看了好幾天，周琦終于把手里攢了好久的優(yōu)惠券用出去了——折扣力度還行，滿288減88，但要求是必須消費生鮮并且單筆訂單滿288元。剛好看到App新上線了美國進口車厘子，特惠價疊加優(yōu)惠券到手價大概是200元/箱，共10斤。比起超市零售動輒3、40元/斤，劃算多了。
但她沒想到的是，收到的車厘子有將近三分之一都撞淤變軟了，無奈之下只好找客服協(xié)商，得到的回復(fù)卻是使用優(yōu)惠券無法退換。但不應(yīng)該呀，周琦心想。此前她也有網(wǎng)購過蘋果、石榴的愉快經(jīng)歷，一度覺得生鮮電商完美地滿足了上班族繁忙不便采買水果的生活需求，并且有效地搭建起了水果原產(chǎn)地與市場之間的渠道，讓更新鮮的水果直達消費者。
實際上，生鮮O2O銷售一直是存在龐大需求的藍海市場。數(shù)據(jù)顯示，2015年中國農(nóng)產(chǎn)品零售市場規(guī)模1.46萬億，生鮮電商市場規(guī)模497億元，生鮮電商的滲透率僅為3.4%，預(yù)計未來3年生鮮電商市場增速將保持在60%以上，2018年規(guī)模將達到2365億元，發(fā)展空間巨大。一時間，生鮮電商領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者也層出不窮，但是生鮮電商們卻面臨著一邊融資、一邊燒錢、一邊倒閉的窘迫困境。
不久前，在獲得阿里巴巴集團、云鋒基金和KKR集團的投資后，易果生鮮又得到了蘇寧等領(lǐng)投的C+輪融資，并且高盛、富達、瑞信等多家國內(nèi)外知名投資機構(gòu)跟投。短短半年間，易果生鮮融資預(yù)計達到了5億美元（約合34.73億人民幣）左右。而在這幾年如雨后春筍般出現(xiàn)的本來生活、天天果園、每日優(yōu)鮮等平臺，也都獲得了不同額度的融資，喜滋滋地擁抱巨額資本，市場前景一片大好。
實際上，在互聯(lián)網(wǎng)巨頭相繼攻克圖書、數(shù)碼、家電、鞋服甚至出行后，萬億市場規(guī)模并且互聯(lián)網(wǎng)滲透率低于5%的藍海市場，目前可說是只剩下汽車后市場和生鮮這兩個最大也最難的領(lǐng)域。
這也是各巨頭不惜跨界進入生鮮電商戰(zhàn)場，想要開辟新的市場發(fā)展空間的重要原因。可惜，實際運作下來，生鮮電商背后高成本、燒錢多、盈利難等問題逐漸凸顯，行業(yè)矛盾始終得不到徹底解決。隨著市場規(guī)模的不斷擴大，生鮮電商行業(yè)也正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，全國4000多家生鮮電商中，88%處于虧損狀態(tài)，只有1%能夠盈利，4%持平，剩下7%處于巨額虧損的狀態(tài)。
歸根到底，生鮮電商舉步維艱的根本原因就在于太花錢了——采購成本高、運輸費用高、維護冷鏈技術(shù)投入高。
首先，生鮮水果及任何農(nóng)作物都存在保質(zhì)期、變質(zhì)期、不當操作等不穩(wěn)定因素。不同水果不同的品質(zhì)周期、高損耗現(xiàn)狀也對冷鏈物流提出了更高的要求，同時，食品安全問題對全產(chǎn)業(yè)鏈尤其生產(chǎn)端的標準化要求更加嚴格。從產(chǎn)地到區(qū)域配倉，再到前置倉，最后到配送，每個環(huán)節(jié)都需要冷凍或冷藏。另外，自然損耗和預(yù)測不準帶來的損耗，也讓生鮮電商壓力倍增。
有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，全行業(yè)的平均損耗水平高達40%，基本和毛利率持平。目前大部分生鮮電商選擇與第三方冷鏈宅配合作解決運輸保鮮問題，但是物流成本平均占據(jù)每單顧客購買金額約30%，加上生鮮電商興起帶來了多批量小批次的大量B2C客戶，訂單多、金額少，使得盈虧難以平衡，制約了平臺發(fā)展。而且第三方宅配也使得運輸過程不太可控，間接影響生鮮商品質(zhì)量，無形中增加了更多售后服務(wù)的成本。
