作者：Shannon Muhly Bendixen、Michael Campbell、Corey Criswell、Roland Smith
成功領(lǐng)導(dǎo)組織實現(xiàn)變革的管理者與失敗者相比有何不同，他們身上具備哪些關(guān)鍵的能力？讓我們?yōu)槟阋灰坏纴怼?/p>
當(dāng)你要求高級領(lǐng)導(dǎo)者描述在組織內(nèi)面臨的關(guān)鍵業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)時，往往會發(fā)現(xiàn)有些挑戰(zhàn)反復(fù)出現(xiàn)。為什么這些問題年復(fù)一年地出現(xiàn)？組織一直疲于應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，背后的根源又是什么？
事實證明，成功領(lǐng)導(dǎo)變革往往是個喜憂參半，充滿失望的過程。這個結(jié)論或許不出你的意料。但背后的原因是什么呢？
創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)力中心（CCL?）一度希望更深入地了解領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)變革時的差異，為此展開了以“能促成變革的領(lǐng)導(dǎo)力”（Change-Capable Leadership?）為主題的調(diào)研。
我們向148位高級管理人員詢問了他們在過去12到18個月中成功實現(xiàn)的變革。他們描述了面臨的挑戰(zhàn)以及自認為成功實施這一變革的原因。受訪者的答復(fù)涉及他們表現(xiàn)出的行為、采取的行動以及心態(tài)的變化。我們還向另外127名高管就過去12到18個月內(nèi)未成功的變革進行了詢問。
對“能促成變革的領(lǐng)導(dǎo)力”的定義是“有效領(lǐng)導(dǎo)變革所需的個人和集體的舉措、行為和心態(tài)”。
我們發(fā)現(xiàn)，促成變革主要是這9大能力。
第一組能力：
成功推動變革的能力
在我們的分析過程中，這些領(lǐng)導(dǎo)者描述的行為和舉措中有3個主題最常出現(xiàn)，而我們認為這3個主題對于成功地領(lǐng)導(dǎo)變革是至關(guān)重要的。我們將其歸納為“變革3C”：溝通(communicate)、協(xié)作(collaborate)和承諾(commit)。其中描述的特定能力揭示了這些領(lǐng)導(dǎo)者背后的意圖，以及他們有目的地關(guān)注哪些心態(tài)。這類能力是將所有推動變革的工作融為一體的前提，也是變革流程和領(lǐng)導(dǎo)者與他人建立聯(lián)系的基礎(chǔ)。
（1）溝通：知道如何選擇合適的內(nèi)容和方式去溝通，從而塑造和維持參與者對變革的承諾。
雖然未能成功領(lǐng)導(dǎo)變革的管理者傾向于關(guān)注變革的“內(nèi)容”，但成功的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的重點不僅包括“內(nèi)容”，還包括“原因”。變革的“原因”至關(guān)重要，側(cè)重的是變革工作背后的目的。如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)⒆兏锱c組織的價值觀聯(lián)系起來，或者能說清變革背后的好處，就能更好地獲得支持，并營造一股緊迫感，從而提高變革成功的幾率。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者能夠把握住最重要的信息，將其更廣泛、更頻繁、更坦率地進行分享。
（2）協(xié)作：聚集人手，計劃和執(zhí)行變革。
成功領(lǐng)導(dǎo)變革的人會建立團隊，在工作中打破界限，并鼓勵員工承擔(dān)責(zé)任和應(yīng)對挑戰(zhàn)。他們鼓勵員工打破個人孤島，拒絕將員工彼此視為競爭對手，還會讓員工參與提供施行變革的創(chuàng)意和解決方案。他們會在決策過程的早期就讓員工參與其中，據(jù)說這讓員工的支持度和積極性都達到了很高的水平。未能成功領(lǐng)導(dǎo)變革的管理者的做法則與此恰好相反。
（3）承諾：以變革為目標而改變自己。
改變自己，就表示要意識到根據(jù)所領(lǐng)導(dǎo)的變革工作，何時需要對你的信念、方法和行為作出改變。成功的變革領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常提到的方法之一是對變革表現(xiàn)出積極的態(tài)度和熱情。這些領(lǐng)導(dǎo)者堅韌不拔，面對逆境或反對意見也不會放棄，并敢于走出自己的舒適區(qū)。
在追求、效率和積極心態(tài)等方面，他們會為組織的其他成員以身作則。這些領(lǐng)導(dǎo)者還將更多時間投入到變革工作中，專注于大局而不是日常需求。作為反例，不成功的變革領(lǐng)導(dǎo)者則沒能順勢而變，反而表現(xiàn)出消極情緒，在變革缺乏進展的時候失去耐心。
