文丨Helen
無(wú)論是在傳統(tǒng)大企業(yè)還是新型初創(chuàng)企業(yè)，人才管理都一直個(gè)熱門話題。隨著現(xiàn)代管理思維的不斷演進(jìn)和各種創(chuàng)新嘗試的日益增加，有效的人才管理方案在最大化人才價(jià)值、優(yōu)化人力資源及提升生產(chǎn)力上的作用已經(jīng)成為一種共識(shí)。根據(jù)麥肯錫的調(diào)查，擁有良好人才管理計(jì)劃的公司也更在市場(chǎng)上更具商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
關(guān)于現(xiàn)代人才管理的理論分析已經(jīng)汗牛充棟，細(xì)致涵蓋人才獲取到繼任計(jì)劃的每一步。所以這篇文章筆者想討論的既不是像數(shù)字化招聘、勞動(dòng)力數(shù)據(jù)分析這樣的趨勢(shì)，也不是像扁平化管理、DEI這樣的策略，而是想聊一聊筆者在歐洲科技公司里經(jīng)歷過(guò)、看見(jiàn)過(guò)或聽(tīng)說(shuō)過(guò)的一些有趣的人才管理實(shí)踐，以及親歷者們相應(yīng)的體驗(yàn)和反饋。
新冠疫情帶來(lái)的最劇烈的變化就是工作彈性增加。然而，因疫情改變的卻不僅是工作方式及工作文化，還有我們對(duì)日常工作生活的思考。
1.不限地點(diǎn)
曾幾何時(shí)，遠(yuǎn)程辦公或不限地點(diǎn)的辦公政策僅在個(gè)別先鋒公司存在，并被當(dāng)作一項(xiàng)特殊的員工福利，由于相對(duì)少見(jiàn)，這類政策在招聘中也對(duì)吸引人才起到了積極的作用。但過(guò)去兩年的疫情則徹底改變了這一格局。在歐洲，大多辦公室工作幾乎在一夜之間改為在家辦公，而科技也在這一改變中發(fā)揮了重要作用：如在線交流（例如 slack）在線會(huì)議（例如zoom）、在線頭腦風(fēng)暴（例如 miro）、在線計(jì)劃（例如 trello）、在線項(xiàng)目管理（例如 Asana）等，幾乎涵蓋了線下團(tuán)隊(duì)協(xié)作所需要的所有功能。
效率，是大家對(duì)遠(yuǎn)程工作的主要顧慮，近兩年關(guān)于這一主題的研究也林林總總。讓人欣慰的是，絕大多數(shù)報(bào)告都表明遠(yuǎn)程工作的政策一定程度上提高了生產(chǎn)力，并減少了職業(yè)倦怠。 Catalyst 進(jìn)行的一項(xiàng)研究還指出，遠(yuǎn)程工作提高了 63%的創(chuàng)新力，75%的工作投入程度，以及 68%的企業(yè)向心力?；诜e極的反饋，越來(lái)越多公司宣布了疫情后永久或半永久的遠(yuǎn)程工作計(jì)劃，包括 Facebook、Airbnb。而當(dāng)在家辦公越來(lái)越成為了一種常態(tài)，更有公司決定進(jìn)一步完全轉(zhuǎn)向“遠(yuǎn)程優(yōu)先”的管理模式，并開(kāi)始享受跨地域招聘的益處，一定程度上也消除了本地人才短缺的限制。
但另一方面，也有許多人強(qiáng)調(diào)了與團(tuán)隊(duì)線下交流合作的必要性，以及每天通勤給生活與工作之間定義的界限感，很多管理層也指出了在遠(yuǎn)程工作下進(jìn)行公司文化建設(shè)的難度。因此，針對(duì)疫情之后的工作模式，大多數(shù)人仍然支持（82%，根據(jù)Gartner一項(xiàng)調(diào)查）將辦公室辦公作為常態(tài)，并允許一定時(shí)間的不限地點(diǎn)辦公以供靈活選擇。
2.不限時(shí)間
與工作地點(diǎn)相比，工作時(shí)間似乎一直都享有更大的靈活性，尤其是在科技公司。只要你每天工作 8 小時(shí)或每周工作 40 小時(shí)，許多公司都不會(huì)硬性規(guī)定員工如何分配自己工作時(shí)間。除了大致從上午 9 點(diǎn)到下午 6 點(diǎn)這種常規(guī)作息外，許多程序員其實(shí)早上7 點(diǎn)就到公司了，而一些負(fù)責(zé)美國(guó)業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)都會(huì)更晚才來(lái)。筆者個(gè)人也曾經(jīng)有 2 個(gè)月的時(shí)間是從下午 1 點(diǎn)工作到 晚上9 點(diǎn)，為了用早上的時(shí)間去參加德語(yǔ)課程。
