1984年，改革開放方興未艾，35歲的張瑞敏被派往一家瀕臨倒閉的工廠當(dāng)廠長(zhǎng)。
青島日用電器廠當(dāng)時(shí)一窮二白，張瑞敏走馬上任前，一年之內(nèi)換了3個(gè)廠長(zhǎng)，資債相抵虧空147萬(wàn)。比銷量更拉胯的是生產(chǎn)環(huán)境：工人上班8點(diǎn)鐘來，9點(diǎn)鐘走，10點(diǎn)鐘在院子里扔手榴彈也炸不死一個(gè)人[1]。
為了不成為第4個(gè)“落馬”的一把手，張瑞敏當(dāng)機(jī)立斷地為更名后的海爾起草了13條管理規(guī)定。其中有“不遲到、不早退、不曠工”“工作時(shí)間不準(zhǔn)賭博”“不準(zhǔn)在車間里大小便”等細(xì)則[2]，醒目之余頗有老區(qū)語(yǔ)錄的神韻，令改開初期的草莽風(fēng)貌躍然紙上。
第二年，當(dāng)張瑞敏將業(yè)務(wù)線精簡(jiǎn)到只剩冰箱時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)廠里有76臺(tái)冰箱存在質(zhì)量問題。當(dāng)時(shí)商品還很短缺，有人提出了將殘次品低價(jià)處理給員工的“老辦法”，可在張瑞敏看來，這種事長(zhǎng)期內(nèi)部消化，將嚴(yán)重阻礙海爾的生產(chǎn)效能向市場(chǎng)化看齊。
于是他一聲令下，率眾砸毀了殘次冰箱?？吹矫颗_(tái)800元、相當(dāng)于工人兩年工資的冰箱被砸，不少職工都流下了眼淚。但在這場(chǎng)“城門立木”之后，海爾上下開始重視品牌形象，為之后的崛起奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
海爾砸冰箱，1985年
企業(yè)管理史就是企業(yè)發(fā)展史。用今天的視角看，海爾當(dāng)時(shí)的實(shí)踐還帶有傳統(tǒng)管理階段的典型特征，然而企業(yè)管理的方式脫胎于具體的時(shí)代環(huán)境與人口素質(zhì)，只有滯后與否之分，沒有高端粗鄙之別，只要能與商業(yè)趨勢(shì)同頻，就是組織文化的最優(yōu)解。
過往的三十多年間，中國(guó)企業(yè)走完了西方兩百年的管理歷程，從反求諸己到師夷長(zhǎng)技，觀念、方法和工具早已經(jīng)過歷輪迭代升級(jí)。組織進(jìn)化的過往經(jīng)驗(yàn)，或許正預(yù)示著未來企業(yè)的新高度。
01. “三板斧”的經(jīng)驗(yàn)
就在張瑞敏篳路藍(lán)縷打造海爾的同年，“中關(guān)村教父”柳傳志在科技產(chǎn)業(yè)化的浪潮中創(chuàng)立了聯(lián)想。
柳傳志在中科院創(chuàng)辦了聯(lián)想，1984年
受益于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的巨大需求，短短幾年時(shí)間，聯(lián)想便成為各大部委與國(guó)有企業(yè)的電腦供應(yīng)商。十三年后的1997年，聯(lián)想已經(jīng)穩(wěn)坐中國(guó)電腦市場(chǎng)份額的頭把交椅。
柳傳志是個(gè)歷史迷，《明朝那些事兒》熱銷之際，腰封上第一個(gè)就是他的推薦語(yǔ)。在做大聯(lián)想的過程中，柳傳志審時(shí)度勢(shì)與知人善任的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，這與他的書破萬(wàn)卷、取法先哲不無關(guān)系。
在聯(lián)想的全盛時(shí)代，柳麾下聚攏著倪光南、李勤、郭為、楊元慶等一批運(yùn)籌帷幄、決勝千里的人才，其穩(wěn)坐釣魚臺(tái)的要訣，就叫“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”。
九字訣并非“土法煉鋼”，而是飽含了求真務(wù)實(shí)與經(jīng)世致用的邏輯。建班子是為了保證一個(gè)穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)核心；定戰(zhàn)略是為了確定遠(yuǎn)、中、近期的目標(biāo)及執(zhí)行；帶隊(duì)伍是通過規(guī)章制度、企業(yè)文化與激勵(lì)方式調(diào)動(dòng)員工積極性，保證公司路線的順利推行[3]。
