礪石導(dǎo)語：本期《十分鐘公司簡史》專欄為大家介紹的是全球最悠久、最成功的多元化企業(yè)——通用電氣。通用電氣由發(fā)明大王愛迪生創(chuàng)立。其不僅推出過眾多領(lǐng)先的產(chǎn)品，還培養(yǎng)出了一批杰出的企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人，一直是全球企業(yè)管理的典范。 |
文|全球君 編輯|付迎爽
通用電氣公司，英文簡稱GE，是貫穿1900年-2000年整整一個世紀(jì)的偉大企業(yè)，也是1896年創(chuàng)立的道瓊斯指數(shù)成分股中，至今天還唯一幸存的企業(yè)。
作為一家多元化集團企業(yè)，通用電氣不僅發(fā)明出了影響深遠(yuǎn)的產(chǎn)品，還能充分挖掘出產(chǎn)品的商業(yè)價值。通用電氣總是在不同的時期挑選出最合適的領(lǐng)導(dǎo)者，從某種程度上，通用電氣的首席執(zhí)行官代表了西方企業(yè)管理實踐的最高境界。
愛迪生與GE的淵源
說起通用電氣公司(General Electric，簡稱GE)的起源，就一定要提到美國發(fā)明家和商人托馬斯·阿爾瓦·愛迪生(Thomas Alva Edison，1847年—1931年)。
不過，雖然愛迪生一直被稱作通用電氣的創(chuàng)始人，但當(dāng)真正的通用電氣公司成立時，愛迪生就已經(jīng)離開。通用電氣公司真正的推動者，實際上是著名的摩根財團。
發(fā)明家和商人愛迪生
1878年，愛迪生電燈公司(Edison Electric Light Company)成立。愛迪生在新澤西州的門洛帕克實驗室發(fā)明了第一只商用白熾燈。1882年，愛迪生照明公司在紐約建造了美國第一個中央發(fā)電站。1882年9月4日，電燈率先在位于華爾街的J.P摩根大樓點亮。愛迪生將電力商業(yè)化，從此開啟了電氣時代。
1889年，摩根財團開始出資幫助愛迪生的研究工作，并推動愛迪生把自己的各項業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，成立了愛迪生通用電氣公司(Edison General Electric)。
在此期間，為了控制美國電力市場，愛迪生公司和西屋公司陷入了“直流輸電好”還是“交流輸電好”的爭奪。為了增強競爭力，在金融家約翰·皮爾龐特·摩根(John Pierpont Morgan)的主導(dǎo)下，愛迪生通用電氣公司在1892年與湯姆森-休斯頓電氣公司(Thomson-Houston Electric)合并為“通用電氣公司”(General Electric，下文簡稱為GE)。
新公司由湯姆森-休斯頓公司的董事長查爾斯·科芬領(lǐng)導(dǎo)，愛迪則黯然出局。此后，J.P.摩根先生也不再插手公司事物。
1896年，GE成為道瓊斯指數(shù)最初的12家成分股之一。
從實驗室走向工業(yè)文明的產(chǎn)品體系
秉承發(fā)明家愛迪生的傳統(tǒng)，GE讓許多實驗室里的發(fā)明真正實現(xiàn)工業(yè)化生產(chǎn)，推出了許多偉大的產(chǎn)品。
1895年，GE建造了重達(dá)90噸、當(dāng)時世界上最大的電氣火車頭和功率高達(dá)800KW的變壓器。
1896年，GE設(shè)計了X射線成像儀，能夠制造X射線，診斷骨折及尋找體內(nèi)異物。從這項重大科學(xué)發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)實應(yīng)用開始，GE長期在醫(yī)療成像領(lǐng)域保持領(lǐng)先地位。
1938年，GE發(fā)明了日光燈，也因此持續(xù)在照明領(lǐng)域保持技術(shù)和設(shè)計上的領(lǐng)先地位。
