在2020年CFO論壇上，家慶總提到“CFO已經不僅僅是專業(yè)角色，更重要的是一個企業(yè)管理角色”，我在銀河航天的管理實踐過程中，一直在品味著這句話的內涵。作為財務負責人，要在做好專業(yè)角色的同時，也做好企業(yè)管理角色，包括參與整個公司的戰(zhàn)略規(guī)劃討論、經營計劃拆解、預算編制，最后落腳到績效。在整個專業(yè)角色中，財務要做大量細致的工作，這是基礎，財務責無旁貸。
我認為做好管理角色的核心是準確的站位以及有效的溝通反饋。站位是財務負責人思考一切工作的出發(fā)點，如果僅站在部門層面，或站在模型中間的三段，從預算到控制到分析，很多工作思考的維度不夠全，推進的難度會比較大。財務管理者需要站在CEO的角度，思考公司戰(zhàn)略落地的全流程，才能從根本上、從公司層面對問題進行分析、診斷以及解決，有了這個過程，才能真正落實管理角色。
戰(zhàn)略其實是大家在一起討論：公司的“后天”是什么，“今天”是什么狀態(tài)，最終落腳點在“明天”要干什么，如何到達“后天”。這個過程當中，有兩點是財務能做的，一是站在后天看明天——戰(zhàn)略拆解，二是站在昨天看明天——基線測算。形成結論之后，大家一起定經營目標。
經營目標的質量決定了預算的質量。目標要足夠細、準以及量化。如果目標定得非常寬泛，拆解不夠細致，后邊定預算都要靠拍腦袋。在不同行業(yè)中，內外部動因差異比較大，最終要找到能夠讓分析、績效考評落地的指標，由財務總結出來基線數據供參考。
統(tǒng)一數據語言非常重要，業(yè)務和財務要在同一個語言和同一套數據上對話，最后落地到同一個考核指標，而不是各說各話。
財務的很多工作都需要信息系統(tǒng)的助力。在信息化系統(tǒng)的建設上，未必要一套系統(tǒng)包攬一切，但是不同系統(tǒng)之間的數據一定要前后銜接，確保是同一套數據。即使ERP、OA、MES的操作人員分布在各地，數據質量層面一定要把關。不管底層ERP如何切換，也要盡量使得決策層和審批層的用戶界面不要變化，并確保數據來源統(tǒng)一來自ERP中的數據，沒有手工搬運和加工的過程，從而保證審批人批準的數據就是系統(tǒng)中流轉的數據，所有人在系統(tǒng)中看到的是一個結果。
財務要不斷地檢查數據質量，這個過程會比較痛苦，但也非常關鍵。系統(tǒng)實施半年到一年就能完成，但數據質量的打磨還額外需要半年到一年時間。雖然銀河航天的業(yè)務非常復雜，但通過信息化系統(tǒng)的建設，已經基本告別手工賬，大大縮短了結賬時間和出數據的時間。
要成為好的BP，財務首先要想好“我優(yōu)先幫誰”的問題。優(yōu)先當CEO的BP，能夠起到事半功倍的效果。CEO對于產業(yè)的理解是最通透的，能給出很多建議和方向性的輸入。CFO在這個過程中幫CEO做什么呢？依賴于信息化建設和基于數據的一些分析，財務要確保CEO能夠知道企業(yè)都在發(fā)生什么，有哪些問題。如果沒有數據，財務會寸步難行，只能走第二條路：先通過給業(yè)務部門當BP，拿到一些數據，逐漸建立信任，再去找到一些業(yè)務的問題，這個過程的效率通常會事倍功半。
因此我的建議是，先做好信息化建設，掌握一手數據之后，能夠直接跟CEO進行對話，效率會非常高。另外，對全局和目標的理解，這一點是非常重要的。在業(yè)財融合的過程中，財務不要把目光聚焦在業(yè)務部門本身，而是要跟業(yè)務部門一起聚焦到公司經營目標上，這樣才能真正幫助業(yè)務部門，進而幫到整個公司。
財務的優(yōu)勢就是掌握數據，讓數據說話，實現(xiàn)這個過程的抓手之一就是做好通用報告和專項報告。銀河航天每個月會有財務月報，財務月報的要求就是不能出現(xiàn)任何財務報表的科目，一定要講業(yè)務，報告要覆蓋從市場、銷售、訂單的交付回款、預測以及整星的制造、采購執(zhí)行、到貨進度，以及基建建設的進展、人員部門的費用、庫存、工廠運行費用等等方面。這樣就能通過數據，讓整個“戰(zhàn)場”對CEO透明，再跟CEO一起去找專項報告的方向，通過專項報告來進一步發(fā)揮財務的經營管理價值。