按照現(xiàn)代管理理論，定戰(zhàn)略排在建班子前面，可在柳傳志看來，領(lǐng)導(dǎo)班子在生產(chǎn)要素里是第一位的，對(duì)高附加值的科技企業(yè)亦然——如果缺乏意志統(tǒng)一、群策群力的領(lǐng)導(dǎo)班子，再好的戰(zhàn)略終難落到實(shí)處，一個(gè)互補(bǔ)的領(lǐng)導(dǎo)班子不光能杜絕宗派主義，也能促進(jìn)集團(tuán)管理的機(jī)制，克服個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)的弊端。
聯(lián)想能在作坊式的IT大軍里脫穎而出，靠的就是這套方法論。對(duì)比前一歷史階段，柳氏三要素已經(jīng)體現(xiàn)出國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)管理方法的重視，但它仍未積淀出成型的組織文化。畢竟精英決策帶來先進(jìn)生產(chǎn)力的B面，是信息流通的有限性，領(lǐng)導(dǎo)層意志由內(nèi)而外線性傳導(dǎo)，并沒有為部門間的橫向溝通預(yù)設(shè)場(chǎng)景。
簡(jiǎn)言之，“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”濃縮成一個(gè)字，仍是“管”，即管理者總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，使之系統(tǒng)化并加以發(fā)展。這套方法能在工業(yè)時(shí)代暢通無阻，卻未必適宜接下來的時(shí)代。
02. “師夷長(zhǎng)技”的機(jī)變
上世紀(jì)90年代，最能和聯(lián)想掰腕子的民族企業(yè)，無疑是立足市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)潮頭、依靠通信設(shè)備起家的華為。
雖然“北聯(lián)想、南華為”的名號(hào)打在外面，但在90年代初期，前者在收入、利潤(rùn)與聲勢(shì)方面均占據(jù)碾壓優(yōu)勢(shì)。華為能在強(qiáng)強(qiáng)對(duì)話中后來居上，除了熟讀《毛選》與員工持股，更有任正非在管理改革上的大刀闊斧。
1997年，任正非發(fā)現(xiàn)了華為招兵買馬之側(cè)的巨大隱患：由于研發(fā)部門缺乏成熟的決策機(jī)制，常常被市場(chǎng)部的訂單搞得疲于奔命，產(chǎn)品版號(hào)一度多達(dá)1000多個(gè)，效能被極大浪費(fèi)；制造和銷售端對(duì)齊不足，及時(shí)交付率拉低到只有50%，被外企同行的94%完爆；產(chǎn)品線主管每天狂打市場(chǎng)部電話，一個(gè)月話費(fèi)能花6000多塊[4]。
雖說以上弊端不會(huì)迅速把華為拖垮，但任正非糾起錯(cuò)來決不拖泥帶水，他年底飛去大洋彼岸的美國(guó)，重點(diǎn)考察了4家高科技公司，并在IBM的CEO郭士納那里取到了真經(jīng)。
華為向IBM取經(jīng)，1997年
次年，50多位西裝革履的IBM顧問空降深圳，手把手地幫助華為推進(jìn)IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等8個(gè)管理項(xiàng)目。任正非不僅不假思索地為洋教頭支付了五年20億的天價(jià)學(xué)費(fèi)，還下令華為員工對(duì)新引入的IBM管理經(jīng)驗(yàn)“先僵化、后優(yōu)化、再固化”，哪怕削足適履也要穿上“美國(guó)鞋”。
作為改革中心環(huán)節(jié)的IPD，是一種跨部門合作的體系，即產(chǎn)品立項(xiàng)階段便確保研發(fā)、市場(chǎng)、采購(gòu)、制造、財(cái)務(wù)多部門信息對(duì)齊，避免單打獨(dú)斗。僅僅兩年過去，華為產(chǎn)品上市時(shí)間縮短40&-60%，浪費(fèi)減少50%-80%，生產(chǎn)力提高了25%-30%，管理模式可謂脫胎換骨[5]。
在《不做曇花一現(xiàn)的英雄》一文中，任正非如此解釋請(qǐng)外教的初衷，他認(rèn)為一家企業(yè)的存亡不取決于對(duì)手，而取決于自身的管理是否緊跟時(shí)代。爾后的幾年，由美世咨詢引入的EMT系統(tǒng)（經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)）以及輪值CEO等制度，都驗(yàn)證了深諳中式韜略的華為對(duì)于現(xiàn)代化管理方式的手到擒來。
洋教頭空降教學(xué)，1998年
任正非在90年代末推行的“中體西用”的改革，體現(xiàn)了中國(guó)企業(yè)家的堅(jiān)韌與機(jī)變，自上而下地幫助華為沖破了低效瓶頸，但至少在當(dāng)時(shí)，組織進(jìn)化仍依靠管理者的言傳身教，缺乏一套自我沉淀的系統(tǒng)。而在接下來的數(shù)字化時(shí)代，“傳幫帶”或許不再是擁抱趨勢(shì)的最佳選項(xiàng)。