1942年，GE成功制造了美國第一臺噴氣式飛機發(fā)動機 I-A。搭載兩臺I-A引擎的Bell XP-59噴氣式飛機作為美國第一架成功的噴氣式飛機在1942年被載入史冊。1945年，GE研發(fā)了全世界第一臺民用雷達(dá)，其測量范圍可達(dá)20英里。1957年，GE建立了全世界第一家核電廠。
GE還發(fā)明了世界上第一臺電烤箱、第一臺雙門電冰箱、第一臺全自動洗碗機、第一臺烤面包機和第一個可便攜式空調(diào)。GE的科學(xué)家設(shè)計了高頻交流發(fā)電機，使得世界上第一次音頻廣播得以實現(xiàn)。GE的WRGB電視臺成為紐約第一家電視臺，標(biāo)志著電視網(wǎng)絡(luò)的形成。
GE最重要的產(chǎn)品是管理人才
GE的第一代領(lǐng)導(dǎo)人查爾斯·科芬(Charles A. Coffin)創(chuàng)造了一個不必依賴他的組織體系，使得GE成為世界上最悠久、最成功的商業(yè)機構(gòu)之一。與其他領(lǐng)導(dǎo)人相比，科芬在將GE變成一家偉大公司方面貢獻(xiàn)卓著，創(chuàng)造了能人輩出的人才選拔機制。他是一位真正的造鐘者。
很少有人聽說過查爾斯·科芬。接手光環(huán)籠罩下的愛迪生的產(chǎn)業(yè)，不是一件容易的事兒，科芬把精力集中在創(chuàng)建一家公司上，而不是創(chuàng)立某種產(chǎn)品。在1892年—1912年擔(dān)任總裁的20年間，科芬領(lǐng)導(dǎo)GE完成了兩項意義深遠(yuǎn)的創(chuàng)新：一是建立了美國第一家研究實驗室，二是提出了系統(tǒng)的管理理念。
科芬規(guī)定GE的雇員必須隨時準(zhǔn)備放棄、修改或發(fā)展某項建議，但永遠(yuǎn)不能對公司失去信心。他創(chuàng)立了管理培訓(xùn)制度和公司結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)、培訓(xùn)和留住偉大的經(jīng)理人員。科芬為GE日后的歷任領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格定下基調(diào)：充滿自信，富有洞見，知人善用，敢于變革。
在科芬時代(1892年至1912年)，GE設(shè)定了組織設(shè)計原則，核心思想是：公司最重要的產(chǎn)品既不是燈泡，也不是變壓器，而是管理人才。
科芬之后，GE涌現(xiàn)出一系列出色的領(lǐng)導(dǎo)人。
1922年-1940年，董事長歐文·楊(Owen D. Young)通過家用電器和RCA，將GE的產(chǎn)品線由商業(yè)客戶拓展到大眾消費者領(lǐng)域，成為美國家喻戶曉的品牌。不過，同期擔(dān)任總裁的杰拉德·斯沃普(Gerard Swope)則被形容為“普魯士式的獨裁者”。
歐文·楊(左)和杰拉德·斯沃普(右)
1940年-1950年擔(dān)任總裁的查爾斯·威爾遜(Charles E. Wilson)應(yīng)第二次世界大戰(zhàn)之勢，有效發(fā)展了飛機、船只及軍工制造業(yè)務(wù)，使GE的多元化業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展。
1950年-1963年間，拉爾夫·科迪納爾(Ralph J. Cordiner)在公司規(guī)模迅速膨脹時開始了分權(quán)經(jīng)營的努力，并極富創(chuàng)新的在董事長和總裁之間首創(chuàng)了首席執(zhí)行官(CEO)之職。他在1950年-1958年間擔(dān)任總裁，1958年-1963年間擔(dān)任董事長兼CEO。
1963年-1972年，弗雷德·博奇(Fred J. Borch)在原子能、飛機引擎和計算機三個業(yè)務(wù)上進(jìn)行豪賭，并因飛機引擎一項業(yè)務(wù)的極大成功，為GE之后30年間帶來數(shù)千億美元的合同。他在1963年-1967年擔(dān)任總裁，1967年-1972年擔(dān)任董事長兼CEO。
