變革背景
W 公司一直以來給予全球各地的分公司以較大的自主權，這在一定程度上能夠保證其更好地發(fā)揮本土優(yōu)勢，卻也埋下了諸如管理系統(tǒng)不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)收集效率低下、資源分散浪費等問題。這對于業(yè)務工作的推行、公司戰(zhàn)略的制定都造成了較大的影響。鑒于此，集團總部決定在全球范圍內(nèi)推行應用SAP 系統(tǒng)，以實現(xiàn)內(nèi)部管理的協(xié)調(diào)一致， 同時提升效率。
變革管理團隊
? 全球團隊
SAP 的運營涉及銷售、服務、生產(chǎn)、財務、HR 等多個模塊，因此W 公司從全球各地挑選多名人員至集團總部擔任流程專家，負責設計統(tǒng)一的全球業(yè)務流程。這些流程專家需要對企業(yè)內(nèi)部流程極其熟悉，能力出色，并有極強的跨文化交流能力。該團隊還搭配SAP 專家， 負責處理相關技術問題。
? 中國團隊
為了能獲得主動權，中國公司是較早一批上線的分公司。在項目開展的過程中，中國公司成立了專門的變革管理團隊，負責SAP 的落地實施和溝通協(xié)調(diào)。
◆ 團隊職責
制定溝通計劃，確認溝通內(nèi)容、溝通對象、溝通負責人和溝通形式等
組織進行各個階段的流程和系統(tǒng)測試和培訓
◆ 團隊主要成員及職責
√ Sponsor: 由中國地區(qū)負責人擔任，當投入的資源出現(xiàn)問題、或變革出現(xiàn)重大挑戰(zhàn)時出面協(xié)調(diào)解決，確保項目達成目標。
√ 項目經(jīng)理：由業(yè)務單元總經(jīng)理全職出任，組織資源推進項目。同時負責和項目相關方保持溝通。項目出現(xiàn)問題時，向sponsor 匯報，并獲得相應支持。
√ HR 部門：派HR 專業(yè)人員調(diào)入項目組，負責為項目組織人力資源， 確保人力水準和資源的連續(xù)性。在團隊出現(xiàn)各種問題時，及時介入調(diào)整，確保團隊之間的協(xié)作。在項目的重要節(jié)點，設計相應的激勵方案，確保團隊的士氣。
變革準備工作
在項目正式啟動前，公司發(fā)現(xiàn)原有的系統(tǒng)中有大量的數(shù)據(jù)冗余。這些數(shù)據(jù)若不提早清理，將會對新系統(tǒng)的應用造成極大的不良影響。另外，總部的信息、項目的具體進度也需要由專人跟進、聯(lián)系。因此， 中國公司提前半年指定項目經(jīng)理，全權負責歷史數(shù)據(jù)和老系統(tǒng)的清理， 并與總部保持密切聯(lián)系，溝通中國公司的情況。在進行前期的準備度評估后，公司認識到該項目對于組織未來多年內(nèi)的業(yè)務、流程、組織都有深遠的影響，而中國公司各個層級的管理人員認知還不足。因此， 決定在集團項目組未正式啟動前，搭建全職的變革項目團隊，制定變革溝通計劃，與業(yè)務部門對接，提升業(yè)務部門的準備度。
另外，在系統(tǒng)上線、開展大規(guī)模培訓前，為了更好地營造變革氛圍， 變革管理團隊成員通過各種方式，包括培訓、交流和分享，做好一定的知識儲備，并幫助未接觸過項目的員工了解新的流程和系統(tǒng)。
變革步驟
? 召集人員至全球總部
配合集團公司要求，抽調(diào)能力優(yōu)秀的人員至集團總部進行學習并參與試點項目的實施。在此階段，對項目進行大規(guī)模的培訓宣傳，告知員工變革的原因以及變革將帶來的益處等。
? 試點推行
集團在對項目進行一定的宣貫后，便開始選擇若干單位試點推行新項目，了解項目的實際運行情況和可能存在的問題。
? 全球范圍內(nèi)全面應用
當試點取得成功后，作為成功范例并累積經(jīng)驗。這為后期在全球各公司的實施打下了堅實的基礎。
? 變革成果的維持
在中國公司，系統(tǒng)上線完成后，本地的變革管理團隊并未解散， 而是成為了固定的流程重組和優(yōu)化部門。部門成員比變革實施時精簡了很多，但依然保留了部分參與變革的重要流程專家，負責處理系統(tǒng)上線后出現(xiàn)的種種問題，保證系統(tǒng)的正常運行，以免影響業(yè)務的開展。當業(yè)務流程發(fā)生變化時，該團隊能夠?qū)崟r將新的狀況提交至總部并協(xié)同調(diào)整。該模式源于中國公司，并被之后變革的國家所借鑒。該團隊在項目落地后持續(xù)保駕護航，有效保證了變革的持續(xù)性。
溝通框架及注意點