03. “流水不腐”的哲學(xué)
2020年年初，電影《囧媽》將于大年初一上線字節(jié)跳動(dòng)旗下平臺(tái)的消息，在社交媒體不脛而走，坊間議論的焦點(diǎn)并非內(nèi)容本身，而是院線電影直接改由網(wǎng)絡(luò)發(fā)行，這在中國(guó)電影史上還是頭一次。
當(dāng)時(shí)正值疫情，片方為了回收成本，便與抖音團(tuán)隊(duì)達(dá)成了網(wǎng)播合作。而在這一事件中，不為人所知的是：雙方不僅在36小時(shí)內(nèi)就敲定了項(xiàng)目，而且全程通過飛書這款軟件。沒有茶話會(huì)、沒有促膝長(zhǎng)談、沒有反復(fù)拉扯，僅通過線上協(xié)作，便打通了繁瑣無比的電影發(fā)行環(huán)節(jié)，飛書在這場(chǎng)“閃擊戰(zhàn)”中一定是做對(duì)了什么。
無獨(dú)有偶，今年的1月26日，抖音團(tuán)隊(duì)再次通過飛書展現(xiàn)了線上作業(yè)的高效，從宣布成為“2021年春晚獨(dú)家紅包互動(dòng)合作伙伴”到順利在當(dāng)天把20億紅包發(fā)出去，過去需要4到5個(gè)月的準(zhǔn)備時(shí)長(zhǎng)，飛書在十幾天內(nèi)就大功告成[6]。
抖音春晚紅包雨，2021年
當(dāng)事者主要做對(duì)了三件事：一是利用飛書OKR進(jìn)行“目標(biāo)對(duì)齊”，確保戰(zhàn)略意圖的清晰透明；二是借助飛書獨(dú)特的@功能，實(shí)現(xiàn)了以文檔為中心的信息流動(dòng)，即“文檔不動(dòng)，人在網(wǎng)上飛”；三仍是在飛書產(chǎn)品特性的功能下，達(dá)成了“異步協(xié)同”，令即時(shí)靈感、后續(xù)提煉、突發(fā)變化在不同時(shí)間覆蓋到所有成員。
飛書是字節(jié)跳動(dòng)于2016年推出的組織管理平臺(tái)，深度整合了IM（即時(shí)通訊）、云文檔、視頻會(huì)議、OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）等功能，便于使用者高效協(xié)作，進(jìn)而提升企業(yè)效率。不同于傳統(tǒng)辦公工具在管理屬性和連接屬性上的側(cè)重，飛書更強(qiáng)調(diào)協(xié)同，忠實(shí)體現(xiàn)了SaaS系統(tǒng)的“軟件即服務(wù)”。
現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克說過：“動(dòng)蕩時(shí)代最大的危險(xiǎn)不是動(dòng)蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事?！倍谠朴?jì)算+BI+AI鋪設(shè)未來企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的當(dāng)下，過去的管理邏輯早已掉隊(duì)，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人和信息成為企業(yè)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)力的核心，信息創(chuàng)造、信息傳播、信息消費(fèi)、信息反饋的速度，決定了一個(gè)組織的興廢[7]。
組織迭代的速度很緩慢，但工具的迭代卻可以很快，隨著工具本身的升級(jí)，將有助于員工行為與組織效能的自動(dòng)演化[8]。字節(jié)副總裁謝欣做飛書的初衷，就是意識(shí)到工具的差異會(huì)帶來生產(chǎn)力的變化，而今天的企業(yè)缺乏一款趁手的工具。
首先，二十年前奠定的生產(chǎn)力工具缺乏變革，不方便多人共創(chuàng)與交互；其次，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織成員需要的是被激發(fā)，而不是被管控；再次，B端產(chǎn)品用戶體驗(yàn)差，過時(shí)的研發(fā)理念，勢(shì)必會(huì)影響它的管理實(shí)踐。
在數(shù)字協(xié)同成為辦公趨勢(shì)的今天，一批企業(yè)不約而同地選擇了飛書這艘方舟，希冀能在瞬息萬(wàn)變的商海沉浮中搶灘登陸。諸多卓越案例的背后，飛書除了能打“閃擊戰(zhàn)”，更能打“運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)”、“攻堅(jiān)戰(zhàn)”與“游擊戰(zhàn)”。