1972年-1981年，作為董事長和CEO的雷吉·瓊斯(Reginald Jones)把GE的科學(xué)管理理論的實踐推到了頂峰，被《華爾街日報》等評為美國最受尊敬和最有影響力的人。在他就職期間，還壯大了GE的國際業(yè)務(wù)及金融業(yè)務(wù)的實力。他還是美國四任總統(tǒng)包括尼克松、福特、卡特和里根的經(jīng)濟顧問。
在過去的一個世紀(jì)里，GE的管理理念和做法一直是其他公司效仿的對象。
韋爾奇的黃金二十年
1981年，當(dāng)雷吉·瓊斯宣布決定把GE交給韋爾奇時，商業(yè)界一片嘩然，認(rèn)為一個與典型GE首席執(zhí)行官背道而馳的人，被推上了這個位置。
杰克·韋爾奇(Jack Welch)1960年畢業(yè)于伊利諾伊大學(xué)，獲化學(xué)博士學(xué)位，畢業(yè)后加入通用電氣塑膠事業(yè)部。一年后，他痛感公司的官僚主義體制令人窒息，欲辭職另謀他就。不過，他年輕的上司極力挽留他，最終使他答應(yīng)留下來為GE效力，條件是他將不受公司官僚作風(fēng)的滯礙。
1968年，因為在塑料制品部門的成功，韋爾奇成為GE最年輕的總經(jīng)理。1971年底，杰克成為GE化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。1979年，擔(dān)任副董事長。由于他憎恨官僚主義，被稱為'異類'管理者。
1981年，韋爾奇接替雷吉·瓊斯就任GE第8任總裁。當(dāng)時，韋爾奇是12個接班候選人中希望最小的，因為韋爾奇從性格、氣質(zhì)、行為方式等方面都和雷吉·瓊斯截然不同，而且當(dāng)時，韋爾奇只有45歲，是最年輕的一位候選人。但是，雷吉·瓊斯獨具慧眼，事實也證明選擇韋爾奇是正確的。
韋爾奇在位的二十年，將一個彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成充滿朝氣、富有生機的企業(yè)巨頭。韋爾奇帶領(lǐng)GE從一家制造企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑?wù)業(yè)和電子商務(wù)為導(dǎo)向的企業(yè)巨人，使百年歷史的GE成為真正的業(yè)界領(lǐng)袖級企業(yè)。
韋爾奇推行的“六西格瑪”質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、全球化和電子商務(wù)，幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。他推行的經(jīng)營理念就是：任何事業(yè)部門存在的條件是在市場上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉——整頓、關(guān)閉或出售。
從1981年韋爾奇就任總裁，到1998年，GE各項主要指標(biāo)一直保持著兩位數(shù)的增長。GE的年營收從250億美元增長到1005億美元，凈利潤從15億美元上升為93億美元，而員工則從40萬人削減至30萬人。
韋爾奇初掌GE時，GE旗下僅有照明、發(fā)動機和電力3個事業(yè)部在市場上保持領(lǐng)先地位。18年后GE已有12個事業(yè)部在其各自的市場上數(shù)一數(shù)二。18年來，盡管其它許多公司在嚴(yán)峻的全球經(jīng)濟中像多米諾骨牌一樣紛紛倒臺，它們的總裁也像走馬燈似地頻繁變換，而韋爾奇始終領(lǐng)導(dǎo)著GE，并創(chuàng)造了收入和利潤的一個又一個奇跡。
韋爾奇因其杰出的商業(yè)成就，被稱為“二十世紀(jì)最偉大的CEO之一”、“經(jīng)理人中的經(jīng)理人”。韋爾奇透露他成功的重要秘訣時說：GE成功的最重要原因是用人。韋爾奇把50%以上工作時間花在人事上，他自認(rèn)為他最大的成就是關(guān)心和培養(yǎng)人才。他至少能叫出1000名GE高級管理人員的名字，知道他們的職責(zé)，知道他們在做什么。
