而位于長沙市郊的遠(yuǎn)大城，更是張躍按照自己的夢想構(gòu)建的“烏托邦”，在這里，在人們的眼中，坐落于長沙東郊的遠(yuǎn)大城如同“烏托邦”。在這里，有名曰“方舟”、“地中海會所”的賓館；有名為“理想號”的船形的員工俱樂部；還有玻璃結(jié)構(gòu)的金字塔形博物館和白金漢宮六比一比例縮建的管理學(xué)院以及做為博物館的金字塔；員工們用餐的食堂、超市、宿舍都按照歐洲環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)立；整個工廠一塵不染，秩序，整齊。
堅持這些“形式主義”的背后，是一套嚴(yán)格堅持的制度。在張躍看來，制度是保證企業(yè)長久經(jīng)營的保障，企業(yè)文化的所有細(xì)節(jié)，都是要通過制度來維系；而遠(yuǎn)大城這個“烏托邦”，是要讓員工有幸福感，有嚴(yán)格的道德約束感，強調(diào)員工之間的和諧度，甚至，在外界看來，這種約束幾乎已經(jīng)到了極為苛刻的地步。
“不幸福的員工創(chuàng)造不出讓人幸福的產(chǎn)品”
《21世紀(jì)》：您在剛才的采訪中特別提到幸福感，但現(xiàn)在大家都感覺到了，隨著經(jīng)濟發(fā)達，人們的幸福指數(shù)是在下降的。
張躍：經(jīng)濟發(fā)展是為了讓人們生活過得更好，但現(xiàn)實卻不是這樣的，但我們有沒有勇氣來承認(rèn)和改變？
有人做過調(diào)查的，幸福指數(shù)跟GDP幾乎是相反的，跟可支配收入優(yōu)以及很多東西是相反的。那么企業(yè)是不是可以稍稍停下來，追求一下社會和諧？這個是很難的，只要是個集體的公司，集體里面總是急功近利的人多余有遠(yuǎn)見的人，就很難做到。
企業(yè)競爭就意味著大家都勉強的生存，但如果員工都不幸福，怎么會提供幸福的產(chǎn)品呢，一個人不開心的時候，做出來的產(chǎn)品也不會開心。
《21世紀(jì)》：那你對員工還是有業(yè)績的要求的啊。
張躍：盡量找到平衡。比如，我們提倡不偷稅、不行賄，也不縱容和默許員工行賄，就是為了讓員工心態(tài)穩(wěn)定，少受干擾。
《21世紀(jì)》：看到遠(yuǎn)大發(fā)給員工的手冊，有很多的要求是特別細(xì)的，比如，要注重美感，儀態(tài)，舉止等這些細(xì)節(jié)，是不是要求太高、太全了一點？
張躍：沒有啊，這不是什么額外的要求，我們只是給他們提供的道德啟發(fā)可能多一點。
《21世紀(jì)》：但有的員工的道德未必能完全按照你所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)來行事。
張躍：如果不是這樣，就不讓他來嘛。
《21世紀(jì)》：比如，我們聽說了，如果遠(yuǎn)大有男女同事戀愛或者結(jié)婚，就要有一個人離開，這也是制度么？
張躍：我們沒有禁止這個事情，只是希望簡單人際關(guān)系，沒有一個明確的制度說禁止啊，開除啊，只是勸他們離開，因為關(guān)系復(fù)雜嘛。
《21世紀(jì)》：您愛人也在公司擔(dān)任職務(wù)么？
張躍：她從來不在公司，只是她經(jīng)常會來協(xié)助我做一些事。
領(lǐng)導(dǎo)力要超越盈利
《21世紀(jì)》：但是商業(yè)歸商業(yè)，企業(yè)還是要追求利潤的。怎樣平衡企業(yè)業(yè)績發(fā)展，又能讓員工愉快？
張躍：辦企業(yè)要追求平安喜樂。邏輯能力對企業(yè)來說也很重要。如果你一開始就給你的企業(yè)設(shè)定了一個坐標(biāo)，并且按照這個邏輯一路朝前走，這是很美的一件事。按照自己的預(yù)期，并且能夠?qū)崿F(xiàn)這個目標(biāo)，能讓企業(yè)慢慢積累和成長。
而且，最糟糕的是，你調(diào)動了龐大社會資源，如果只是建立了一個盈利機器的話，事實上會成為一個巨大的包袱。因為在這個社會上，龐大的造錢機器同時也是一個龐大的耗錢機器。比如，GM曾經(jīng)是世界上盈利最高的企業(yè)，也是規(guī)模最大的企業(yè)，它現(xiàn)在每天在求著政府救助，每天都有巨額的消耗。
《21世紀(jì)》：但大部分中國企業(yè)都還沒強大到不追求增長、不追求利潤的那種地步。
張躍：有人問我，現(xiàn)在中國企業(yè)缺什么東西？其實我覺得是缺理念，缺對企業(yè)意義的理解。而我是在理性的狀態(tài)或在超越競爭的狀態(tài)下創(chuàng)辦的企業(yè)，多數(shù)企業(yè)是在競爭的壓迫下辦企業(yè)，或者在賺錢的簡單動力下辦企業(yè)。所以遠(yuǎn)大城的牌子上寫著“拋開競爭，超越盈利”，我們保護生命，第一句話就是“拋開競爭，超越盈利”。如果在這個條件上去做事情，人們的方法會與以往完全不一樣。這時，企業(yè)會不會因此就不盈利，或缺乏競爭力？有時候，答案恰恰是相反的。