A. 運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)：小米
小米集體聯(lián)合創(chuàng)始人王川就表示，飛書在打造小米的基礎(chǔ)信息化能力的過程中，發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。
硬件產(chǎn)品、電商及新零售、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)三管齊下的小米從去年5月啟用飛書，業(yè)務(wù)的復(fù)雜性決定了小米需要的不僅是工具，更是工具帶來的對(duì)工作流程的優(yōu)化。而以賦能為核心的飛書，極大地提升了小米內(nèi)部的知識(shí)積累與溝通效率。
王川提到，以前的知識(shí)復(fù)用依托于人腦，很容易隨著人員的更迭流失，而在飛書文檔里，Know-how可以結(jié)構(gòu)化地沉淀在系統(tǒng)上——“把一個(gè)專題用一個(gè)文檔標(biāo)記，然后所有專題相關(guān)的內(nèi)容鏈接到一個(gè)文檔，一個(gè)入口可以找到所有的內(nèi)容，文章之間可以加入鏈接?！?/p>
金庸《笑傲江湖》里有個(gè)橋段，講五岳劍派曾在華山的思過崖留下絕學(xué)，后輩看了能觸類旁通，飛書對(duì)信息沉淀的理念與此不謀而合。王川特別肯定的“雙向鏈接”功能，就革命性地為不同文件提供了網(wǎng)狀的整理路徑，只須文檔不斷跳轉(zhuǎn)，飛書就能自動(dòng)生成關(guān)系鏈，員工可在短期內(nèi)學(xué)到某個(gè)領(lǐng)地過去積累的所有知識(shí)。
網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的應(yīng)景之處在于，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代來臨后，自上而下的信息流弊端凸顯——上層的經(jīng)驗(yàn)未必能令一線員工感同身受；一線員工對(duì)于業(yè)務(wù)的新思考，更缺乏及時(shí)反饋給上層的契機(jī)?；趯?duì)人、時(shí)間、信息三位一體的理解，飛書將信息傳導(dǎo)方式由線性外推變?yōu)榫W(wǎng)狀同步，力促信息能夠進(jìn)行充分流通。
在飛書產(chǎn)品發(fā)布會(huì)上，王川拿小米內(nèi)部的“飛閱會(huì)”與“決策會(huì)”舉例，其中亮點(diǎn)便是產(chǎn)品理念之下的信息平權(quán)。與會(huì)人員均能借由數(shù)字工具暢通無阻地表達(dá)觀點(diǎn)，“飛書妙記”令與會(huì)內(nèi)容可追蹤、可復(fù)盤、可迭代，條理清晰的線上記錄，無形中消弭了阻礙集體智慧的科層制，這就是“context,not control”的真諦[10]。
飛書未來無限大會(huì)，2020年
“在網(wǎng)狀組織中，信息像水一樣流動(dòng)，流動(dòng)到組織中的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)?！蓖醮ū硎?，隨著組織的擴(kuò)大，科層制的處理器終將成為瓶頸，而網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)下信息的分布式處理，才能令一線人員在聽得見炮火的地方做決策。相對(duì)于剛性的管理模式，網(wǎng)狀組織更具有彈性與韌性，更能在未來變化中游刃有余。
B. 攻堅(jiān)戰(zhàn)：物美
飛書不僅適用于知識(shí)密集型企業(yè)，也適用于勞動(dòng)密集型企業(yè)。物美集團(tuán)創(chuàng)始人張文中介紹，在意識(shí)到數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)零售業(yè)的重要性后，物美第一時(shí)間選擇了飛書來提升運(yùn)行效率。
眾所周知，勞動(dòng)密集型行業(yè)用工需求巨大，從前臺(tái)服務(wù)、后勤保障、技術(shù)人員到管理人員、復(fù)雜的公司架構(gòu)就像集團(tuán)軍作戰(zhàn)。物美有1800多家不同業(yè)態(tài)的門店，數(shù)萬(wàn)名員工，每年20多億的到店人次和超過15億的年交易次數(shù)，令尋常的人力考勤、OA審批等項(xiàng)目頗費(fèi)周章[9]。