于是許多生鮮電商平臺開始奮發(fā)自救，以億元起的資金投入規(guī)模建設(shè)自有倉儲與冷鏈物流配送體系，也就是說在未實現(xiàn)盈利之前，就得投入巨額成本。按照生鮮電商經(jīng)營的果蔬、肉禽等產(chǎn)品，倉儲需要分為常溫、恒溫、8°-15°、0°-8°、零下18°五個溫度區(qū)，這種嚴格的溫度控制體系帶來了非常高昂的建倉成本。
舉個例子，以一個5000平方米左右的標準溫區(qū)冷藏庫來說，硬件設(shè)備投入就在2000萬上下。從倉儲覆蓋范圍來說，華東、華南、華北三個區(qū)域的大型倉儲自建落地，起碼需要1億左右的成本。從2010年起，很多生鮮電商平臺，像中糧我買網(wǎng)、天天果園等平臺開始相繼投入重金自建冷藏倉儲跟冷鏈宅配物流體系，轉(zhuǎn)變成重資產(chǎn)運行模式。
但是，過高的自有物流投入回收周期緩慢，又面臨不斷出現(xiàn)的低成本社會化物流競爭，這種提前數(shù)年布局的重資產(chǎn)模式，在面對快速變化的市場時，又成為生鮮電商的制約因素。雖然長遠來說自建物流能夠有效攤平和降低冷鏈成本，但從目前生鮮電商經(jīng)營規(guī)模來看，很難做到投入產(chǎn)出比平衡，成本收回周期最少要5-10年時間。
即使融到資金，在運輸成本高企、前期投入巨大、運營損耗較多、燒錢補貼優(yōu)惠等因素共同作用下，不少生鮮電商無法黯然離場。天天果園關(guān)閉所有線下門店、本來生活關(guān)閉“本來便利”、多點和愛鮮蜂都因生存艱難選擇了被收購，幾十家公司進場，幾十家公司關(guān)閉。即使是通過投資盒馬生鮮、易果生鮮、中糧我買、每日優(yōu)鮮等平臺進入生鮮領(lǐng)域的BAT們、京東、九陽、華創(chuàng)等眾多資本，也都被冷鏈配送技術(shù)門檻、用戶爭奪激烈、產(chǎn)品標準化等難題拖住了發(fā)展步伐。
巨頭做不好，創(chuàng)業(yè)公司又舉步維艱，生鮮電商真的要從萬億級的藍海市場變成一片“死?！眴?？實際上，經(jīng)歷過一輪大洗牌的生鮮電商行業(yè)正作出不同方向的努力。
可以看見，除了繼續(xù)融資，暫時來說，抱巨頭大腿熬過燒錢投入期，可能是最好的選擇。比如天貓、京東等電商平臺本就積累了龐大的消費群體，具備消費者對品牌的滿意度和忠誠度，再加上雄厚的資金實力和完善的物流、支付系統(tǒng)，使得生鮮電商在銷售渠道上具有一定的優(yōu)勢。既可以通過更大的平臺快速流轉(zhuǎn)商品、減低損耗，又可借助活動促進訂單生成、攤薄成本。
另外，聯(lián)手線下連鎖的商業(yè)巨頭可能也是新的突破機會。比如本月11日，遍布每個城市大街小巷的水果零售商百果園打破了慣例，并購了垂直類生鮮電商一米鮮。這是線下水果零售行業(yè)的一次反攻：以實體店收購電商平臺。百果園并購一米鮮后，雙方能夠進行優(yōu)勢互補，電商平臺可以有效增加門店的覆蓋半徑，門店也成為配送團隊的天然配送站點，極大提升了線下連鎖店固定資產(chǎn)的利用率。
由此，對于生鮮電商來說，雖然現(xiàn)在不愁巨額資本投入，但還處于“誰執(zhí)掌供應(yīng)鏈，誰就有話語權(quán)”的行業(yè)發(fā)展初期，當務(wù)之急還是要利用得之不易的融資資金，集中精力解決供應(yīng)運輸問題，無論是自建還是投靠，決勝在于最后配送一公里。
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