《21世紀(jì)》：但理念總是會讓人感覺，說起來很虛，做起來很難。
張躍：大多數(shù)人，在創(chuàng)業(yè)初期是源于簡單的經(jīng)濟動力。等企業(yè)發(fā)展到一定的時候，他已經(jīng)有足夠的錢讓他可以按照自己的意思辦事了，但是他還是找不到方向。這是我覺得最遺憾的一點——很多人很有錢，很成功，很有智慧，內(nèi)部的管理水平也很高，但是在這之后就沒有上升到另外一個高度，沒有超越一般人理解的企業(yè)意義。所以最后的結(jié)果，它永遠(yuǎn)只是一個企業(yè)而已。
我希望既能用理念辦企業(yè)，同時最終又能實現(xiàn)一個很大的規(guī)模，使得我們的理念逐步被放大，成為一個產(chǎn)生廣泛社會影響的企業(yè)。
可能有人認(rèn)為我辦企業(yè)時的理念，放在中國傳統(tǒng)價值觀上，或者是放在官商文化價值觀上會有沖突。實際上，我認(rèn)為不應(yīng)該叫官商背景。我們的政府會不會支持具有公共價值的企業(yè)？肯定會支持。但是我們企業(yè)不會去依附于一小部分掌握政權(quán)的人，利用他手上的權(quán)力，去發(fā)展自己，也不會利用某一些灰色的東西去發(fā)展企業(yè)。不利用這些手段的企業(yè)也有很多，我們就是其中之一。
中國人的勤勞是舉世聞名的，但是為什么中國人的勤勞并沒有帶來相應(yīng)的財富？生產(chǎn)效率低下是主要原因。中國工程院院長徐匡迪在“2005中國發(fā)展高層論壇”上說，我國目前的勞動生產(chǎn)率只有美國的4.38%、日本的4%、德國的5%左右。換句話說，這些發(fā)達國家一個人的產(chǎn)出，就相當(dāng)于我國二十多個人的產(chǎn)出之和。這樣看來，我國人均工資是發(fā)達國家的3.3%至4%也就不足為奇了。
中國的生產(chǎn)力低下和設(shè)備沒有太大關(guān)系，也和個人的勤勉無關(guān)。以石藥集團為例，我們從德國原裝引入整套制藥設(shè)備，但是這套在德國只需十二人就可以操作的設(shè)備，到了中國卻需要七十人才能運轉(zhuǎn)。有一流的設(shè)備、無比勤奮的員工，為什么整體的生產(chǎn)效率上不去？問題就出在領(lǐng)導(dǎo)力和人力資源管理上。
高學(xué)歷人才雖多 能實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者奇缺
中國許多企業(yè)都缺乏足夠的管理人才，事實上現(xiàn)在中國每年出產(chǎn)大量的碩士、博士，石藥集團里就有數(shù)千個碩士以上學(xué)歷的員工，應(yīng)該不缺人才對。然而，真正了解企業(yè)、能帶領(lǐng)員工實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的人，卻非常稀少。我們曾跟石藥集團老總談過發(fā)展戰(zhàn)略的事，老總說:“現(xiàn)在別跟我提戰(zhàn)略，先找到人再說。想做的事太多了，很缺人。”
另一方面，從員工角度看，一個人加入企業(yè)，可能是因為欣賞企業(yè)的品牌形象，也可能是被薪資或福利待遇吸引。但一個人想要離開企業(yè)，通常最直接的原因就是對自己的上級不滿。換句話說，企業(yè)干部隊伍是最重要的關(guān)鍵，想要留住員工、提升企業(yè)生產(chǎn)效率，最大的課題就是如何又好又快地培養(yǎng)出合格的干部。
擺脫主觀用人 建立科學(xué)化的領(lǐng)導(dǎo)勝任力模型
過去管理人員選拔的主要誤區(qū)包括把業(yè)績等同于能力、用人缺乏科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，以及依賴領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷等。因此在石藥集團管理人員選拔與培養(yǎng)體系中，最重要的就是建立客觀的、全方位的人才選拔體系。為此，我們從2005年開始和百年基業(yè)管理顧問公司合作，透過員工調(diào)查、國內(nèi)外卓越企業(yè)資料分析、石藥集團戰(zhàn)略與文化分析三管齊下，建立了石藥集團領(lǐng)導(dǎo)者的勝任力模型，主要包括經(jīng)營客戶、卓越運營、持續(xù)發(fā)展等三個面向。