不限時(shí)間的靈活性充分尊重了每個(gè)人的不同需求，或是因?yàn)榧彝?、或是因?yàn)閭€(gè)人日程，或者僅僅是因?yàn)槊總€(gè)人不同的習(xí)慣。不能否認(rèn)工作時(shí)間的差異偶爾還是會(huì)造成溝通上的延遲，但一位與我共事過(guò)的經(jīng)理對(duì)此提出過(guò)一個(gè)強(qiáng)有力的論點(diǎn)：靈活的工作時(shí)間不是無(wú)條件的，而是始終以與團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致并完成任務(wù)為前提的。如果做不到，那是能力的問(wèn)題，而不是工作時(shí)間的問(wèn)題。實(shí)際上，公司從不追蹤每個(gè)人的工作時(shí)間，這是對(duì)員工充分的信任。而員工也都是成年人，我們應(yīng)該有能力安排好自己的日程去履行我們的職責(zé)。
另一種靈活性體現(xiàn)在工作時(shí)間的長(zhǎng)短。有些公司的做法是，在每個(gè)季度或每個(gè)半年開(kāi)始前，都允許員工自己調(diào)整每周工作時(shí)間的長(zhǎng)短，從 28 小時(shí)到每周 40 小時(shí)不等。這個(gè)方案大大便利了那些決定在某個(gè)時(shí)間段參加專業(yè)考試、讀在職MBA或想要開(kāi)始自己創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的人。說(shuō)到這兒，你可能會(huì)爭(zhēng)辯說(shuō)這會(huì)造成人才流失，是，但同時(shí)，提高員工的創(chuàng)業(yè)精神也正是許多科技公司正在嘗試做的事情，筆者將在后文中詳細(xì)討論。
3. 工作生活的平衡
不限的工作地點(diǎn)和工作時(shí)間都是雇主為了幫助員工更好地平衡工作與生活的嘗試，這也是疫情期間員工最迫切的需求。從雇主的角度來(lái)看，當(dāng)人才開(kāi)始重新調(diào)試生活的重點(diǎn)，而薪水也不再是最有力的籌碼時(shí)，人才管理最有力的武器就是同理心。
很多科技公司都是關(guān)注工作與生活平衡的先驅(qū)，遠(yuǎn)早于疫情來(lái)襲。提供工作彈性，提供慷慨的休假政策（例如無(wú)限假期、夏季星期五）、提供健身房和心理健康輔導(dǎo)（例如咨詢、冥想、營(yíng)養(yǎng)課程）等等。表面上，它可以防止職業(yè)倦怠并提高員工滿意度。而底層的商業(yè)邏輯則是因此直接帶來(lái)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
有效的人才管理戰(zhàn)略并不局限于薪酬和福利，還包括長(zhǎng)期微調(diào)改善員工體驗(yàn)的其他方面，個(gè)人發(fā)展就是最關(guān)鍵的一環(huán)。
1. 自主學(xué)習(xí)
提供專業(yè)培訓(xùn)已成為全球幾乎所有公司的普遍做法。而某些對(duì)專業(yè)證書(shū)有直接需求的行業(yè)，學(xué)費(fèi)報(bào)銷也很常見(jiàn)，例如投資銀行或咨詢報(bào)銷員工CFA費(fèi)用。近年來(lái)，隨著 Coassemble、Trainual、LinkedIn Learning 等平臺(tái)的快速發(fā)展，許多雇主開(kāi)始啟用這些在線培訓(xùn)工具以幫助員工的實(shí)現(xiàn)自我學(xué)習(xí)、提高個(gè)人能力，公司也能受益于整體提高的生產(chǎn)力，同時(shí)為內(nèi)部人員流動(dòng)做好儲(chǔ)備。
