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在筆者所輔導和投資的企業(yè)中，這是屢屢困擾著企業(yè)家和高管團隊的核心問題，對“優(yōu)秀”，“價值”的定義偏差往往使得公司從資本的“雷達”上消失。“換個角度定位企業(yè)，學會按資本規(guī)則運營公司”，這是筆者給到企業(yè)家們的建議。那么，到底什么樣的企業(yè)才能成為資本的“寵兒”了？

“企業(yè)不是越大越好嗎？員工多，資產(chǎn)大，營收高”，在數(shù)字化和信息化的時代，“大”的評估標準也改成市值和估值，高市值代表了企業(yè)的長期競爭力，而市值的核心驅(qū)動因素為企業(yè)所擁有的各類資產(chǎn)所達成的回報率與企業(yè)投資者的預期收益率的差距，包括現(xiàn)金，應收，股權投資，庫存，金融資產(chǎn)等。當企業(yè)總資產(chǎn)分母越大，平均收益率將會拉低；資產(chǎn)越重，資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率也會下降；整體的企業(yè)估值就會被拖累。當然不少企業(yè)所處行業(yè)性質(zhì)不得不要求重資產(chǎn)投入，筆者所給出的建議是可以活用金融和股權工具，盡量讓資產(chǎn)出表，比如商業(yè)保理，融資租賃，資產(chǎn)分拆等，“輕裝上陣”，相較于“負重前行”，更容易得到資本的“青睞”。

企業(yè)不管在創(chuàng)業(yè)初期，還是在快速成長期，都會有戰(zhàn)略定位搖擺的現(xiàn)象，期望通過多品牌，多渠道，多產(chǎn)業(yè)，沿著行業(yè)的上下游，或行業(yè)內(nèi)部，或跨界跨業(yè)，強化公司的壟斷地位，或占領新的行業(yè)賽道的制高點，但這往往是資本所“忌憚”的。多元創(chuàng)造了復雜性，而復雜性往往是企業(yè)盈利增長的殺手，資本所青睞的是能持續(xù)創(chuàng)造價值的企業(yè)，而全球只有10%左右的企業(yè)才能做到這點，而在10% 的企業(yè)中大約有接近80%的企業(yè)專注于單一核心業(yè)務。所以資本的“寵兒”是那些能將資源投入到更為熟悉和更為精通的領域的企業(yè)，高昂的試錯代價和時間成本成為資本“最為憎恨”的?？v觀前十年的500強集團，紛紛從跨業(yè)態(tài)國際集團收縮成專而精的企業(yè)，比如花旗集團重新聚焦銀行業(yè)務，通用電器成功廋身專注于新能源，航空和發(fā)電。

企業(yè)對于創(chuàng)新有很多認知上的“錯覺”：創(chuàng)新只能在高科技行業(yè)中才能看見，只有顛覆式創(chuàng)新才能稱為創(chuàng)新。在各行各業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈上的各個環(huán)節(jié)，企業(yè)的價值鏈中，團隊都可以找到可以差異化的“點”，將其打造成為獨特的競爭優(yōu)勢，比如在運營模式的改進，細分客群的未滿足的需求，營銷激勵機制的改革，定價模式的探索等。資本在評估一家企業(yè)時，現(xiàn)在的業(yè)務指標和財務數(shù)據(jù)雖為重要，而更讓資本所“興奮”的是在商業(yè)模式中看到閃爍的“新意”，管理團隊的創(chuàng)新意識，和員工對創(chuàng)新文化的膜拜。大家所津津樂道的是星巴克的店面空間打造，豐田汽車的精益化生產(chǎn)，海底撈的服務等。每次筆者在與企業(yè)交流過程中，最喜歡問的一個問題是“這與其他的公司有什么不同”，而在回答中基本上能看到企業(yè)的創(chuàng)新基因存在與否。

打造學習型組織生態(tài)，在很多企業(yè)易說難做，首先與創(chuàng)始人團隊和領導層是否能挑戰(zhàn)自己的固有思維和管理模式有密切的關系。學習不是簡單在企業(yè)內(nèi)部建立培訓體系，或者設立企業(yè)大學等，在這種模式下，員工只是將學習當作任務，被動地參與而不是主動應用到工作中，所以學習必須融入企業(yè)文化，從上往下逐步宣導，并且需要管理團隊以身作則，建立公司員工的“以聽帶學”的模式。資本之所以“青睞”學習型組織，因為從企業(yè)運營中能看到持續(xù)提升和追求卓越的動力。員工們能打破部門邊界，抱著“歸零”的心態(tài)，從同事，領導，客戶，對手，合作機構等方面多維學習；而且在企業(yè)發(fā)展路徑中更能看到?jīng)Q策的全局觀，時效性，創(chuàng)新性等。

企業(yè)的發(fā)展壯大過程如果較為順利，往往容易受到資本追捧，管理團隊和員工隊伍很容易產(chǎn)生滿足的心態(tài)，而逐漸失去了對市場的敏銳度，和對宏觀的危機意識。筆者在與企業(yè)的交流中，更喜歡和領導層討論“情景假設”和“壓力測試”，目的是觀察企業(yè)是否有相應的應對機制和成熟的危機管理體系，令人失望的是，所得到的答案是這些假設大概率都不成立，屬于“杞人憂天”。在筆者眼中，優(yōu)秀的企業(yè)越在順途中，越有憂患意識，而且定期會召集管理層做戰(zhàn)略反思，并能就未來的不確定性做出應對措施方案。從最近幾年來看，不管是新冠疫情，行業(yè)政策沖擊，還是地緣政治因素，很多企業(yè)都來不及做業(yè)務轉(zhuǎn)型，或者儲備足夠的現(xiàn)金過“冬”，都“死”在“康莊大道”上，而真正能屹立不倒的企業(yè)是“未雨綢繆”的佼佼者。

不管在早期融資，上市籌備，還是在后期市值管理，并購重組，在企業(yè)內(nèi)部建立規(guī)范的治理機制和運營體系很重要，包括不限于公司改制，三會一層的規(guī)章制度，股權架構，內(nèi)控機制，財務規(guī)范等，但這些并沒得到企業(yè)的足夠重視，等到了與資本市場對接的時候才發(fā)現(xiàn)為時已晚，不僅錯過了融資或上市的時間窗口，而且還花費了大量的人力和財力做出整改和調(diào)整。筆者在所輔導服務的企業(yè)中，從一開始就會建議企業(yè)設立資本戰(zhàn)略辦公室，負責統(tǒng)一協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門和外部中介機構，比如券商，律所和會計所，建立和完善資本的“規(guī)”與“則”。早籌劃落實和專管團隊設立對于企業(yè)后期資本化運營奠定了堅實的基礎。

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