資源的能力、克服新技術(shù)沖擊和組織障礙的能力影響深遠；忽略無法解決當前客戶需求的技術(shù)，可能造成致命打擊。進入破壞性技術(shù)能創(chuàng)造價值的價值網(wǎng)絡，是成熟企業(yè)引領(lǐng)該技術(shù)商業(yè)化進程的唯一方式。
以用戶為中心
總之，價值網(wǎng)絡決定了企業(yè)必須提供何種產(chǎn)品和服務以解決客戶的問題，以及企業(yè)為解決這些問題所需支付的成本。
第三盞“創(chuàng)新之燈”就是“俯瞰周期”的技術(shù)S形曲線。
技術(shù)S形曲線是技術(shù)戰(zhàn)略理論的中心環(huán)節(jié)，它是一個技術(shù)系統(tǒng)進化到一定程度后，必然會出現(xiàn)一個新的技術(shù)系統(tǒng)來替代它，如此循環(huán)往復，形成了S形曲線。戰(zhàn)略性技術(shù)管理的本質(zhì)就是，判斷當前的技術(shù)S形曲線何時將通過拐點，同時確認并發(fā)展任何自下游興起，并將最終取代現(xiàn)有方法的新技術(shù)。
技術(shù)S曲線
圖一：常規(guī)技術(shù)S形曲線
常規(guī)技術(shù)S曲線
圖二：破壞性技術(shù)S曲線
常規(guī)技術(shù)S曲線（如圖一）、破壞性技術(shù)S曲線（如圖二）的相同點，橫軸是時間或者工作量，縱軸是產(chǎn)品性能，隨著時間/工作量的延伸，這個產(chǎn)品的性能會不斷發(fā)展，高速發(fā)展之后，會進入一個平緩期。等到平緩期之后，第二種技術(shù)就會逐漸產(chǎn)生并且替代它。然后緊接著第三種技術(shù)出現(xiàn)。
兩者最大差異是，圖一相互交匯的S形曲線的典型框架，是對單個價值網(wǎng)絡內(nèi)的延續(xù)性技術(shù)變革的概念化表達，其中縱軸描述的是產(chǎn)品性能的單個指標。而圖二破壞性創(chuàng)新的縱軸所描繪的性能屬性，與圖一價值網(wǎng)絡內(nèi)的相關(guān)性能屬性是不同的。破壞性技術(shù)的出現(xiàn)和發(fā)展都是在一個內(nèi)部價值網(wǎng)絡內(nèi)，沿著自己獨特的既定軌道來進行。
當它們發(fā)展到一定水平，并且足以滿足另一個價值網(wǎng)絡所要求的性能水平和特性時，破壞性技術(shù)就能以極快的速度侵入這個價值網(wǎng)絡，并淘汰掉原有的成熟技術(shù)，以及使用這項技術(shù)的成熟企業(yè)。
理解了這三盞“創(chuàng)新之燈”后，讓我們重溫這本書中大師流傳的如何管理“破壞性技術(shù)”的五條 “創(chuàng)新指南針”，它們涉及價值網(wǎng)的重要節(jié)點，如客戶、市場、組織、技術(shù)。
盡管創(chuàng)新大師克里斯坦森于美國當?shù)貢r間 2020 年 1 月 23 日，因患絕癥醫(yī)治無效剛剛逝世，享年 67 歲。但他創(chuàng)造的經(jīng)典理論和著作卻能指引一代代的企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)新者，將可能遇到的窘境轉(zhuǎn)變?yōu)闄C遇，讓歲月見證更多的商業(yè)文明！
指南針一：
以客戶需求分配企業(yè)資源
你能想象世界上第一個硬盤驅(qū)動器，它的大小相當于一個超大電冰箱那么大嗎？它是由IBM在20世紀六十年代研制的，而這個巨大物體卻只能存儲5MB的信息。5MB有多大呢？大概只相當于現(xiàn)在一個普通的32GB手機卡容量的1/6500，一個短視頻的大小。