員工可以根據(jù)自己最感興趣的課題來(lái)制定學(xué)習(xí)計(jì)劃，從寫代碼到數(shù)據(jù)分析，從談判到溝通，從人力資源到財(cái)務(wù)，從業(yè)務(wù)管理到領(lǐng)導(dǎo)技能……不同于以往要被分配參加某些培訓(xùn)，員工可以更自主地選擇最適合自己的課程，并對(duì)自己的選擇負(fù)責(zé)。目前在許多行業(yè)面臨轉(zhuǎn)型之際，學(xué)習(xí)和提升對(duì)員工尤為重要。以汽車行業(yè)為例，由于競(jìng)爭(zhēng)逐漸從硬件工程轉(zhuǎn)向軟件開(kāi)發(fā)，人才結(jié)構(gòu)也在自然地發(fā)生變化，此時(shí)積極性強(qiáng)的員工就能借此機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)新的技能以快速適應(yīng)變化和滿足需求。這種轉(zhuǎn)型實(shí)際上發(fā)生在每個(gè)行業(yè)，研究表明，由于自動(dòng)化和人工智能等技術(shù)，到 2030 年將有 10 億個(gè)工作崗位，約全世界1/3的勞動(dòng)力面臨轉(zhuǎn)型。提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)無(wú)疑是在幫助員工建立更加可持續(xù)的職業(yè)發(fā)展道路。
理想總是豐滿的，但現(xiàn)實(shí)中自學(xué)資源其實(shí)很難物盡其用。由于這類計(jì)劃是完全自主的，因此有些員工甚至從未參加過(guò)任何課程。而也有很多人表示，由于平常時(shí)間有限、工作量大，他們也很難完成他們想要學(xué)習(xí)的所有課程。
2. 互相學(xué)習(xí)
互相學(xué)習(xí)的文化是筆者在遇到的所有科技公司中均有實(shí)行的，鑒于員工多元化的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，最簡(jiǎn)單的做法是鼓勵(lì)內(nèi)部分享，正如我們“三人行必走我?guī)煛钡倪壿?。分享的可以是與工作直接相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)投資流程、市場(chǎng)研究集群、python基礎(chǔ)知識(shí)等，也可以是更為休閑的話題比如私下開(kāi)發(fā)的搞笑游戲、攀登珠峰的經(jīng)驗(yàn)、齋月文化等……這種做法有助于員工的相互了解，增加團(tuán)隊(duì)參與感，并為公司找到借調(diào)所需的人才。
另一種互相學(xué)習(xí)植入了導(dǎo)師的概念。筆者見(jiàn)過(guò)的導(dǎo)師計(jì)劃有兩種不同的類型：一種是用于技能學(xué)習(xí)的，另一種是用于職業(yè)發(fā)展的。前者是，員工可以將公司內(nèi)的任何同事作為他們打算發(fā)展的技能的臨時(shí)導(dǎo)師，例如平面設(shè)計(jì)或網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷。而后者，則是更系統(tǒng)的由一個(gè)導(dǎo)師負(fù)責(zé)長(zhǎng)期指導(dǎo)一個(gè)或幾個(gè)員工。導(dǎo)師需要與被指導(dǎo)者建立信任，通過(guò)開(kāi)放的溝通了解他們的興趣所在和工作滿意度，并為他們進(jìn)一步的職業(yè)發(fā)展提供建議或資源。導(dǎo)師通常是公司的更有經(jīng)驗(yàn)的員工，也不一定是員工的直屬上司或經(jīng)理，或者說(shuō)還需要盡量避免由直屬上司作為導(dǎo)師的情況。
雖然導(dǎo)師的個(gè)人能力和配對(duì)的科學(xué)性還存在著不少不確定，但對(duì)這種長(zhǎng)期的導(dǎo)師實(shí)踐，筆者仍然得到了很多積極的反饋：“當(dāng)我遇到團(tuán)隊(duì)問(wèn)題時(shí)，有前輩可以交談并給我意見(jiàn)對(duì)我非常有幫助’; “無(wú)論我目前在什么崗位，有人愿意不帶偏見(jiàn)地傾聽(tīng)我對(duì)職業(yè)目標(biāo)的真實(shí)想法很重要”； “我獲得了許多有用的資源和信息來(lái)學(xué)習(xí)我需要的技能”；“它為我提供了對(duì)同一個(gè)問(wèn)題來(lái)自不同工作職能的另一個(gè)視角”。然而，實(shí)施這種做法對(duì)公司內(nèi)的信任文化有超高的要求。你可能會(huì)認(rèn)為沒(méi)人會(huì)選擇他們的直屬上司作為他們的導(dǎo)師以避免利益沖突，因?yàn)樗麄兛赡軙?huì)在完全誠(chéng)實(shí)的同時(shí)觸及到敏感話題或產(chǎn)生負(fù)面印象。但有趣的是，一些很有個(gè)人魅力的經(jīng)理卻是他團(tuán)隊(duì)成員最受歡迎的導(dǎo)師選擇。