專項報告一定是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題導向，強調針對性。通過一套預警指標，先掃描一些問題，再逐步縮小放大，最終聚焦到問題點上。問題點最終的落地閉環(huán)也是我一直和團隊強調的，報告最后一定要落地到人或部門及其下一步的任務，不能擺上數據就放那兒。要能夠找到相關的人，能讓他領走這個“作業(yè)”，上到市場訂單的交付和回款任務，下到庫存、工廠電費等，都要落地到人，并跟進解決措施。
首先，財務負責人要關注從前端戰(zhàn)略和后端激勵的整個過程，參與戰(zhàn)略的討論，也要參與激勵的制定。再往下一級，財務總監(jiān)和財務經理，至少要關注到整個企業(yè)的經營的部分，而不是僅僅著眼于財務內部的核算。財務團隊的培養(yǎng)，就是要不斷地增加每個團隊成員覆蓋的深度和廣度。如同去醫(yī)院看病需要拍片子，年輕的醫(yī)生拍片子，有經驗的醫(yī)生看片子，老醫(yī)生開處方。最好讓團隊的成員能夠自己去完成一些分析診斷并跟進解決，跟一線打成一片。經歷過幾次后，團隊成員對業(yè)務的理解也能大大增強，自信心也慢慢建立起來了。
財務團隊只有手把手地帶，沒有別的辦法。銀河內部信奉能量守恒定律，作為財務負責人，不花時間在團隊建設上，很多事情無法落地，除非花金錢來解決。但是早期企業(yè)，很難通過花錢大量招人來這樣做，只能自己培養(yǎng)成員的深度和廣度，提升單兵作戰(zhàn)能力。
從事的角度來講，財務要做的工作就是解構業(yè)務和建構業(yè)務，先把業(yè)務變成數據，再從數據變成模型?？梢杂眯l(wèi)星遙感數據應用領域來做一個類比。在這個領域，不同的數據等級，有不同的價值、不同的用戶以及價格，等級越高，價格越高。0級數據是衛(wèi)星拍攝之后，直接傳下來的數據，經過加工后形成更高級的數據。0級數據講究的是高分辨率和高信噪比，數據質量非常重要。隨著數據的不斷分析提煉，5-6級數據附加值更高，價格相比0級數據有非常大的提升。
我和財務團隊溝通的時候，無論是哪個職能方向，我都會用數據等級和他們打比喻。財務同事前期做的單據、憑證等工作，都是0級數據。本身對業(yè)務不產生價值，但是必須足夠精細、準確，如果顆粒度不夠，會導致分析的顆粒度也不夠。所以說，獲得高分辨率高性噪比的基礎數據非常重要。
但僅用基礎數據和賬務數據與業(yè)務部門、和CEO交流是遠遠不夠的，財務需要再進一步加工，呈現(xiàn)出具備行業(yè)特點的一套指標和數據體系，包括財務報告、全面預算、決策支持、研發(fā)和基建的投入等等，能夠讓CEO和業(yè)務團隊對于未來決策有更量化的認識。要讓財務團隊在這個過程中逐漸意識到，僅僅把賬表做好是不夠的，要有更多針對性的產出。
財務負責人還需要關注公司的戰(zhàn)略和資本市場信息，包括同行業(yè)公司在資本市場的動向，一級市場、二級市場的投資人都看哪些指標等。財務思維加上資本思維是能夠幫助財務人員升維的。
現(xiàn)在隨著商業(yè)模式的創(chuàng)新和企業(yè)發(fā)展的需要，財務會承擔更多樣化的角色。財務首先要像牧羊犬一樣“看好門”，守住企業(yè)的合規(guī)底線和資金安全。
有很多的基礎建設的工作，需要財務像老虎一樣作為牽頭部門執(zhí)行，包括信息化、內控流程的執(zhí)行和檢查、股權和債權融資等。
財務也要像人畜無害的考拉一樣，在企業(yè)內部起到很好的潤滑作用，尤其是在CEO和各個業(yè)務部門之間，財務能夠通過數據，從客觀的角度去跟業(yè)務部門講清楚CEO做出決策的具體考量，幫助大家理解CEO的站位和商業(yè)邏輯，做到上下同欲。
財務還可以是貓頭鷹，發(fā)揮好預警的作用，能夠看到別人看不到的問題，并通過數據來呈現(xiàn)。在日常經營過程中，CEO和業(yè)務負責人即使參與審批和決策，也容易陷入到看不到全貌的情形中。財務要做的就是通過剛才講的一系列通用和專用的報告，及時地把企業(yè)經營全貌展現(xiàn)給他們。
最后一個角色是孔雀，CFO擔任著對外找錢的角色，如何能夠把企業(yè)的優(yōu)勢及價值展示給相關的外部合作方也非常重要，要能夠講清楚企業(yè)當下在做什么，投入的錢會有什么樣的產出，能有什么樣的效果，能給企業(yè)和投資人帶來什么價值。
最后的省略號代表財務未來可能會扮演越來越多的角色，沒有窮盡，也希望和大家一起探討，創(chuàng)新企業(yè)的財務管理如何更好地服務于企業(yè)的戰(zhàn)略落地。
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