這一對比就知道，這么多年硬盤存儲器行業(yè)的迅猛發(fā)展，技術(shù)引領(lǐng)的性能改善情況令人眼花繚亂。在研發(fā)硬盤所需的各個關(guān)鍵技術(shù)里，一類屬于延續(xù)性技術(shù)，如讀取數(shù)據(jù)用的磁頭，另一類屬于破壞性技術(shù)，如硬盤的結(jié)構(gòu)設計。最具里程碑的破壞性創(chuàng)新是將硬盤驅(qū)動器尺寸，從14英寸縮小到8英寸、5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸，最后又縮小到1.8英寸。
這一“濃縮”的歷史變遷伴隨著用戶對產(chǎn)品簡單、便捷、可靠的強烈需求，跟隨著價值網(wǎng)絡中重要的客戶--計算機的轉(zhuǎn)變，從微型計算機到臺式計算機最后到便攜式計算機；也重現(xiàn)了商業(yè)殘酷的歷史進程，看上去牢不可破的企業(yè)都極有可能“灰飛煙滅”。
而在這其中，只有預見和重視即將到來的個人電腦時代，遵循客戶需求的資源分配思路，才能抓住時代的脈搏，才能不被拍在時代的沙灘上。錯失5.25英寸市場的昆騰，醒悟這個道理后，破釜沉舟抓住3.5英寸的商機，從而煥發(fā)新的企業(yè)活力。我們來看看它背后風起云涌的故事。
客戶需求導向
20世紀80年代初，昆騰公司是小型計算器市場一家8英寸硬盤領(lǐng)先制造商，它在5.25英寸硬盤上市4年后才推出第一款同尺寸的硬盤產(chǎn)品，這讓該公司的銷售情況每況愈下，到了破產(chǎn)的邊緣。
1984年，昆騰公司的幾名員工敏銳地察覺到一個3.5英寸超薄硬盤市場正在出現(xiàn)，這種硬盤可插入IBM公司XT和AT級臺式計算機的拓展槽內(nèi)，它的潛在客戶是個人計算機用戶，這可能會是未來的“大奶酪”。
這幾名員工隨之決定離開昆騰公司，創(chuàng)立一家新公司。但昆騰的高管及時汲取過去的教訓，沒有放他們走，反而重用他們，為他們成立一家分公司—Plus開發(fā)公司。他們放手讓幾名員工大干，自負盈虧，自主招聘人員，并按照獨立企業(yè)的標準運作。
不負所望，Plus開發(fā)公司不斷增長的“硬卡”銷售收入及時填補了營收缺口。隨之，3.5英寸硬盤的容量開始吸引臺式計算機市場的需求時，昆騰公司重新改裝了Plus的3.5英寸硬盤，以吸引更多如蘋果公司等臺式計算機制造商。
就這樣，昆騰公司避免了被淘汰的厄運，成功轉(zhuǎn)型為一家3.5英寸的硬盤制造商。從Plus開發(fā)公司成立后的十年左右，昆騰公司一躍成為了全球硬盤銷量最大的一家制造商。
劉慈欣的科幻小說《三體》里有一句話，讀之讓人警醒--- “我消滅你,與你無關(guān)?！?
生存的壓力與競爭其實一直都在，我們的“敵人”其實也一直都在，只是你不知道。正如臺式機不知道敵人是筆記本電腦，8英寸硬盤不知道敵人是3.5英寸，照相機不知道敵人是手機，方便面不知道敵人是“餓了么”。
遵循以客戶需求為導向的資源分配和決策流程進行創(chuàng)新，設立獨立的組織機構(gòu)，按照“破壞性技術(shù)”獨立開展新業(yè)務和接觸新的客戶群體，建立一個能夠?qū)崿F(xiàn)贏利的成本結(jié)構(gòu)，是企業(yè)創(chuàng)新要遵循的指南之一。
遵循以客戶需求為導向的資源分配和決策流程進行創(chuàng)新
指南針二:
以組織和市場匹配推進商業(yè)化進程
你也許能想象到，新生事物猶如一枚硬幣的兩面，總會有讓人望而卻步的時侯。破壞性技術(shù)也是如此，一方面會孕育新興市場，先進入新興市場的企業(yè)擁有先行優(yōu)勢，而且還有可能形成護城河，成為 “頭部玩家”；但另一面，新技術(shù)和產(chǎn)品不可避免擁有進入期、成長期等階段，新興市場的規(guī)模較小，前期大多數(shù)是小訂單，能否順利跨越“技術(shù)鴻溝”決定了創(chuàng)新性技術(shù)的成敗。
那企業(yè)該采取什么方法，來保護未來極有可能會長成參天大樹的“小樹苗”呢？既要讓點滴澆灌，自然發(fā)展，又不用擔心外圍的干擾？
