華為的業(yè)務(wù)范圍在相關(guān)行業(yè)中是最多的，有端、管、云、芯，有2B有2C。盡管最近公司以文件形式否定了做汽車整車，但他的汽車增量零部件供應(yīng)商現(xiàn)在也堆了好幾千人，比大多數(shù)汽車公司研發(fā)投入更兇猛。
即使有如此豐富的業(yè)務(wù)種類，我覺得還是要把喇叭口開的大一點，要涉及更多的產(chǎn)業(yè)。分別從現(xiàn)狀，前景和能力三個角度說一說。
第一， 傳統(tǒng)ICT公司早就是昨日黃花，計算機硬件行業(yè)輝煌歲月早已結(jié)束。很多年前就消失的SUN、SGI、DEC，最近IBM、HP氣數(shù)已盡，計算機已經(jīng)PC化，就像電視機一樣，誰也賺不到錢，是一個比煉鋼、修橋更低技術(shù)的行業(yè)了。
第二， 通信設(shè)備行業(yè)比計算機行業(yè)強那么一點點。由于具有封閉性，銷售服務(wù)過程復(fù)雜的特點，還有點門檻。但是，你看看這個行業(yè)只有華為還能賺點錢。愛立信、諾基亞、中興基本上也就是活著而已，可以預(yù)計，每況愈下是必然的。
第三， 華為的鐵皮理論不一定好使。所謂鐵皮理論就是說哪怕這個行業(yè)最后演化成沒有技術(shù)含量的死寂的行業(yè)，最后剩下我賣鐵皮，我也能掙錢。實際上是不一定的，看看PC行業(yè)、電視機行業(yè)誰能掙錢？整個行業(yè)都不賺錢，或者整個行業(yè)都賺錢的（煙草）都有，這跟消費者采購商品的模式有關(guān)，并沒有大而化之的統(tǒng)一的原理。大多數(shù)行業(yè)都需要創(chuàng)新，如果你是茅臺酒就不敢創(chuàng)新了。如果電信設(shè)備演化成死寂的行業(yè)，養(yǎng)活那么多的研發(fā)人員是很難的。當然，理性決策者不會做出這種極端的判斷和推測。但起碼這個行業(yè)的天花板明擺著，再也無法擴容了。
第四， 芯片是一個相對看來前途較為久遠的行業(yè)，主要發(fā)展點在手機、筆記本等消費電子領(lǐng)域。
華為原來的根基，電信設(shè)備無疑是一個夕陽產(chǎn)業(yè)了，IBM、HP、Cisco就是服務(wù)于企業(yè)的案例，而且鐵皮理論不一定可行，而企業(yè)網(wǎng)的通信設(shè)備也不是什么朝陽行業(yè)。唯有終端是比較有前途的，而且終端是延伸到其它行業(yè)的跳板。
以移動通信為例，4G本來的名字是愛立信起的，叫做LTE（Long Term Evolution）,,含義就是長期演進下去了，到頭了，不再4G、5G、6G了。然后，廠商有不停的搞事的本能，又折騰出5G，還預(yù)研6G等等。5G皇帝新裝的本色慢慢的就確認了。
如果用望遠鏡看看，在時間維度上和行業(yè)特點上。ICT行業(yè)的價值明顯從硬件設(shè)備轉(zhuǎn)移到了終端服務(wù)上了。而相鄰的行業(yè)如能源、制藥等可能在突破的前夜。
社會、科技不斷發(fā)展，行業(yè)則有興衰。我畫了一張圖表示千行萬業(yè)的創(chuàng)新邏輯。創(chuàng)新包括且只包括兩個方面的問題，第一，技術(shù)突破，第二，需求探查。
華為過去從事的行業(yè)基本上都是需求較為確定的技術(shù)突破性的行業(yè)，所以他研發(fā)經(jīng)費多，擅長搞硬核科技。而互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)都是偏需求探尋型的，不需要那么多的研發(fā)投入，需要快速探尋、抓住需求的能力。
華為擅長的硬科技方面主戰(zhàn)場可能已經(jīng)轉(zhuǎn)移到生命科學(xué)、能源等行業(yè)。華為要把預(yù)研部隊應(yīng)該開進這些行業(yè)。人類現(xiàn)在的科技主要在對付原子、小分子方面比較卓越。但生命科學(xué)是大分子，理解、研發(fā)能力還差得很遠。簡單地說，比爾蓋茨關(guān)注的行業(yè)，Google投資的前沿行業(yè)，華為都要進去。
舉個例子，具有眼睛、耳朵功能的設(shè)備早就成熟了。但警察緝毒之類的還是用警犬的鼻子。為啥搞不定人造的鼻子呢？原因就在于大分子。
從生物進化的角度看，形成眼睛遠比形成嗅覺難太多，但嗅覺在生物體上卻是最早形成的，各種生物、尤其是低等、小型生物最重要的器官就是嗅覺。螞蟻靠信息素引導(dǎo)行進路徑，兩群螞蟻戰(zhàn)爭時，也是靠不同的氣味分辨敵友，人類卻很難搞定這么微量物質(zhì)分析。嗅覺本質(zhì)上是用大的蛋白質(zhì)凹凸測量空氣中特定分子的形狀。而嗅覺細胞里面的蛋白質(zhì)分子要靠生物細胞機制制造，人類只了解其中的一小部分。
前幾天有個新聞?wù)f谷歌繼阿爾法狗打敗人類最優(yōu)秀圍棋手之后，又用算法成功的預(yù)測了蛋白質(zhì)分子折疊，碾壓化學(xué)家預(yù)測。大多數(shù)人不懂這是啥意思。關(guān)于生命的分析，制藥之類，將來通過計算的方式搞定，這是一個比較靠譜的趨勢。也許再過一些年，計算化學(xué)，計算藥物學(xué)成為重點。