3. 反饋機(jī)制
除了持續(xù)的個(gè)人發(fā)展，公平和結(jié)構(gòu)化的反饋機(jī)制是完成閉環(huán)重要組成部分，也是指導(dǎo)持續(xù)的職業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵步驟。如果你曾經(jīng)在 Scrum 團(tuán)隊(duì)工作過(guò)就很容易理解，反饋機(jī)制就如同一個(gè)retrospective會(huì)議：慶祝成就，失敗中吸取教訓(xùn)，從而不斷地改進(jìn)。
許多公司都會(huì)執(zhí)行半年度或年度個(gè)人評(píng)估，這里筆者想強(qiáng)調(diào)的是，只有全面和公正的評(píng)估才能發(fā)揮積極作用。它不應(yīng)該僅僅關(guān)注業(yè)務(wù)績(jī)效，也不應(yīng)該僅來(lái)自個(gè)別人。一個(gè)很好的實(shí)踐是“360度評(píng)估”（360 performance review），它允許與你一起緊密工作過(guò)所有同事，從溝通、創(chuàng)造力、團(tuán)隊(duì)合作、領(lǐng)導(dǎo)力等各個(gè)方面對(duì)你進(jìn)行定量和定性的評(píng)估，最后每位員工都將收到關(guān)于自己每個(gè)技能的綜合評(píng)分和詳細(xì)評(píng)論。由于集合人數(shù)眾多（通常20人左右）類別全面，它對(duì)每個(gè)受評(píng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的評(píng)估也都會(huì)相對(duì)客觀。收到負(fù)面反饋怎么辦？當(dāng)然受打擊！但反饋越客觀，情緒上的打擊就會(huì)越輕，反而對(duì)個(gè)人發(fā)展越有用。至少筆者個(gè)人因?yàn)檫@樣的反饋進(jìn)步了很多。
此外，反饋機(jī)制也是雇主一個(gè)有效實(shí)施人才保留的工具，因?yàn)樗梢愿鼫?zhǔn)確地洞察每個(gè)員工對(duì)組織的價(jià)值，使雇主能夠?qū)€(gè)人給予準(zhǔn)確的認(rèn)可，并確定每個(gè)員工的特殊優(yōu)勢(shì)，從??而實(shí)現(xiàn)更快的內(nèi)部流動(dòng)、人才分配和團(tuán)隊(duì)部署。而在面臨升職或調(diào)薪這些決定時(shí)，如果決定是基于全面和公正的評(píng)估，那也無(wú)疑會(huì)更有說(shuō)服力。
如前所述，鼓勵(lì)員工啟動(dòng)自己的項(xiàng)目對(duì)于留住人才是有一定風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)殡S著項(xiàng)目越來(lái)越成熟，這些能力強(qiáng)的員工就可能會(huì)離開(kāi)。然而，是否采取鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)的方案也要與特定的公司價(jià)值保持一致，取決于公司想要建立什么樣的品牌形象，以及想要吸引什么樣的人才。
1.鼓勵(lì)創(chuàng)新
鼓勵(lì)創(chuàng)新的范圍可以小到的鼓勵(lì)創(chuàng)新思維，也可以大到支持獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。鼓勵(lì)創(chuàng)新思維在科技公司算是基本操作：采用激發(fā)靈感的辦公空間設(shè)計(jì)、安裝諸如桌上足球之類的娛樂(lè)設(shè)施或定期舉辦內(nèi)部黑客馬拉松等等。進(jìn)一步，公司也會(huì)支持員工啟動(dòng)自己的項(xiàng)目。谷歌 20% 時(shí)間規(guī)則（20 percent time rule）就是一個(gè)很好的例子，它鼓勵(lì)員工在他們?nèi)粘９ぷ饕酝?，?20% 的時(shí)間去做他們認(rèn)為對(duì)公司有益的其他項(xiàng)目。