克里斯坦森研究了這個課題，發(fā)現(xiàn)有兩個特別值得學習的做法。一個是蘋果公司投資數(shù)百萬美元來開發(fā)一款命名為“牛頓”的PDA產(chǎn)品，蘋果公司的首席執(zhí)行官斯卡利將牛頓產(chǎn)品的研發(fā)列為他個人的首選項目，并開始大規(guī)模地推廣，以確保這個項目獲得所需的技術(shù)和資源。
牛頓PDA上市的頭兩年僅賣出了14萬臺，只占蘋果公司總收入的1%，而耗費的成本卻是巨資。盡管付出了所有的努力，市場普遍認為牛頓PDA是一個失敗的產(chǎn)品。而克里斯坦森則認為其本質(zhì)問題是，小市場并不能滿足大機構(gòu)的短期增長需求。
如果說蘋果公司的牛頓PDA產(chǎn)品有點“拔苗助長”的味道，那Control Data和強生公司則是組織和市場匹配的策略，奏寫出創(chuàng)新歡快的樂章。
Control Data公司本來已經(jīng)完全錯過了8英寸硬盤帶來的發(fā)展機遇，但它低調(diào)進入5.25英寸硬盤市場，秉持不被主流客戶影響和創(chuàng)立一家規(guī)模與市場發(fā)展機遇相匹配的機構(gòu)為原則，在俄克拉荷馬市專門成立了一個團隊來開發(fā)5.25英寸硬盤。
公司的一名經(jīng)理回憶說：“我們需要一個能為5萬美元的訂單而歡呼雀躍的機構(gòu)。在明尼阿波利斯（該部門通過在大型計算機市場銷售14英寸硬盤，而為公司貢獻了近10億美元的收入），你至少需要拿到100萬美元的訂單才能引起別人的注意?！?
事實證明，該公司在俄克拉荷馬市的項目取得了巨大的成功，獲得了5.25英寸硬盤市場20%的份額，并實現(xiàn)了贏利。
而強生公司則是通過專門收購規(guī)模非常小的企業(yè)，來開發(fā)采用破壞性技術(shù)的產(chǎn)品，其公司旗下曾匯聚了160家獨立運作的企業(yè)。小機構(gòu)在開發(fā)破壞性技術(shù)市場的優(yōu)勢，是他們更專注，因為這些項目成功關(guān)乎其生存，而不是企業(yè)主流業(yè)務之外的一個可有可無的雞肋。
《三體》里有一句話，“在意義之塔上，生存高于一切，面對生存，任何低熵體都只能兩害相權(quán)取其輕?！?/strong>
創(chuàng)新的路上，總會有向左走還是向右走的選擇，經(jīng)過深思熟慮的權(quán)衡盡量以最小的損失換取最大的收益，是商業(yè)的本質(zhì)。
商業(yè)本質(zhì)
在將破壞性技術(shù)進行商業(yè)推廣的過程中，分析新興市場的規(guī)模后，交給與目標市場匹配的小型機構(gòu)來完成，是保護創(chuàng)新的指南?？梢栽诠緝?nèi)部建立一個獨立的分拆機構(gòu)，其規(guī)模與市場發(fā)展相匹配，或者收購一家專門用來發(fā)展破壞性技術(shù)的小型企業(yè)，都是不錯的選擇。
讓小機構(gòu)像呵護“小樹苗”一般精心澆灌，將其視為通往增長與成功的必經(jīng)之路，這樣反倒有利于搶占有利的市場地位、保持創(chuàng)新中的小型化和獨立性。
指南針三：
以不可知營銷發(fā)現(xiàn)新市場
20世紀60年代前期，沉穩(wěn)平靜的美國摩托車市場被一個名不見經(jīng)傳的入侵者-本田宗一郎攪得天翻地覆。它擊敗了所有強有力的美國競爭對手，最后居然占據(jù)了70％的美國摩托車市場。你肯定會好奇吧，為什么它能入侵成功，干掉幾個本土公司，成為新霸主？
本田宗一郎在美國市場的推出并非一帆風順。本田公司最初特地為北美市場設計了一種快速、大功率的摩托車。為了推銷這個產(chǎn)品，還派遣3名員工到洛杉磯開拓市場。幾番努力，1959年僅有幾百輛車售出的成績，而且產(chǎn)品卻因?qū)嶋H使用問題太多，退換貨嚴重。
當時以為本田就要“打道回府”了，而沒有料想到一個意外的驚喜打開了這一困頓的局面。