因此，不是傳統(tǒng)企業(yè)為何選擇飛書，而是越傳統(tǒng)的企業(yè)越需要一個(gè)智能化應(yīng)用解決經(jīng)營(yíng)痛點(diǎn)。物美使用飛書之后，基于它的開放平臺(tái)開發(fā)了績(jī)效考評(píng)、業(yè)務(wù)報(bào)警、閃退處理、審批中心等90多款自建應(yīng)用，極大優(yōu)化了管理流程與辦公效率。
物美煥然一新的秘訣，在于飛書傾向組織扁平化的產(chǎn)品理念。一是基于“信息在底層”的分發(fā)邏輯讓信息在組織內(nèi)部快速流動(dòng)，突破傳統(tǒng)模式下人到人、人到系統(tǒng)、系統(tǒng)到系統(tǒng)的效率瓶頸；二是利用“數(shù)據(jù)閃推”將分布在聊天記錄中的數(shù)據(jù)生成圖片發(fā)送到飛書目標(biāo)群，變?nèi)斯こ霰頌樽詣?dòng)推送，極大地節(jié)省了人工時(shí)效。
張文中感言，基于數(shù)字化的辦公系統(tǒng)不再需要上傳下達(dá)，組織迭代之所以成為可能，在于先打造一個(gè)互通有無的系統(tǒng)，促使員工在信息溝通、目標(biāo)協(xié)同、問題反饋之間形成閉環(huán)。
C. 游擊戰(zhàn)：笑果文化
疫情期間開始用飛書的企業(yè)，還有近年以脫口秀揚(yáng)名四海的笑果文化。按照一般人的理解，像笑果這樣的內(nèi)容創(chuàng)意公司，組織管理的難度一定會(huì)很大，而在笑果CEO賀曉曦看來，好的創(chuàng)意公司或許只是缺一個(gè)飛書式的工具。
賀曉曦介紹，與內(nèi)容人才合作，最重要的是激發(fā)他們的創(chuàng)造力，而創(chuàng)造力的來源是共同的使命與愿景。飛書在這個(gè)過程中，有效推動(dòng)了人才自驅(qū)的組織化。比如每位編劇的作息不一樣，有人朝九晚五，有人半夜才有靈感，但大家都希望自己的付出被認(rèn)可，飛書極具現(xiàn)代性思維的“異步協(xié)同”就保障了這一點(diǎn)。
去年做《脫口秀大會(huì)》前，李誕通過飛書發(fā)布了一份3萬(wàn)字的手冊(cè)，記述了過去幾年他關(guān)于創(chuàng)作的基本想法，笑果的工作人員紛紛在上面回帖，交流的步驟便捷而充實(shí)。正如賀曉曦所言，信息的流動(dòng)對(duì)于創(chuàng)意公司同樣重要，飛書對(duì)于多點(diǎn)評(píng)論和開放文化的鼓勵(lì)，在工具層面實(shí)際構(gòu)建了一種激發(fā)創(chuàng)意的生態(tài)。
04. 結(jié)語(yǔ)
“一切人間奇跡都是自由意志的體現(xiàn)，一切現(xiàn)實(shí)困境都是理論僵化的結(jié)果。”
組織進(jìn)化是企業(yè)發(fā)展的大課題，也是企業(yè)發(fā)展的大難題，在這個(gè)過程中，企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力有時(shí)會(huì)對(duì)協(xié)同效率進(jìn)行羈絆。而在今天，飛書至少為改善組織系統(tǒng)提供了一份普世性的解決方案，且是以潛移默化、潤(rùn)物無聲的方式。
真正偉大的企業(yè)，不僅要解決當(dāng)前的問題，更需要?jiǎng)?chuàng)造未來的可能，后者驅(qū)使管理者選擇一類自適應(yīng)、持續(xù)進(jìn)化、高韌性的工具。飛書對(duì)于目標(biāo)管理、人才管理與信息管理的設(shè)計(jì)是極具洞見性的，不僅關(guān)切到現(xiàn)代企業(yè)的組織進(jìn)化，也契合了當(dāng)下語(yǔ)境對(duì)于人本主義的潛在需求與辯證邏輯：
辦公軟件如果能讓員工也喜歡，公司當(dāng)然會(huì)是最終的受益者。
全文完。感謝您的耐心閱讀。
參考資料：
[1] 激蕩三十年，吳曉波
[2] 40年40人：海爾創(chuàng)始人張瑞敏，第一財(cái)經(jīng)
[3] 柳傳志的管理三要素，搜狐網(wǎng)
[4] 一曲無聲的贊歌，飯統(tǒng)戴老板
[5] 華為的入關(guān)和渡劫，飯統(tǒng)戴老板
[6] 發(fā)了20億紅包的抖音春晚團(tuán)隊(duì)，是如何工作的，劉潤(rùn)
[7] 2020飛書未來無限大會(huì)，西瓜視頻
[8] 字節(jié)跳動(dòng)謝欣：工具如何提升組織效能，DoNews
[9] 物美張文中：數(shù)字化辦公提升零售業(yè)人效，lingshouke
[10] 字節(jié)、美團(tuán)和拼多多的管理，李翔
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