前段時間我寫了一篇叫《我看績效考核》的文章，說了一下 KPI 考核制度下的一些問題。同時，也提到用平常心面對那些對事又對人的公司給你的評價，因為那只代表一時并不代表一世。最后還引用了一個“非常危險”的觀點——“做正確的事，等著被開除”。其實，對此，我還有很多東西還想和大家交流交流。
所以，想和大家就有關(guān)績效方面和個人成長方面的話題和大家做一定的交流。下面是我想和大家交流的幾個問題。
什么叫做正確的事？正確的事有哪些？為什么要做正確的事？
如何才算是：“用一顆非常嚴肅的心來面對自己的個人發(fā)展和成長”？
什么才是一個人真正的績效？
如何才能做到可以不委曲求全追求正確的事？
主管和公司不認可我的績效，我應(yīng)該怎么處理？
公司要求的KPI要強制分布，我作為一線主管，怎么辦？
對于能力真的不行的員工該怎么辦？
如果用績效來考核事，那么人怎么考評呢？
能夠讓公司或個人有長期收益的事（不是短期收益）。所謂長期收益，意味著，做的這個事可以在3-5年內(nèi)有收益，而不是做一次有一次的收益。
能夠讓公司或個人有質(zhì)的改善或成長的事。
能夠提高效率的事。（效率=有用功/總功）
能夠解放生產(chǎn)力的事。
能夠讓公司或個人更有競爭力，增加更多的可能性的事。?
多關(guān)注自己得到的，而不是自己失去的。平庸的人才會更關(guān)注于自己失去的，而優(yōu)秀的人則都是會“投資”的人，一個人的“時間”、“金錢”、“青春”、“精力”、“經(jīng)驗”、“能力”等都可以拿來做投資的，而聰明的投資人都是關(guān)注自己會得到的東西，而不是自己失去的東西。
簡化和自動化。做可以提高效率，解放生產(chǎn)力的事。至少先從提高自己個人的效率，解放自己的生產(chǎn)力開始。（注意：效率不是做的快，效率=有用功/總功，所以，要么降低總功，要么提高有用功）
學(xué)習(xí)并使用更優(yōu)秀的技術(shù)。尤其是那些可以解放生產(chǎn)力的技術(shù)。
用通用的技術(shù)解決公司內(nèi)特定的問題。case-by-case的解決問題只會讓你得到“術(shù)”，而不會讓你得到解決問題的“道”，只有能用的技術(shù)才能讓你逼近本質(zhì)上的東西，而這才是讓你能成長，能達到更高位置的東西。
不要加班，并讓自己條件受限，這樣才能逼迫自己只能使用智力而沒法使蠻力。
遠離勞動密集型的工作（那些用加人加錢來完成的事），遠離流程重審批重的工作，親近知識密集型和相信員工的工作。
用技術(shù)解決問題，而不是用管理解決問題（參看酷殼的《AWS 的 S3 故障回顧和思考》）
堅持用高的標準來做技術(shù)。因為，取法其上，得乎其中，取法其中，得乎其下，取法其下，法不得也。
嚴謹?shù)貙Υ夹g(shù)。嚴謹?shù)脑O(shè)計和代碼、評審、測試、運維，而不是用workaround或是hack的方式解決問題。這會讓你的技術(shù)水準更上一層樓。
做有思想的軟件，而不是拼湊出來的軟件。（參看《Unix編程藝術(shù)》等書）學(xué)習(xí)各種基礎(chǔ)技術(shù)的原理和思想，而不是應(yīng)付工作。?
我們處于這個IT浪潮一波接一波的時代是一件相當相當幸運幸運的事。就好像我們生活在了“工業(yè)革命”的時代，如果我們委曲求全，沒有做正確的事，那么我們就是在浪費我們的人生和上天給我們的幸運，而我們也辜負了這個時代。
舉兩個我個人覺得我活到現(xiàn)在做的兩個最正確的決定：
放棄了銀行的工作和分房。離開了家鄉(xiāng)，來到大城市經(jīng)歷互聯(lián)網(wǎng)IT的浪潮。
放棄了路透的工作，降級降薪到了Amazon。?
