目標管理法是眾多國內(nèi)外企業(yè)進行績效考核的最常見的方法之一。之所以能得以推廣，原因在于這種做法是與人們的價值觀和處事方法相一致的，例如，人們都認為“有必要依每個人所做的貢獻而給予一定的回報、獎勵”是毫無疑義的。目標管理法得以推廣的另外一個原因還在于它能更好地把個人目標和組織目標有機結(jié)合起來，達到一致，而減少下述這種可能性，即員工們每天在忙忙碌碌，但所做的事卻與組織目標毫不相干。至于目標管理法的具體操作，可以分為以下四個步驟
1、績效目標的設定?？冃繕说脑O定，是目標管理程序的第一步，實際上是上下級共同確定各個層級所要達到的績效目標。在實施目標管理的組織中，通常是上級考核者與被考核者一起來共同制定目標。目標主要指所期望達到的結(jié)果，以及為達到這一結(jié)果所應采取的方式、方法。
根據(jù)德魯克的觀點，管理組織應遵循的一個原則是：“每一項工作必須為達到總目標而展開?！币虼?，衡量一個員工是否稱職，就要看他對總目標的貢獻如何；反過來說，稱職的員工也應該明確地知道他期待達到的目標是什么。否則，就會指錯方向，浪費資源，使組織遭受損失。在目標管理法中，績效目標的設定開始于組織的最高層，他們提出組織使命聲明和戰(zhàn)略目標，然后通過部門層次住下傳遞至具體的各個員工。
個人的績效目標如果完成，那么它就應代表最有助于該組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的績效產(chǎn)出。在大多數(shù)情況下，個人目標是由員工及其上級主管在協(xié)商一致下制定的，而且在目標設定的同時，他們也需要就特定的績效標準以及決定如何測量目標的完成達成共識。
一旦確定以目標管理為基礎進行績效考核，那就必須為每個員工設立績效目標。目標管理系統(tǒng)是否成功，主要取決于這些績效目標陳述的貼切性和清晰性。設定績效目標通常是員工及其上級、部門及其上級部門之間努力合作的結(jié)果。各級績效目標是否能夠清晰合理地設置，直接決定著績效考核的有效性。為了確保各級績效目標得以恰當設定，績效目標的設定除了可以參考其他績效考核方法中所使用的績效指標設計的原則外，還必須特別注意以下這么幾點：
（1）這個目標必須是上下級員工一致認同的
很多人說這非常難，但如果有前面領導與員工的思想行為基礎就能夠做到。我在不少企業(yè)推行過目標管理。當每一目標都是上下一致認同時，目標體系就建立起來了，形成全員目標管理，企業(yè)的目標就一定能夠?qū)崿F(xiàn)。
（2）這個目標必須符合SMART原則
目標的SMART原則為：Specific，具體的，目標必須盡可能具體，縮小范圍；Measurable，可衡量的，目標達到與否盡可能有可衡量標準和尺度；Attainable，可達到的，目標設定必須是通過努力可達到；Belevant，相關的，盡可能體現(xiàn)其客觀要求與其他任務的關聯(lián)性；Time-able，以時間為基礎的，計劃目標的完成程度必須與時間相關聯(lián)。
人們常說的目標，同時有兩個含義：一是一般意義的目標，就是要做成什么事，只能是愿望而已，它不是目標管理的目標；二是對做成這個事有準確的定義和完成時間限制，也就是符合SMART原則的目標。
（3）目標最好有個人努力的成分
個人有收益，包括個人學習知識、訓練技能、克服困難、改正錯誤等等。讓目標管理的應用者自身在工作中有所提高，符合其個人發(fā)展方向和個人需要的成果，或者是讓個人覺得爭了一口“氣”。這樣也是增強個人的工作動力。
（4）目標最好存在于一項完整的工作任務中
這樣工作者可將工作努力集中在一件事情上，便于完成目標。
（5）目標越少越好
讓目標集中，這樣可以集中精力，解決一個完整的事，哪怕這個目標再進行多項分解。比如對一個公司，一項EVA就可代替收入、利潤、回收率等多個指標；對生產(chǎn)為中心的制造業(yè)，一個單位產(chǎn)品成本就可以替代產(chǎn)量、勞動生產(chǎn)率、費用等多項指標。
2、制定被考核者達到目標的時間框架。這是實施目標功課里的第二步，即當他們?yōu)檫@一目標努力時，可以合理安排時間，了解自己目前在做什么，已經(jīng)做了什么和下一步還將要做什么。目標管理強調(diào)“自我控制”、“自我突破”，但決不是要放棄管理控制，只不過是用雙向溝通代替了專制管理，通過確定績效目標達成時間的有效約束，可以更有效地保證組織目標的實現(xiàn)。