? 相關培訓
◆ 培訓內(nèi)容
系統(tǒng)上線有大量技術知識和流程優(yōu)化方面的問題。為了讓員工能較好地適應新系統(tǒng)，由變革管理團隊中的HR 專員牽頭，組織了多場培訓，培訓的內(nèi)容涵蓋多個方面：
√ SAP 專業(yè)知識培訓
√ 新流程培訓、新系統(tǒng)操作技能培訓
√ 項目的背景、變革的過程以及未來對公司、團隊、個人的好處
√ 國外員工與國內(nèi)員工工作風格、文化等方面的培訓
在初步培訓后，公司組織員工操作測試系統(tǒng)。當員工使用測試系統(tǒng)較為熟練后，再組織培訓，為正式系統(tǒng)的使用進行鋪墊。
◆ 培訓資料
為了使培訓的效果更為鞏固，HR 團隊配合流程專家，開發(fā)了多種形式的培訓資料，方便員工搭配培訓課程一起使用。主要的形式包括：
√ 網(wǎng)絡培訓
√ 一頁紙的工作指導書（將主要的知識點、關鍵流程總結在一頁紙上， 制成指導書，放置于座位、電腦旁，方便員工隨時查閱）
◆ 培訓老師
√ 全國各地能力優(yōu)秀的員工集中至中國總部先行接受培訓。待培訓結束后，這些員工作為第一批受訓人員可以率先到區(qū)域?qū)ψ兏镞M行宣傳。
√ 在培訓完第一批人員后，總部派專業(yè)老師到區(qū)域進行培訓。首批受訓人員將作為現(xiàn)場支持，配合專業(yè)老師的培訓。
? 溝通方式
◆ 變革管理項目組每周定期會議，主要協(xié)調(diào)各模塊之間的協(xié)調(diào)、進度和項目組資源問題。
◆ 與業(yè)務總經(jīng)理每兩周進行溝通會議，通報項目進度及需要和業(yè)務團隊協(xié)調(diào)的問題。
◆ 將項目進度變成MEMO，每月一次與全體員工的溝通。
◆ 在各個辦事處印刷項目海報，闡明變革的基本信息和進程。
? 溝通內(nèi)容
項目的部門經(jīng)理會實時了解以下內(nèi)容：
◆ 項目推進進度、目前的問題
◆ 接下來的任務清單
◆ 需要業(yè)務經(jīng)理協(xié)助進行的工作等
? 激勵手段
◆ 完成相應節(jié)點的任務，會提供各種時時激勵包括現(xiàn)金獎勵
◆ 給加班加點的員工提供各種加餐
◆ 為國外員工慶祝其家鄉(xiāng)的節(jié)日，營造氛圍
◆ 利用各種節(jié)日或項目階段成果，組織活動，激勵項目組的付出
? 變革過程中的抵抗因素
◆ 使用SAP 系統(tǒng)的企業(yè)中，有大量失敗的變革案例，員工對變革缺乏信心
◆ 新系統(tǒng)的到來需要推翻原本使用熟練的老系統(tǒng)，會對很多員工的日常工作造成影響
◆ 全球系統(tǒng)需要適應各國情況，中國區(qū)有自身的特殊性，系統(tǒng)的統(tǒng)一難度較大
◆ 轉(zhuǎn)換系統(tǒng)需要投入大量的時間、人力、精力，常常與業(yè)務進度發(fā)生沖突
◆ 業(yè)務部門派出部門中能力較強員工進入變革管理團隊的意愿度較低，這會對變革的進度、系統(tǒng)的培訓造成一定的不良影響
? 抵抗因素的解決之道
◆ 公司高層的投入。從中國區(qū)總裁、到全職的變革管理總經(jīng)理、到業(yè)務單元的總經(jīng)理們，每兩周半天的項目溝通會，及時協(xié)調(diào)資源， 顯示管理層的決心和信心。
◆ 調(diào)任最優(yōu)秀的員工加入項目團隊，鼓勵他們承擔最有挑戰(zhàn)的工作， 在組織中拓展影響力。
◆ HR 配合變革管理團隊，及時在組織的各個層面安排溝通和培訓， 關于項目進展和階段成果。
◆ 在項目的重要階段，持續(xù)投入人力，確保項目資源，并設計各類激勵方案。
◆ 樹標桿、樹勞模、樹典型，及時以“講故事”的方式告知員工變革的階段性成果，幫助整個組織、各個業(yè)務部門建立對變革的信心。
變革成果
在中國區(qū)復雜的現(xiàn)狀下，SAP上線取得了巨大的成功。并且積累了成功的經(jīng)驗為全球其他地區(qū)所借鑒，也為SAP 在各個區(qū)域的應用樹立了成功的榜樣。
啟示與建議
◆ 高管在變革中起到至關重要的作用，其決策需要具備前瞻性、戰(zhàn)略性。在變革關鍵時刻，高管的堅持和決心尤其要緊。
◆ 大型變革中，所有相關方的時時溝通非常重要。需要有專門的變革溝通團隊或?qū)Ｈ素撠煵邉?、實施相關方的溝通。溝通工作需主動、有計劃、有策略地展開。
來源：智享會《變革溝通管理實踐調(diào)研報告》
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