韋爾奇在繼承雷吉·瓊斯科學(xué)管理的同時，增加了帶有東方管理風(fēng)格的人文精神，積極與客戶、員工交往。他在任期間親自教練和培養(yǎng)近80名高級管理者，到企業(yè)大學(xué)Crotonville培訓(xùn)中心親自教課超過300次，共培訓(xùn)了15000多位中高級管理人員。韋爾奇在變革時代的領(lǐng)導(dǎo)模式代表了世界企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)理論，并為眾多企業(yè)和管理者所仿效。
伊梅爾特重塑GE
韋爾奇在其所領(lǐng)導(dǎo)下的GE開始走下坡路的時候，明智地選擇了功成身退。他的繼任者杰夫·伊梅爾特(Jeffrey R. Immelt)重塑了GE，并推動公司走向全球化。
伊梅爾特1978年畢業(yè)于Dartmouth大學(xué)，并獲得應(yīng)用數(shù)學(xué)學(xué)士。1982年獲得哈佛大學(xué)工商管理碩士學(xué)位。同年，伊梅爾特加入GE總部市場部。1989年加入GE家電集團，任副總裁，負(fù)責(zé)消費者服務(wù)。1991年任副總裁，管理全球市場及產(chǎn)品管理。1997年升任GE醫(yī)療系統(tǒng)集團總裁兼首席執(zhí)行官。
伊梅爾特把GE醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務(wù)帶入一個新的時代。他構(gòu)思出一個全球產(chǎn)品公司的概念，從世界的每一個角落尋找人才、配件、資源等，最后在一個地方完成產(chǎn)品。伊梅爾特將醫(yī)療器械這樣的硬件業(yè)務(wù)如一家信息公司一樣經(jīng)營，銷售收入從1996年的39億美元增長到2000年的72億美元，保持每年21%的增長。伊梅爾特還突破了GE從內(nèi)部提拔公司高層的一貫做法，把一些外部人士請進(jìn)了公司的高層，他還把GE醫(yī)療集團的總部設(shè)在了美國之外的英國村莊。
韋爾奇評價說，伊梅爾特在GE醫(yī)療器械部門取得的成績，使該部門成為GE未來的營運模范。
2000年4月，韋爾奇在任職20周年之際宣布從其崗位引退，新任接班人杰夫·伊梅爾特上任。2000年9月，伊梅爾特成為GE第九任董事長兼CEO。
伊梅爾特認(rèn)為，GE要成為一家永不安于現(xiàn)狀、力求不斷進(jìn)取的公司。他努力推動GE形成一支更加全球化的隊伍，鼓勵公司內(nèi)部成長起來的管理人員努力成為各自領(lǐng)域內(nèi)的專家，而不僅僅是管理方面的專家。他努力促成高層管理人員多樣化，鼓勵他們留在原先的崗位上并做出與以往不同的成就。
在GE，敢于冒失敗的風(fēng)險是一種榮譽。
伊梅爾特接手公司后對業(yè)務(wù)大舉改革。通過一系列并購和剝離，使公司轉(zhuǎn)向環(huán)境、安保和基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)，提高了企業(yè)的全球化程度。2007年，通用電氣海外業(yè)務(wù)首次超過本土。
不過，伊梅爾特2001年出任CEO七年以后，GE股價從40美元跌到了32美元。伊梅爾特面臨一個很尷尬的局面——在美國，GE不是最大的公司，不是最賺錢的公司，不是增長最快的公司，也不是最有價值的公司。
GE在2007年從次級抵押貸款中脫身，并且在保險行業(yè)遭受重創(chuàng)之前退出。但是，2008年金融危機期間，GE旗下規(guī)模龐大的金融服務(wù)部門GE Capital遭遇了重大挫折，將整個公司拖入巨額赤字的深淵中。
2008年的金融危機提高了伊梅爾特的緊迫感。他全力推進(jìn)的最大變革，就是帶領(lǐng)GE轉(zhuǎn)型——從一家金融服務(wù)提供商回歸到工程和基礎(chǔ)設(shè)施提供商的本源。為此，GE逐步剝離眾多金融服務(wù)業(yè)務(wù)，包括GE信用卡和零售金融。2015年4月份，GE宣布剝離旗下金融子公司GE Capital的大部分業(yè)務(wù)，資產(chǎn)超過5000億美元。伊梅爾特也成為有幸收購并剝離過千億美元業(yè)務(wù)的少數(shù)幾名CEO之一。