在第一步和第二步的過程中，難免會有些員工認為目標管理作為績效考核的工具就是一個監(jiān)督工具。這樣一來，他們在填寫目標時，就會把容易完成的工作定為主要目標，并在確定績效目標的時間框架上將自身利益凌駕于組織利益之上。更為有害的是，員工或部門可能為了體現(xiàn)業(yè)績，用短期見效的目標取代意義重大但長期見效的目標。因此，作為管理者在推進以目標管理為基礎的績效考核時，在設計績效考核指標時一定要把好績效目標的“權重關”，把工作按照重要性和迫切性劃分為四個象限：即重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、既不重要又不迫切的四類績效指標,通過各方面的彼此協(xié)調(diào)，減少資源浪費，尤其是時間資源。
3、將實際達到的績效水平與預先設定的績效目標相比較。這是實施目標管理的第三步。這樣考核者就能夠找出原因為什么未能達到既定的績效目標，或為何實際達到的績效水平遠遠超出了預先設定的績效目標。這一步驟不僅能有助于決定對于培訓的需求，還能有助于確定下一績效考核周期的各級績效指標。同時也能提醒上級考核者注意到組織環(huán)境對下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀環(huán)境是被考核者本人無法控制的。目標管理的考核不是考核行為或其他，而是考核績效。如果目標確立是具體的、可驗證的，那么考核過程就簡單。管理者與員工討論他們是否完成了目標，并研究為什么能完成或不能完成，組織將這些檢查考核工作情況記錄下來并成為正式的績效考核。
4、制定新的績效目標，以及為達到新的績效目標而可能采取的新的戰(zhàn)略。這是實施目標管理的第四步。凡是已成功實現(xiàn)其績效目標的被考核者都可以被允許參與下一考核周期新的績效目標的設置過程。而對那些沒有達到既定的績效目標的被考核者，在與其直接上級進行溝通、判明困難的出現(xiàn)是否屬偶然現(xiàn)象、找出妨礙目標達成的原因并制定相應的解決辦法和行動矯正方案后，才可以參與新一輪考核周期績效目標的設置。
盡管說在對員工進行績效考核的過程中，目標的使用對于激發(fā)他們的工作表現(xiàn)、工作熱情等方面是很有效的，但有時卻很難確定有關產(chǎn)出方面的工作衡量標準。比如，工作的過程、工作行為可能與工作結(jié)果同樣重要。如果說一個員工通過一種不道德的或非法手段達到了他（她）的目標，這對組織來說是非常有害的。僅僅以目標管理所確定的目標作為績效考核的依據(jù)，在一定程度上會忽視員工的技術、知識和態(tài)度等其他方面，而員工的績效水平卻是這些方面的綜合作用。下面這個例子在一定程度上驗證了這一點。
在一個利用目標管理的案例中，一家大的快餐連鎖店總部決定要以目標管理法為基礎對每個分店進行績效考核，這樣對各分店經(jīng)理都制定了一個目標，要比上一年銷售額增加某個固定的值，盡管每個分店經(jīng)理同意了這個固定的目標，可是到了年底，依據(jù)這一方案進行績效考核時卻引起了許多分店經(jīng)理的強烈不滿，并導致了工作積極性的下降。
原因在于這些經(jīng)理們抱怨單一的衡量指標（增加銷售額）并不是他們能直接憑努力就能達到的。會有很多外在的客觀因素影響了目標的達成，比如附近其他餐館的狀況、肉的價格、市場情況以及總部的廣告水平等，這就導致了這樣一種后果：有一些經(jīng)理費了很大力氣，卻未達到目標，相反有些人未付出很大努力，卻輕易地實現(xiàn)了這一目標。為了解決這一問題，一位管理顧問建議應把銷售額同其他與個人技術、知識、能力相關的指標結(jié)合起來作為考核標準（其他的指標如：人事管理方面、快餐店的衛(wèi)生環(huán)境、員工滿意等）。這一案例說明了目標管理法盡管在理論上聽起來很合情理，但在實施過程中會面臨很多具體的操作問題。
為了避免在使用目標管理法中建立績效目標并以此為考核依據(jù)時可能會遇到的難題，一些組織已經(jīng)實施了多元考核的政策。例如，一些組織如今在對雇員進行考核時，目標的實施情況只占績效考核的50％，而另外50％是考查這個人基本責任的完成狀況，即換句話說，要考察員工的整體工作表現(xiàn)。
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