【匠客工程機(jī)械】著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅納德·科斯（Ronald H. Coase）在《企業(yè)的性質(zhì)》這篇里程碑式的論文中，說明了兩個(gè)問題，一是企業(yè)產(chǎn)生的原因，二是企業(yè)規(guī)模的邊界問題，提出了著名的“交易成本理論”：當(dāng)市場交易成本高于企業(yè)內(nèi)部管理協(xié)調(diào)成本時(shí)，企業(yè)便產(chǎn)生了；當(dāng)市場交易的邊際成本等于企業(yè)內(nèi)部管理協(xié)調(diào)的邊際成本時(shí)，就是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的界限。換句話說，當(dāng)市場交易成本高于企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)成本時(shí)則有利可圖，由此產(chǎn)生了企業(yè)；而當(dāng)兩個(gè)邊際成本相等時(shí)，企業(yè)就喪失了競爭力，因?yàn)闊o利可圖就失去了可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，那就是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的界限?？扑挂虼双@得1991年的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)，他的這篇論文是20世紀(jì)被引用最多的經(jīng)濟(jì)學(xué)著作之一。
企業(yè)都希望提升自身的競爭力，提升競爭力的主要手段就是擴(kuò)大規(guī)模，因?yàn)樵谡Ｇ闆r下，規(guī)模的擴(kuò)大能給企業(yè)帶來如下優(yōu)勢：
1. 隨著交易的增加，組織成本和制造成本更低；
2. 企業(yè)規(guī)模愈大，生產(chǎn)要素的供給價(jià)格下降得愈大。
以上道理似乎顯而易見，為此很多中國企業(yè)家一直癡迷于擴(kuò)大規(guī)模，甚至把進(jìn)入世界500強(qiáng)、成為某個(gè)領(lǐng)域的世界第一做為企業(yè)目標(biāo)和愿景?？墒牵瑥摹敦?cái)富》雜志世界500強(qiáng)的數(shù)據(jù)中，我們看到的情況卻恰恰相反，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，中國企業(yè)的銷售收益率和凈資產(chǎn)收益率卻在不斷降低。換句話說，規(guī)模并沒有給中企帶來預(yù)期的紅利和競爭力的提升，相反，規(guī)模還讓很多企業(yè)的競爭力有所下降。企業(yè)在100人規(guī)模是盈利的，到了10,000人的規(guī)模反而出現(xiàn)虧損，是什么原因?qū)е陆M織的“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”呢？
事實(shí)上，一個(gè)非常重要的問題拖了企業(yè)效率的后腿，那就是協(xié)同。部門之間的專業(yè)分工本來是為了提高效率，但同時(shí)又造成企業(yè)內(nèi)部管理的區(qū)塊分割現(xiàn)象，實(shí)際上就是協(xié)同失效。協(xié)同理論是德國理論物理學(xué)家赫爾曼.哈肯于20世紀(jì)70年代初創(chuàng)立的，他在深入研究激光理論的過程中，發(fā)現(xiàn)在合作現(xiàn)象背后隱藏著某種更為深刻的普遍規(guī)律，即協(xié)同作用：一個(gè)由許多子系統(tǒng)構(gòu)成的系統(tǒng)，如果子系統(tǒng)之間互相配合產(chǎn)生協(xié)同作用和合作效應(yīng)，系統(tǒng)便處于自組織狀態(tài)，宏觀上則表現(xiàn)為一定的結(jié)構(gòu)或功能。當(dāng)人們把協(xié)同理論與自然界和人類社會(huì)的各種現(xiàn)象對(duì)比之后發(fā)現(xiàn)：各種宏觀事物普遍存在有序與無序轉(zhuǎn)化的現(xiàn)象，無序就是混沌，有序就是協(xié)同。
在企業(yè)組織系統(tǒng)內(nèi)部，每個(gè)部門和個(gè)體若能呈現(xiàn)出協(xié)同現(xiàn)象，整個(gè)組織就會(huì)和諧、有活力，各方力量匯聚成一種欣欣向榮的景象；反之則互相拆臺(tái)、彼此掣肘，整個(gè)組織呈現(xiàn)出混亂狀態(tài)，內(nèi)耗增大而導(dǎo)致失敗。一個(gè)人的公司協(xié)同效率最高，管理成本最低，但一個(gè)人能力和資源都有限；人多雖然力量大，但組織協(xié)同既創(chuàng)造價(jià)值也需付出代價(jià)，必須提高組織協(xié)同效率，降低協(xié)同代價(jià)，才有可能增強(qiáng)組織的競爭力，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造和規(guī)模效應(yīng)，即1 1>2的效應(yīng)。