負責北美業(yè)務主管川崎喜八郎想騎著他的“超級幼獸”—日本大受歡迎的摩托車，去疏解一下煩悶的心情，騎行后感覺神清氣爽。幾周后，他邀請同事和他一起騎著“超級幼獸”在洛杉磯山林兜風。
周圍的鄰居和陌生人看到他們后，不停地詢問在哪兒能買到這款小巧可愛、操作便捷的車，此后希望用這個產(chǎn)品與朋友在野外飆車的需求越來越多，隨之一個尚未開發(fā)的越野娛樂摩托車市場浮出水面。
最終，本田總部同意洛杉磯團隊，撤回大型摩托車戰(zhàn)略，而專注小型摩托車戰(zhàn)略。但市場營銷并不容易，洛杉磯團隊找到價值網(wǎng)絡上重要的體育用品經(jīng)銷商渠道，逐漸打開市場。此后，本田逐漸站穩(wěn)了這個市場，又開始向大型摩托車高端市場進發(fā)。
回首1959年剛進入北美市場時，本田最初的預想是年銷售量55萬輛、年增長率5%的市場搶占10%的市場份額。而到1975年時，北美市場的年增長率已達16%，年銷售量達到500萬輛，市場占有率達80%，而且這500萬輛摩托車的應用領(lǐng)域大都不在預測范圍之內(nèi)。
克里斯坦森把這一案例當作“不可知營銷”的典范。在新市場的開拓過程中，多觀察人們?nèi)绾问褂卯a(chǎn)品，而不是聽取人們表達他們將如何使用產(chǎn)品。并且這個假設是“沒有人，不論是我們，還是我們的客戶，能夠在真正使用之前了解破壞性技術(shù)產(chǎn)品是否能夠投入使用，怎樣使用，或者使用量有多大。”
對于尚不存在的市場，確實無法準確預測和分析。創(chuàng)新者應對破壞性技術(shù)變革而采取的戰(zhàn)略和計劃，應該是有關(guān)學習和發(fā)現(xiàn)的計劃，而不是事關(guān)執(zhí)行的計劃。
破壞性創(chuàng)新
《三體》里有一句話，“弱小和無知不是生存的障礙，傲慢才是。”我們可以暫時弱小、不足，我們可以有思維的盲區(qū)，通過學習可以慢慢縮短不足。但狂妄自大、傲慢無禮才是妨礙人類心智成熟的強大障礙。 我們要放低自己，用謙卑之心觀他人、觀自己、觀時代。
指南針四：
以組織能力來選擇業(yè)務
許多領(lǐng)先的計算機制造商曾被譽為世界上管理最好的企業(yè)，并被許多記者和企業(yè)管理學者當成學習的典范。其中作為一家非常成功的微型計算機制造商，數(shù)字設備公司1986年獲得過如此的贊譽：“現(xiàn)在的它猶如一架高速行駛的列車，與它競爭無異于螳臂當車。當大多數(shù)競爭對手深陷計算機行業(yè)衰退的泥沼無力自拔時，這家市值76億美元的計算機制造商仍在加速前進。”
幾年過后，個人電腦市場的需求呼之欲出，風云突變，評論家又給我們描繪了一個“差評”的數(shù)字設備公司：“數(shù)字設備公司是一家需要進行資源重組的企業(yè)，主打產(chǎn)品的微型計算機銷售已經(jīng)枯竭，兩年的重組計劃慘淡收場，其預測和生產(chǎn)規(guī)劃系統(tǒng)完全失靈……”
人們禁不住要問，為什么數(shù)字設備公司不能復用微型計算機的組織能力，再次取得成功呢？
這里，我們可以用克里斯坦森首創(chuàng)的RPV組織能力框架（資源Resource、流程Procedure、價值觀Value）來抽絲剝繭，探究其失敗的原因。
從資源層分析，數(shù)字設備公司具有充裕的資金，強大的品牌和尖端的技術(shù)，這不是問題。但該公司組織的制造流程，是匹配微型計算機業(yè)務運作的，與個人電腦業(yè)務所施行的流程完全不同。
微型計算機的設計和制造流程，涉及很多關(guān)鍵計算機組件的設計，而且這些組件組裝成具有自主知識產(chǎn)權(quán)的配置，光是新產(chǎn)品模型的設計周期就長達2至3年。
然而，個人電腦業(yè)務則完全不同。它的流程要求將最具成本效應的組件，外包給全球最好的組件供應商。新型計算機產(chǎn)品采用了模塊化組件，其設計周期也縮短到只有6個月至12個月。而且，新型計算機通過大規(guī)模裝配生產(chǎn)線生產(chǎn)出來后，由零售商賣給客戶和企業(yè)用戶。