每一項勝任能力都有嚴(yán)格的定義、衡量標(biāo)準(zhǔn)和典型行為。例如“領(lǐng)導(dǎo)他人”這項能力的定義是:根據(jù)實際情況，靈活地采用相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，帶領(lǐng)、督導(dǎo)、激勵下屬與團隊完成任務(wù)。而衡量標(biāo)準(zhǔn)則分為基本水平、進階水平、專家水平、戰(zhàn)略水平等四個層次，愈往上表示領(lǐng)導(dǎo)能力愈強。
在勝任力模型的基礎(chǔ)上，我們對集團所有干部進行評價，依照績效和潛力的高低，把干部區(qū)分為九類，進而依評價結(jié)果對干部實行相應(yīng)的晉升、培訓(xùn)、崗位輪換或淘汰。勝任力模型的實際應(yīng)用是非常重要的，國內(nèi)很多企業(yè)找了許多咨詢公司、建立了很多非常好的評估工具，但是評估的結(jié)果沒有落實到管理人員的考評和晉升中，結(jié)果只能流于空談。
行動學(xué)習(xí)取代傳統(tǒng)學(xué)習(xí) 培育實踐派領(lǐng)導(dǎo)者
另一項重要工作是管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)。目前領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的趨勢，是逐漸由引導(dǎo)性、個人、標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)課程，轉(zhuǎn)向自發(fā)性、以小組為單位、以工作中實際問題為目標(biāo)的學(xué)習(xí)。麥肯錫調(diào)查美國前五十大企業(yè)的兩百名高級管理人員，發(fā)現(xiàn)以解決實際問題為基礎(chǔ)的行動學(xué)習(xí)，要比傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)或培訓(xùn)更有效。因此石藥集團的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)就決定以行動學(xué)習(xí)為框架。什么是行動學(xué)習(xí)？廣義上講，行動學(xué)習(xí)是行動與學(xué)習(xí)結(jié)合的一種經(jīng)驗。透過讓管理人員實際參與到企業(yè)的重要問題中去，一方面有效發(fā)展出解決方案，一方面也增進了參與者的領(lǐng)導(dǎo)力。拿國家來說，鄧小平當(dāng)初設(shè)立經(jīng)濟特區(qū)就是很好的例子，這種事以前沒有人做過，當(dāng)時政府的想法是先去做做看再說，結(jié)果不但造就了中國的經(jīng)濟奇跡，更培育出一大批經(jīng)濟人才。
2006年初我們對集團高層管理人員進行勝任力評估，結(jié)果發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人員普遍在“經(jīng)營意識”和“關(guān)注客戶”方面表現(xiàn)較差，因此領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)就以這兩項為重點。整個LDC（Leadership Development at CSPC，石藥集團領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)）培訓(xùn)項目是圍繞著“提出問題”——“解決問題”的循環(huán)來進行的。在培訓(xùn)中，首先明確組織目前需要解決的問題，然后由各個項目小組提出想要完成的工作，例如“提高銷售單產(chǎn)，打造精英團隊”，經(jīng)過小組討論，提出項目的目標(biāo)、分析問題發(fā)生的原因，再提出可行的解決方案，以及項目完成后應(yīng)該交付的成果、發(fā)生的收益等。在項目制定與實踐期間，小組成員會不斷和指定的小組教練及外部顧問討論，并定期與其他項目小組交流互動。當(dāng)整個項目完成后，小組還需要匯總并報告學(xué)習(xí)成果，并在組織中推廣經(jīng)驗。
經(jīng)過大約一年的實踐，高層管理人員幾乎每一項勝任力特征上都有長足的進步，特別是經(jīng)營意識和關(guān)注客戶，由原先不足60%提高到接近90%的水準(zhǔn)。
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