前者，讓我失去了房子讓我失去穩(wěn)定的工作，但是讓我擁有了活在這個時代最有價值的經(jīng)歷和人生。因為，我放棄了一般人不敢放棄的東西，所以我更清晰的清楚自己要得到什么，也讓我更為專注的一心一意的去追逐自己要的東西。
后者，讓我放棄的公司高管的職位。但是，讓我收獲了更廣闊的眼界和更為牛逼的思維方式，為我打開了一扇通往一個遼濶天地的大門，讓我深深地感受到了這個時代最強的脈搏，除了感到活得值了，同時也能感到這段經(jīng)歷定會讓我受益終身。
所謂自己的發(fā)展和成長并不完全是在公司的升職和加薪，而是：
自己是否能能進入世界一流的公司并在里面干一流的活。
自己是不是能找到穩(wěn)定的？所謂穩(wěn)定并不是找一個穩(wěn)定的工作，而是無論世界怎么變，自己都能找到一流的工作。
自己是否可以做到大多數(shù)人干不出來的事？大多數(shù)人干不出來的事就是兩件事，一個是困難的事，一個是麻煩的事。
自己是否有領(lǐng)導(dǎo)力？一種別人有問題會來請教你的現(xiàn)像，一種老被別人依賴的現(xiàn)像（參看《技術(shù)人員的發(fā)展之路》）
一個人真正的績效，應(yīng)該是不依賴于某個公司的資源，不依賴于他人的幫助，而完全靠自己的能力，自己的聰明才智，整合并利用身邊并不屬于自己的資源，而能達到的常人不能達到的成績。
一個人真正的績效是自己的領(lǐng)導(dǎo)力。就是那種別人有問題會來請你幫助，而你總是能解決的能力。
一個人真正的績效是別人尊重你，信任你，并愿意跟隨你的現(xiàn)像。?
首先，我們要知道，我們無法完全不委曲求全，總是要委曲求全很多事，但是長期委曲求全是一個很不好的現(xiàn)象，所以，這里說的是如果才能不長期的委曲求全。
下面我給幾個建議：
良禽擇木而棲，找到和自己對味的領(lǐng)導(dǎo)或公司，而不是去改變和自己不對味的人和公司。
找到有智慧的人共世，而不是找有小聰明的人，更不要找愚蠢的人。
努力提高自己的能力，讓自己至少達到“工作自由”這個級別——也就是隨時都可以找到更好的工作。?
首先，好的主管應(yīng)該是在你出錯或是有問題的當時就會提出你的問題，并和你一起找原因想辦法并幫助你改善和加強你的能力。好的主管一定是讓員工成功的，而不是讓員工失敗的。所以，如果你的績效有問題，好的主管其實也是要反省自己是否用對人了。
如果你的主管并不是這樣的，而是平時不指出你的問題，也不幫助你，而是“秋后算賬”式的玩法，無論你的能力是否有問題，你都一定要離開這個主管，這是個不稱職的主管。
如果你的主管是個好主管，或者他是個不算差的主管。那么，在績效考核時，你一定要問清楚，績效不達標的相關(guān)案例，越具體越好，這樣會讓你自己能判斷出來，是自己沒有呆在正確的地方，還是自己的能力有問題，如果是前者，那么你需要考慮一下是否想去迎接挑戰(zhàn)，哪怕績效不達標你覺也值了，如果覺得自己能力有問題無法挑戰(zhàn)更高層次的事，那么你應(yīng)該想想自己的長處和強項（我相信每個人都有自己的長處和強項的），所以，那就揚長避短，找到適合發(fā)揮自己長處和強項的地方。?
老實說，我在最近的三個公司里做主管和經(jīng)理時，這三個公司都是要求強制分布的公司。所謂強制分布就是按規(guī)定的比例給人的績效打分，比如：2:7:1 表示，20%的人超標，70%的人達標，10%的人不達標，也就是說，無論怎么樣，有10%的員工一定是不達標的，只是外企對于強制分布不達標的員工會有一個PDP（路透叫PDP - Personal Developement Plan）或PIP（Amazon叫PIP - Personal Improvement Plan），有半年6個月的改進，也就是說，公司和主管會為不達標的員工制定相應(yīng)的改善計劃，并幫助員工改善，如果還是不達標的話，那么路透會使用培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗的方式，而Amazon會使用N+1賠償?shù)姆绞?。我呆過的國內(nèi)某公司沒有改善計劃，連續(xù)兩次不達標后，直接勸退，有的員工會有N+1的賠償。
為什么公司要做這樣變態(tài)的事呢？原因是公司要換血，每年淘汰10%的人，然后進入更強的人，這樣公司就會越來越強，聽上去好殘酷啊。是啊，就算公司不這么做，其實，這個社會這個世界不也這樣的嗎？所以，你更要去做正確的事了。因為，你只有那些正確的事，可以讓你做到不被淘汰。
對此，作為主管，你該怎么辦？我相信很多主管在給確定誰是那10%的人選時，相當?shù)募m結(jié)和難受，在國內(nèi)某公司我還見到了某主管為了解決這個問題，專門從外面招這個人進來打1，汗！這里，我給主管們下面這樣的建議（我也是一直這么做的）：