這些流程是在個人電腦市場的競爭中取得成功的必備條件，但數(shù)字設備公司并沒有建立這一流程。換句話說，即使其員工有能力設計、制造和銷售個人電腦，但機構(gòu)本身缺乏這種能力。
那它的價值又是怎樣的？它在微型計算機領(lǐng)域成功所形成的一套主導價值觀：“毛利率達到50％以上就是好生意，低于40％，則放棄”。而個人電腦業(yè)務的利潤率低，完全不符合數(shù)字設備公司的價值觀。
因此在資源分配流程中，符合該公司標準的高性能微型計算機業(yè)務便比個人電腦早一步獲得資源，在此價值觀的影響下，也迫使得該公司最后喪失了追求創(chuàng)新策略的能力。
基于以RPV組織能力框架的分析，我們完全可以料想到數(shù)字設備公司在個人電腦領(lǐng)域無法再立新功。我們處于日新月異的時代，依據(jù)組織的能力來進行創(chuàng)新業(yè)務的選擇，是應對革新成敗的關(guān)鍵一環(huán)。
一個組織的能力主要表現(xiàn)在兩個方面：
一方面是它的流程，也就是人們將勞動力、資源、原材料等轉(zhuǎn)化為更高價值的產(chǎn)出的方法；另一方面體現(xiàn)在機構(gòu)的價值觀層面，這些價值觀正是員工做出優(yōu)先決策時所遵循的原則。
組織能力
《三體》里有一句話，“沒有救世的能力不是你的錯，但給世界以希望后又打碎它就是一種不可饒恕的罪惡了?！?/strong>
當組織遭遇變革時，創(chuàng)新者首先必須思考，他們是否具備成功所需要的資源？是否具備成功所需的流程和價值觀？用接地氣地話來說，就是組織能否接得住新業(yè)務的能力，而不要被新業(yè)務所困住。
打破原有價值網(wǎng)依賴
指南針五：
以降維打擊來匹配技術(shù)和市場
早年，Intuit公司是一家財務管理軟件制造商，主要因其大獲成功的個人財務軟件包Quicken而聲名遠播。它很晚才進入北美這一新興市場，而當時北美會計軟件市場出現(xiàn)性能過度供給狀況，創(chuàng)始人庫克沒有使用已經(jīng)獲得成功的Quicken，沒有打個人市場，而是重新研發(fā)出 “比Quicken更弱、操作更簡單的Quickbooks”,來追趕企業(yè)市場。卻沒料想到，大獲全勝，推出兩年后占據(jù)了該企業(yè)市場70%的份額。
更歷害的是，這家公司曾一度抵抗微軟的收購，緊跟操作系統(tǒng)以及互聯(lián)網(wǎng)、云計算等技術(shù)的發(fā)展，在不斷創(chuàng)新和重構(gòu)中一躍成為超級獨角獸公司。從納斯達克IPO上市當日11億美金市值，到現(xiàn)在440億左右，登頂為美國財稅巨頭。
是什么原因，能讓Intuit公司當年進入北美市場后，而大獲全勝？并且能一直保持良好的創(chuàng)新基因，這么多年始終“一絕騎塵”？
我們先回到多年前，Intuit公司推出的第一個產(chǎn)品：Quicken軟件。Quicken軟件因為使用簡單、便捷，從而主導了個人財務軟件市場。
Quicken軟件的工程師們通過觀察用戶如何使用產(chǎn)品，而不是詢問用戶或“專家”需要什么來提高軟件使用的便捷性。他們觀察用戶在使用產(chǎn)品的過程中，可能會在哪些地方碰到困難或感到迷惑，便把精力主要放在如何不斷地使產(chǎn)品變得更簡單、更方便上。這樣的產(chǎn)品，以期為用戶提供包含足夠的功能，而不是超強功能的產(chǎn)品。
“Quickbooks”產(chǎn)品的開發(fā)來源于3個簡單的啟示。
第一個啟示是，之前市場上可用的小型企業(yè)會計軟件包是在注冊會計師的密切指導下開發(fā)出來的，因此它要求使用者具備基本的會計知識，而且每項會計分錄都需要記錄兩次，要提供審計追蹤的功能。