第二組能力：
將變革引往正確的方向的能力
這一組能力有助于領(lǐng)導(dǎo)者從頭到尾指導(dǎo)變革流程。變更管理流程大致可分為3個階段，即是啟動、規(guī)劃和實施。在這3個階段中，來自高層的領(lǐng)導(dǎo)者都不約而同地提到了一些重要的行為和舉措：發(fā)起、制定戰(zhàn)略和執(zhí)行。
（4）發(fā)起：決定變革的理由。
成功領(lǐng)導(dǎo)變革的人會評估業(yè)務(wù)環(huán)境、了解變革的目的、制定清晰的愿景，判定所期望的結(jié)果，以及確定要實現(xiàn)的共同目標，最終決定變革的理由。而在領(lǐng)導(dǎo)變革時失敗的領(lǐng)導(dǎo)者雖然一開始也經(jīng)歷了同樣的流程，但他們承認自己沒有給予足夠的關(guān)注，也未能讓參與變革的人就變革的目標達成共識，可以說一開始就走錯了。
（5）制定戰(zhàn)略：制定變革計劃。
成功領(lǐng)導(dǎo)變革的人能擬定戰(zhàn)略和明確的行動計劃，其中包括優(yōu)先級、時間表、任務(wù)、架構(gòu)、行為和資源。在制定變革計劃時，他們還明確了變革不包括的內(nèi)容。這一點很重要，因為變革的參與者遲早會需要思考什么地方需要保持不變。
未能成功領(lǐng)導(dǎo)變革的管理者承認，他們沒有充分傾聽人們的顧慮或疑問，也沒有預(yù)先定義如何才算成功實施了變革，這對變革的進展形成了阻礙，也不利于留住人才。
（6）執(zhí)行：實施和監(jiān)管變更計劃。
成功領(lǐng)導(dǎo)變革的人將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。領(lǐng)導(dǎo)者們關(guān)注的是把關(guān)鍵人物送到關(guān)鍵的崗位上，并在必要時撤換阻礙變革的人。他們還專注于確保參與變革的人能理解其角色和責(zé)任，并把這些責(zé)任承擔(dān)起來。
此外，他們將大型項目進行細分，以盡早獲得較小的成績，形成推進變革的勢頭。最后，這類領(lǐng)導(dǎo)者會定下變革成功的相關(guān)指標，并創(chuàng)建監(jiān)控變革進度的系統(tǒng)。相反，不成功的變革領(lǐng)導(dǎo)者各個方面陷入了實施細節(jié)的泥潭。他們開始管得過多過細，或者在推動變革方面變得過于激進，因而沒有足夠的時間跳出當(dāng)下，從全局的角度去思考。
第三組能力：
保證穩(wěn)定與速度的能力
變革的流程很好理解，但人的因素往往容易被領(lǐng)導(dǎo)者忽視。領(lǐng)導(dǎo)者在這方面的能力指的是在整個過程中吸引人員參與變革的行為：支持、影響和學(xué)習(xí)。
（7）支持：消除障礙，使員工可以參與變革。
成功領(lǐng)導(dǎo)變革的人提到，他們在領(lǐng)導(dǎo)變革時必須幫助員工克服不同類型的障礙。他們重點關(guān)注員工遇到的個人和職業(yè)上的障礙。個人障礙包括面對變革的情緒反應(yīng)，例如自我價值受損、失落感。這類領(lǐng)導(dǎo)者會主動向被變革影響的員工提供幫助。他們通過傾聽了解員工的反應(yīng)，并給予相應(yīng)的指導(dǎo)。消除職業(yè)障礙指的是給員工留出專門的時間和資源來處理變革，并減少低優(yōu)先級的工作。反之，未能成功領(lǐng)導(dǎo)變革的管理者只會關(guān)注結(jié)果。
（8）影響力：影響特定的關(guān)鍵利益相關(guān)者或群體，以獲得他們的支持和參與。
成功領(lǐng)導(dǎo)變革的人會對某些重要的利益相關(guān)人和團體施加影響，讓他們?yōu)樽兏锪鞒掏度?。利益相關(guān)人包括董事會、最高管理層、客戶、職能部門的主管以及員工。這些人施加影響的手法包括向員工描繪宏觀愿景，以及最終的變革對行業(yè)和人們的生活產(chǎn)生的積極影響。未能成功領(lǐng)導(dǎo)變革的管理者則更多地避開某些利益相關(guān)人，而不是積極對其施加影響。
（9）學(xué)習(xí)：收集反饋，加以運用，從而改進變革的手法。
成功領(lǐng)導(dǎo)變革的人向許多利益相關(guān)人提出大量的問題，他們很早就開始這么做，并且一直堅持了下來。他們向利益相關(guān)者詢問了跟上未來變化需要什么樣的能力、技能。
隨著這些領(lǐng)導(dǎo)者收集正式和非正式的反饋，他們也會在變革的各個階段不斷調(diào)整。提出問題有助于強化員工的參與感，從而提高了所收到信息的質(zhì)量和員工的積極性。員工希望自己是實施變革的參與者，而不是被動接受變革的對象。
但未能成功領(lǐng)導(dǎo)變革的管理者不會對變革的手法提出疑問，在早期推進變革時不夠積極，也沒有花時間收集準確的信息。結(jié)果，他們不知道該采取什么行動。
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