打造全球數(shù)字化工業(yè)公司
2012年，GE確定工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)將成為GE乃至整個工業(yè)領(lǐng)域的突破方向。通過大數(shù)據(jù)分析技術(shù)、云計算技術(shù)、移動技術(shù)的融合，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)最終將把所有“應(yīng)用孤島”緊密連接，創(chuàng)造一個由機器、智慧與數(shù)字組成的龐大的物理世界。GE將自己的角色定義成工業(yè)領(lǐng)域的攪局者，將大量資金投向了軟件、傳感器和物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。
2015年，GE開啟了數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路，目標(biāo)成為全球最大的數(shù)字化工業(yè)帝國。GE進(jìn)行了組織架構(gòu)變革，將公司內(nèi)所有的數(shù)字化職能部門整合成一個統(tǒng)一的數(shù)字化業(yè)務(wù)部門——GE數(shù)字部門(GE Digital)。全新的GE數(shù)字部門預(yù)計到2020年創(chuàng)造的收入將從2015年的50億上升到150億美元，GE也將由此躋身全球10大軟件公司之列。
GE還投入巨資收購了法國阿爾斯通公司的電力與電網(wǎng)業(yè)務(wù)。GE也正在出售一些非核心資產(chǎn)，中國的海爾集團已經(jīng)購買了GE的家電業(yè)務(wù)。
經(jīng)過一系列的整合，目前GE旗下主要公司和業(yè)務(wù)有：
GE航空集團：世界領(lǐng)先的民用、軍用、公務(wù)和通用飛機噴氣及渦槳發(fā)動機、部件和集成系統(tǒng)制造商；
GE醫(yī)療集團：在醫(yī)學(xué)成像、信息技術(shù)、醫(yī)療診斷、患者監(jiān)護(hù)系統(tǒng)、藥物研發(fā)、生物制藥技術(shù)、卓越運營和整體運營解決方案等領(lǐng)域擁有廣泛的專業(yè)技術(shù)；
GE石油天然氣集團：行業(yè)先進(jìn)技術(shù)設(shè)備和服務(wù)的領(lǐng)先供應(yīng)商；
GE發(fā)電和水處理集團：提供全套的發(fā)電、能源輸送和水處理技術(shù)；
GE能源互聯(lián)集團：設(shè)計和部署業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的能源管理技術(shù)，提供更為安全、高效、可靠的傳輸、轉(zhuǎn)換、自動處理和優(yōu)化能源的方式；
GE照明集團：開發(fā)高性能解決方案，改善人們在工商業(yè)和城市居住方面的照明方式；
GE運輸：為鐵路基礎(chǔ)設(shè)施提供核心的機車和信號設(shè)備；
GE金融：曾經(jīng)是全球最大的金融機構(gòu)之一，目前正在剝離資產(chǎn)。
伊梅爾特表示，在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，每一家工業(yè)公司都應(yīng)該成為軟件與分析公司，GE正在進(jìn)行著這樣一場浩浩蕩蕩的工業(yè)轉(zhuǎn)型。
本文作者全球君為礪石商業(yè)評論聯(lián)合創(chuàng)始人，礪石研究院院長，專注全球大企業(yè)成長史研究，為中國多家企業(yè)提供全球化戰(zhàn)略與投資并購咨詢服務(wù)。
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