第二啟示是，大多數(shù)現(xiàn)有的軟件包都面面俱到地提供了一系列復雜的報告和分析數(shù)據(jù)，而且軟件每升級一次，數(shù)據(jù)就會變得更加復雜和專業(yè)。
第三個啟示是，85%的美國企業(yè)規(guī)模都很小，而且雇不起會計師。因此，他們的賬目都是由業(yè)主或家人來記錄。這些人不需要、也不理解主流會計軟件提供的大多數(shù)條目和報告。他們不知道審計追蹤是什么，更不知道如何使用這一功能。
基于此，創(chuàng)始人庫克推測，在市場需求強烈、規(guī)模巨大的情況及競爭對手過度滿足這一市場所需求的功能下，開發(fā)一款面向小企業(yè)主，提供足夠而不是超強的功能，并且使用更加簡單、便捷的“破壞性產(chǎn)品”，這是市場所需。
這便是Intuit公司的奧秘，在性能過度供給的情況下，以降維打擊來選擇匹配技術(shù)和市場。當兩種或兩種以上競爭性產(chǎn)品的性能改善幅度超出了市場需求時，客戶將不再能夠根據(jù)產(chǎn)品的性能來更好地做出購買選擇。而選擇的依據(jù)通常是從功能性演變至可靠性、然后再發(fā)展到便捷性，最后發(fā)展到價格。
《三體》里有一個重要的概念，降維打擊。它們用的戰(zhàn)爭工具，叫作“二向箔”，是宇宙在黑暗森林狀態(tài)下星際文明的一種毀滅性攻擊武器，使三維空間里的物質(zhì)跌落到二維，還能戰(zhàn)斗。引申到商業(yè)社會，企業(yè)在認真分析了主流客戶如何使用自己的產(chǎn)品及其發(fā)展趨勢后，可以采用“更簡單、更便宜、更可靠、更便捷的破壞性技術(shù)”乘虛而入，贏得用戶的青睞。
創(chuàng)新探討
結(jié)尾: 最好的致敬和懷念就是傳承
前面我們提到過，亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯對克里斯坦森的熱愛，對《創(chuàng)新者的窘境》這本書的推崇。亞馬遜遵從克里斯坦森的“五大指南針”來做Kindle，就好像依照菜譜做菜一樣。
貝佐斯說，與其讓喬布斯的iPad毀掉我，不如我自己去推電子書來毀掉我原來的業(yè)務——這就是kindle這個“破壞性技術(shù)”的原發(fā)性起源。
貝佐斯找到亞馬遜線上賣書的負責人凱塞爾，讓他來單獨成立機構(gòu)做電子書這件事；而且，他還解除了凱賽爾在亞馬遜傳統(tǒng)媒體部門的職務。
貝佐斯說：“你必須離開原來的業(yè)務，全力以赴投入到新業(yè)務上去才有可能。如果你屁股坐在原來的業(yè)務上，你的指標肯定是原來的指標占的份額最大，你根本就沒有可能做出新業(yè)務線出來”。凱塞爾不負眾望，做出了Kindle的產(chǎn)品。
在《史蒂夫·喬布斯傳》中，關(guān)于商業(yè)的書只出現(xiàn)了一本，那就是克里斯坦森的《創(chuàng)新者的窘境》這本書。
“自從克里斯坦森提出破壞性理論后，出現(xiàn)在我桌上的每一份提案都自稱是‘破壞性的’”, 比爾·蓋茨曾這樣說道。
《三體》里有這樣一段故事，執(zhí)劍人程心來到默斯肯島，島上只住了一位八十歲的設計燈塔工程師杰森。剛開始老杰森對程心說：“你們到這里來，一定是為了重要的使命。不過要淡定，淡定，既然末日躲不掉，應該享受現(xiàn)在?！?/strong>
當同程心一起去的AA問老杰森，如果沒有直升機你還會淡定嗎？老杰森回答：“我會的，我會的，我得絕癥時才四十歲…..燈塔建好的那天夜里，我還遠遠地在海上看著它發(fā)光，突然悟出來——死亡是唯一一座永遠亮著的燈塔，不管你向哪里航行，最終都得轉(zhuǎn)向它指引的方向。一切都會逝去，只有死神永生。
死神是永恒的燈塔，只有死神永生。致敬克里斯坦森教授！
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