而如果更進(jìn)一步，公司想要真正的為員工獨(dú)立創(chuàng)業(yè)賦能，需要的則是更多的政策支持甚至資源投入。公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃可以看作一種為員工獨(dú)立創(chuàng)業(yè)賦能的實(shí)踐，員工可以利用他們的正常工作時(shí)間將自己的想法發(fā)展成創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，得到投資，甚至獨(dú)立發(fā)展。由于員工的行業(yè)背景和領(lǐng)域?qū)ｉL(zhǎng)，大部分項(xiàng)目還是和公司的核心業(yè)務(wù)相關(guān)，所以這些項(xiàng)目最終很容易被合并進(jìn)公司內(nèi)。但也有一些內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目成功自立門戶的案例，而公司則成為股東。此外，也有一些公司，即使沒(méi)有運(yùn)營(yíng)類似計(jì)劃，也在積極地通過(guò)成為員工創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的試點(diǎn)合作伙伴或付費(fèi)用戶來(lái)支持創(chuàng)業(yè)。員工有動(dòng)力去做他們真正感興趣的事情，雇主也可以因及早采用創(chuàng)新解決方案而受益。
2. 建立生態(tài)
顯然，想要成為一個(gè)具有創(chuàng)業(yè)精神的公司，人才流失是代價(jià)。有能力的員工離職已經(jīng)是一種損失，而大面積人員流動(dòng)也勢(shì)必會(huì)造成高昂的招聘和培訓(xùn)成本。但是，如果我們眼光更加長(zhǎng)遠(yuǎn)一些，局面可能會(huì)有所不同。
首先，如果同一家公司不斷出現(xiàn)越來(lái)越多的成功創(chuàng)業(yè)案例，具有創(chuàng)業(yè)精神的標(biāo)簽將會(huì)為雇主帶來(lái)強(qiáng)大的品牌效應(yīng)，從而更容易吸引志同道合的人才加入，節(jié)省了招聘成本。此外，除了公司內(nèi)部投資工具可以提供的資金外，很多早期VC也喜歡在創(chuàng)業(yè)型公司內(nèi)進(jìn)行部署，好的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目則會(huì)比外面單打獨(dú)斗的創(chuàng)業(yè)公司更輕松獲得更好的發(fā)展資源，以及快速成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，并取得成功。與此同時(shí)，在校友計(jì)劃的支持下，信息和資源的交流也會(huì)更加通暢，一代又一代成功退出創(chuàng)業(yè)者們也會(huì)將他們的資金和經(jīng)驗(yàn)重新投入到這個(gè)內(nèi)部的生態(tài)系統(tǒng)中，幫助更多人啟動(dòng)創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，周而復(fù)始。
那么成為一個(gè)具有創(chuàng)業(yè)精神的公司帶來(lái)的，不僅是吸引更多人才的聲譽(yù)，還有高質(zhì)量的投資機(jī)會(huì)，以及一個(gè)潛在的獨(dú)角獸網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)在，你覺(jué)得鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)到底是利是弊呢？
實(shí)際上，各個(gè)科技公司已經(jīng)嘗試和實(shí)踐了很多創(chuàng)新的人才管理方案，遠(yuǎn)多于筆者在這篇文章里提到的。盡管它們具有不同的形式，但始終貫穿著一個(gè)原則，就是“以人為本”。關(guān)心員工的身心健康、培養(yǎng)學(xué)習(xí)文化、支持個(gè)人發(fā)展看起來(lái)都是從員工利益出發(fā)，但這些措施也同時(shí)也在不斷地反作用于強(qiáng)化公司價(jià)值并提高業(yè)務(wù)績(jī)效，彼此成就，從而形成一個(gè)良性的循環(huán)。
注：本文作者目前就職于歐洲科技風(fēng)投行業(yè)。
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