阿里有健康，京東健康也上市了，市值近4000億。他們都不是硬核科技，往好了說是需求探索性的，往壞里說就是掙錢，圈錢，割韭菜之類的。華為不屑于干這事。
沒有華為這樣的公司，中國都是需求探尋型的，研究送飯，取代現(xiàn)在小商小販，怎么取代買菜的，這太過分了也確實不好。華為不干最前沿科技探索，中國也沒有什么有力量的機構(gòu)搞這些事。
那么華為要不要在信息服務(wù)，需求探索方向搞一搞？
我覺得也可行，但現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)，思維模式，流程之類的不適合，要大改，要向互聯(lián)網(wǎng)公司，比如頭條公司學(xué)習(xí)。
華為的產(chǎn)品研發(fā)流程、戰(zhàn)略流程，都開始于需求分析，對標之類的。把需求看成是確定性很強的要素，這個模式和思想方法明顯不適合需求探索型的業(yè)務(wù)。
那么，華為有沒有探索、挺進遠端行業(yè)的能力呢？
基本上有，但還需要大幅提高。
很多倍技術(shù)價值轉(zhuǎn)移淘汰的公司不是眼瞎，是做不到，眼看著有肉吃不到嘴里。組織，尤其是大公司都是靠慣性運作。從人員技能、思維模式到流程，適應(yīng)新業(yè)務(wù)談何容易！基本上都做不到。
但華為比同行，或者其它大公司好很多，他確實從純粹2B成功的進入了手機行業(yè)，筆記本做的也不錯，Pad來到了全球第二。
華為公司能轉(zhuǎn)身的主要原因和他的歷史沿革是有關(guān)的，以前做程控交換，程控交換機沒了，得去做別的。華為以前是做同行的不同種類設(shè)備，人員在不同工種之間流動，就是所謂的“”“之字型成長”，“擰麻花”極大的提升了華為員工個人學(xué)習(xí)、適應(yīng)能力，改造了故步自封的習(xí)性。在組織上不斷折騰，適應(yīng)力也是比較強的。這一點已經(jīng)超越了同行太多。
但華為轉(zhuǎn)身能力還需大幅提高，主要是這樣幾個方面：
第一， 對培植新業(yè)務(wù)缺乏方法，評估新業(yè)務(wù)缺乏標準，行動還是不夠迅速。沒有形成實踐——理論——實踐的明顯循環(huán)，還是有點壓力之下摸著石頭過河的做法，動作緩慢。評估成熟業(yè)務(wù)方法成熟，但評估新業(yè)務(wù)缺乏套路和方法論，思維模式。
第二， 在開發(fā)新業(yè)務(wù)人才選拔方面明顯缺乏套路，基本上就是撞大運，沒有形成基本的選拔、評估機制。
第三， 專家決策權(quán)太小。華為的長官都是業(yè)務(wù)干部出身，業(yè)務(wù)能力強是事實。但技術(shù)這東西發(fā)展的快，多年從事行政管理，技術(shù)能力過時也是很可能的。華為的各個體系都沒有CTO，老板多次強調(diào)炸開金字塔、給專家決策權(quán)，參政議政的權(quán)力，也沒有形成這樣的機制。
第四， 對較遠的行業(yè)缺乏學(xué)習(xí)。
如果這些問題都解決獲得提升了，跨行業(yè)就不是問題了。過去的管理理論和管理實踐都逐漸過時了，一個新的時代，沒有邊界的時代已經(jīng)比較明顯了。華為都已經(jīng)取得了很多的成功了，又不想上市割韭菜，掙更多的錢，何不瀟灑走一回？
下面做個廣告，不想看的忽略。牛逼人應(yīng)該能從文章中看出好歹，從言行中分辨優(yōu)劣。
有關(guān)戰(zhàn)略的學(xué)派和方法論很多，但所有戰(zhàn)略都起于洞察，終于制定出具體的任務(wù)。鑿深吃透都是好方法，淺嘗輒止全都沒有用。
例如，華為用的BLM方法論從對標開始，有領(lǐng)導(dǎo)力和價值觀兩個基礎(chǔ)，戰(zhàn)略部分有戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)設(shè)計四個要素，執(zhí)行部分有關(guān)鍵任務(wù)、文化氛圍、人才、正式組織等四個要素?？偣灿?1個要點。
如果真的用這個方面做戰(zhàn)略規(guī)劃，就會發(fā)現(xiàn)很多要點是不辯自明的，有好幾個要點并不是變量。真正有用的、無冗余信息部分就是市場洞察和關(guān)鍵任務(wù)兩個部分。
華為DSTE、BLM在商業(yè)需求的驅(qū)動下，被吹的太狠，過度包裝騙錢。實際上BLM的11個要素是寫PPT用的思維框架，而聽PPT的領(lǐng)導(dǎo)是再抓關(guān)鍵信息，制定關(guān)鍵計劃。沒有這個水平，就是寫PPT的水平而已。
不僅是老板，關(guān)鍵崗位的領(lǐng)導(dǎo)有思想力，能夠在紛亂中洞察關(guān)鍵要素，找到重點工作突破口都是非常重要的。
為了提升思想力，穿越認知迷霧，突破思維局限，我開發(fā)了“關(guān)鍵要素戰(zhàn)略”課程，在總結(jié)華為已經(jīng)許多公司優(yōu)秀實踐的基礎(chǔ)上，提出了洞察關(guān)鍵要素四種途徑，抓住變化機會的四種方法以及積累公司核心競爭力的六種措施。
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