1985年，戴姆勒.奔馳公司開始了多元化擴(kuò)張之路，四年中花費(fèi)約47億美元，收購了德國通用電氣公司，荷蘭?？孙w機(jī)公司，戴比斯金融機(jī)構(gòu)等公司，并控股了歐洲航空公司空中客車?？啥嘣o集團(tuán)帶來了35家子公司，彼此之間缺少協(xié)同，讓公司走到了生死邊緣。無奈之下戴姆勒公司開始關(guān)閉那些虧損公司，將專注點(diǎn)重新回到汽車領(lǐng)域的核心業(yè)務(wù)，并于1998年5月并購了美國克萊斯勒汽車公司?？墒且?guī)模的擴(kuò)大并沒有像預(yù)計(jì)的那樣每年節(jié)省30億美元的經(jīng)營成本，反而帶來很多協(xié)同問題，導(dǎo)致克萊斯勒在美國市場份額下滑，還出現(xiàn)了嚴(yán)重的虧損，股價(jià)一路下滑，直到2007年8月戴姆勒公司把克萊斯勒的股份賣掉。
無獨(dú)有偶，2007年沃爾沃建筑設(shè)備公司收購了英格索蘭公司的路面機(jī)械。表面看來，這次收購的戰(zhàn)略非常正確，英格索蘭的路面機(jī)械與沃爾沃原有的土方設(shè)備是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，形成了很好的優(yōu)勢互補(bǔ)效應(yīng)。可是這塊新收購來的業(yè)務(wù)卻在接下來的幾年急劇下滑，路面機(jī)械的市場占有率比收購前下降很多，根本沒有顯示出規(guī)模效應(yīng)，成為一次不成功的收購，主要原因還是缺少協(xié)同。由此可見，企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同是一個(gè)普遍的問題，不僅中國企業(yè)受此困惑，跨國企業(yè)同樣面臨挑戰(zhàn)。
分工的起源是因?yàn)槿说牟拍芫哂凶匀徊町悾淅鏇Q定于分工，分工的個(gè)體之間為了利益的實(shí)現(xiàn)而需要?jiǎng)e人的合作，從而推動(dòng)實(shí)現(xiàn)整體上更大的價(jià)值——這就是價(jià)值層面上的協(xié)同?，F(xiàn)代企業(yè)組織的復(fù)雜性導(dǎo)致協(xié)同并不一定能實(shí)現(xiàn)，協(xié)同失效就會(huì)造成管理成本提高。雖然分工產(chǎn)生了局部的工業(yè)化效率，但損失了企業(yè)整體上的系統(tǒng)協(xié)同度，表現(xiàn)為組織整體協(xié)同失效。當(dāng)兩家規(guī)模不同、文化不同、甚至業(yè)務(wù)領(lǐng)域也不同的企業(yè)合并之后，文化的融合就顯得至關(guān)重要，協(xié)同的效果最終決定了規(guī)模收益不變、規(guī)模收益遞增、還是規(guī)模收益遞減這三種不同的結(jié)果，說到底還是企業(yè)管理的問題，管理的效率不僅來自分工，更來自協(xié)同。
當(dāng)前很多企業(yè)都在談?wù)撧D(zhuǎn)型，為什么需要轉(zhuǎn)型？如何轉(zhuǎn)型？在我看來，通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、大數(shù)據(jù)等技術(shù)手段推動(dòng)業(yè)務(wù)流程的數(shù)字化協(xié)同，通過技術(shù)手段驅(qū)動(dòng)決策和管理執(zhí)行的高協(xié)同度，提升管理效率，正是企業(yè)突破增長瓶頸進(jìn)行轉(zhuǎn)型的迫切需要，也是企業(yè)在新技術(shù)浪潮中轉(zhuǎn)型的方向。企業(yè)協(xié)同主要是解決效率問題，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)帶來云計(jì)算和大數(shù)據(jù)，一方面使得信息和數(shù)據(jù)近乎實(shí)時(shí)地快速共享和交換，極大地提高了消費(fèi)者之間、消費(fèi)者與企業(yè)之間、企業(yè)與企業(yè)之間的信息同步與協(xié)作效率；另一方面，企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)從時(shí)間、空間上也全面離散化，突出表現(xiàn)為去中心化和價(jià)值多元化，這也導(dǎo)致協(xié)同成為企業(yè)之間的主要發(fā)展模式。
在零售和客戶服務(wù)領(lǐng)域，由于傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部管理協(xié)調(diào)的邊際成本上升很快，導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模的紅利無法兌現(xiàn)，這也成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。如何利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、大數(shù)據(jù)等技術(shù)手段來推進(jìn)企業(yè)的數(shù)字化協(xié)同，提升管理效率，把企業(yè)規(guī)模的紅利最終釋放出來，正是企業(yè)轉(zhuǎn)型中最為重要的研究課題。這個(gè)問題不解決，企業(yè)只能變大，難以變強(qiáng)。數(shù)字經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，數(shù)字化協(xié)同的最大優(yōu)勢就是數(shù)據(jù)的邊際成本幾乎為零！這樣企業(yè)就有可能突破由于規(guī)模擴(kuò)大而面臨的協(xié)同效率下降、內(nèi)部成本增加的瓶頸。
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