如果你的團隊和員工都表現(xiàn)的很好，你一定要和公司和你的主管為員工爭取一下不出這10%，也許爭取不到，但是作為一個主管，這是你應(yīng)該要干的事。也許，你會失去上級對你的印象，但是你會得到下屬對你的擁護和口碑。
如果爭取不到，而且也沒有真正不合格的人，還要必需要選出相關(guān)的人來。那么，你只能挑出一個團隊里最不重要的人來了。但是，你可以做的是，讓這個員工有尊嚴的離開。你可以幫這個員工介紹外面的工作，幫員工準備面試，讓員工開了你，而不是你開了員工。
首先，先要自省一下自己的原因（把一切問題都推給員工，這樣的領(lǐng)導(dǎo)和公司是相當失職的，因為他們失去了反思，當一個人或一個公司失去了反思，那也就意味著他失去了進步的機會，這對于個人和公司都是相當危險的），主管至少可以反思和改善如下的事情：
招聘過程和方法是不是有問題？哪些地方可以改善？
這個人的長處是什么？我有沒有把人用在正確的地方？
我什么時候發(fā)現(xiàn)這個不行的？為什么我這么晚才發(fā)現(xiàn)他不行的？我的管理上有哪些問題？
當我發(fā)現(xiàn)他有問題的時候，為他，我做了哪些幫助他的事？為公司，我做了哪些讓項目和事情不惡化的事？
把這個事情也當成自己的成長，同時，在和員工談離職的時候，一定要檢討自己的不足，并且，也請為這個員工找到合適他的工作。畢竟，大家一起共過世，也是一種緣份，相信也有一定的感情。
是的，在我的文章中，我建議用績效來考核產(chǎn)品，項目，部門，甚至代碼。有朋友問題我，如果這樣的話，那們不行的人怎么辦呢？另外，優(yōu)秀的人怎么不會受這樣的影響？
我覺得，這是兩套體系，KPI用來考評事而不是人，并不代表人會被連帶考評，那么這還是老樣子，無非變成間接考核了。
如果一個項目，一個產(chǎn)品，一個部門的KPI不合格，那么，第一年，先停止招人，如果再不合格，第二年，就要裁人，裁人裁到營收平衡，如果再不合格，第三年，就要考慮是否應(yīng)該砍掉了。
對于人來說，應(yīng)該是另一套體系，或是加上更多的維度。比如：在Amazon，考核人，有三個維度，一個是績效，一個是Leadership，一個是潛力。關(guān)于Leadership，請參看 Amazon Leadership Principle，這是一個三為一體的評價人的方式。也就是說，績效要吧不達標，但是，如果有Leadership 或是有潛力，那還是可以留下來的。而不是單一的績效。這個方式的好處是引入了多個緯度，這樣會更科學(xué)一些。也就是說，對于人來說，應(yīng)該盡可能的發(fā)現(xiàn)人的長處和亮點，而不僅僅只是用當前的工作結(jié)果。
上面是一個比較好的案例，我再說一個負面的案例，某公司當某員工因為工作失誤，造成了一個線上故障，馬上就得到了一個全年績效不達標的結(jié)果，這樣的管理實在是太粗暴，太讓人無語了。
關(guān)于這樣的話題，一定還有很多很多問題，比如，一定還有很多管理者會覺得不用KPI，自己就不知道怎么管理了。這樣的管理者我覺得只不過是在機械的管理，根本就是一個不合格的管理者。用KPI管理，誰不會??？太簡單了。
也會有同學(xué)提出，如果不用績效考核人，那邊怎么換血呢？我覺得啊，公司想換血就不要扭扭捏捏，就直接說要換血就好了，用KPI考核人也好，用別的什么方式把人評成369等來淘汰人也好，都沒有問題，但是能不能不要給人打上一個“你就是不行”的一個標簽？我看到某公司的內(nèi)網(wǎng)里，一旦有員工出來抱怨自己工作的還不錯，但是被打了一個績效不合適的貼子，公司里的和他在一條線上的主管和HR都出來舉各種例子說這個員工不行，連自己的一些反思都沒有，這樣的管理真是粗爆了。
歡迎大家一起來討論更多的話題。
另外，上述的是和管理相關(guān)的東西，是我從2006年以來這十來年的管理經(jīng)驗，并不一定全對，還希望得到大家的建議和批評。上述和個人相關(guān)的東西，是我98年從學(xué)校畢業(yè)以來的真實的經(jīng)歷形成的思考和總結(jié)，因為每個人經(jīng)歷不一樣，所以也不一定適合所有的人。
最后，引用一句我第一次做管理的時候，管理培訓(xùn)課上的一個觀點——“作為經(jīng)理，你要讓你的員工成功，而不是讓他們失敗，員工失敗了，經(jīng)理要負主要責(zé)任”。與各位共勉！
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