華為成功的核心價值觀
以客戶為中心
以奮斗者為本
長期堅持艱苦奮斗，自我批評
---華為首任HRD張建國
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華為第25號員工，年薪可以在深圳買十套房，是什么原因促使他離開蒸蒸日上的華為？
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帶著100萬現(xiàn)金入股，5年時間，帶領(lǐng)中華英才網(wǎng)年銷售額從3000萬到4億多，翻了近14倍，究竟是靠的是什么？
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創(chuàng)建人瑞集團(tuán)，6年時間，從零開始到年銷售額6億多，員工700多人，全國20多個分公司，又有什么連續(xù)創(chuàng)業(yè)的成功秘笈呢？
12月22日，啟迪之星（上海）有幸邀請到了前華為副總裁、前中華英才網(wǎng)總裁、人瑞集團(tuán)創(chuàng)始人兼CEO 張建國，跟大家一起走進(jìn)1990年的華為，尋找傳奇團(tuán)隊的鍛造秘籍......
1988年—1992年的華為
現(xiàn)在的華為
人的底線有多低，才可能有多成功
1990年，碩士畢業(yè)后留教的張建國響應(yīng)改革開放，下海來到深圳，恰逢經(jīng)濟(jì)不景氣，找了半個月工作，簡歷石沉大海。后來到華為公司面試，任正非說：“你明天來上班吧”，張建國甚至都不敢談工資，怕一談工資就丟了這份工作。
在那個時代，如果有什么可以讓人奮斗不止，可能就是吃上飽飯，有點閑錢。
以奮斗者為本
華為招人三不要，當(dāng)官家庭不要、漂亮女孩子不要、郵電局背景不敢要。張建國調(diào)侃道“就找長得丑的，能干活的。”
任正非曾說：“學(xué)雷鋒，不讓雷鋒吃虧”。在華為，鼓勵奉獻(xiàn)，但同樣重視回報。
儀式感在華為很重要，每個人要能寫責(zé)任書，干部也是能上能下的，干得不好，還得接受勞動改造，寫思想?yún)R報。受不了的人就離開了。留下的人就慢慢成為骨干，慢慢的就留下自己需要的人了。
有錢大家分
1993年，任正非就開始給員工分期權(quán)，同時為了保證合理的現(xiàn)金流，每年六月份開始分獎金，動搖的員工想想再堅持一下，可以得到幾萬元獎金，于是乎就繼續(xù)堅持著。選擇離開的人，卻一分也不少，立馬結(jié)清，因為如果保留股份來年要分錢走的。
發(fā)放獎金是繼續(xù)兌換成期權(quán)增持，結(jié)果就是干的越好的越?jīng)]錢，不過股份卻越來越多。直到現(xiàn)在，華為前100位每年可以拿到約上億的收入。
集體協(xié)作
1996年，華為團(tuán)隊開始快速擴(kuò)張，各方面管理和效率面臨重大挑戰(zhàn)，經(jīng)過2年時間，花費300多萬美金，20多位學(xué)者（管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、歷史學(xué)、哲學(xué)）的研討與分析，明確華為的愿景、價值觀、經(jīng)營策略、管理機(jī)制、組織原則等），形成華為基本法。
華為整套管理控制體系的建立，確保了公司戰(zhàn)略、政策和文化的統(tǒng)一性，是華為從2萬員工到17萬員工，近4000億元年銷售額的重要支撐。這套體系中既是文化體系的中國化（例如：勤勞的中國人可以自覺加班），又是管理體系的國際化（合理的人力資源體系設(shè)計尤其是薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計）。
想出去看看
當(dāng)時的華為副總裁，首任HRD張建國，年薪按照當(dāng)時的算法，可以買深圳十套房。可是用他自己的話說，就是想出去感知新的世界。于是離開了進(jìn)入快車道的華為，開始迎接生命中新的挑戰(zhàn)。從事自己喜歡的人力資源咨詢行業(yè)，接觸各類公司，期間去美國麻省理工大學(xué)專修人力資源管理。忙的不亦樂乎！
哥就是這么自信
和中華英才網(wǎng)結(jié)緣開始于一個人力資源咨詢項目，那時中華英才網(wǎng)遇到了管理上的誤區(qū)與困境，隨著項目的深入，當(dāng)時張建國憑借自己獨特的眼光和判斷，帶來一百萬現(xiàn)金入股中華英才網(wǎng)，揚鞭策馬，5年時間，將中華英才網(wǎng)銷售額翻了近14倍，形成了當(dāng)時中國人才招聘市場三足鼎立的局面。
回顧當(dāng)時如何做這個自信的決定，基于三點：
1、我比他們更懂人力資源，更專業(yè)
2、我比他們更懂管理，更擅長
3、我比他們更懂銷售，更懂客戶
創(chuàng)建人瑞集團(tuán)再次啟航
6年時間，從零開始，700多員工，6億多的年銷售額，張建國并沒多說什么，覺得這很正常。根植于內(nèi)心的價值觀不斷影響著他，也繼續(xù)影響著他的人瑞集團(tuán)。
離開華為，他一直沒有后悔過，因為他一直相信，以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗，自我批評。既是華為成功的核心價值觀亦是他作為連續(xù)成功創(chuàng)業(yè)者內(nèi)心價值觀的寫照。
（上圖為人瑞集團(tuán)CEO 張建國 ）
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《下一個倒下的是不是華為》
--對華為最深刻、最系統(tǒng)、最權(quán)威的解讀，還原一個最真實、最可信、最豐滿的任正非！
（上圖為火爆的活動現(xiàn)場）
現(xiàn)場分享-華為基本法摘要
認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財富
機(jī)會、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長的主要牽引力。
資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。
華為的可持續(xù)成長，從根本上靠的是組織建設(shè)和文化建設(shè)。
華為公司強(qiáng)調(diào)人力資本增值目標(biāo)，優(yōu)先于財務(wù)資本增值目標(biāo)
現(xiàn)場分享-張建國語錄
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問：優(yōu)秀企業(yè)家（任正非）是什么樣子？
優(yōu)秀企業(yè)家（任正非）是什么樣子？的搜尋結(jié)果
1個回答-
提問時間：2016年12月22日
[張建國回答] 企業(yè)家分三類，
1、技術(shù)導(dǎo)向型企業(yè)家；產(chǎn)品的生命周期往往是企業(yè)的生命周期。
2、客戶關(guān)系導(dǎo)向型企業(yè)家；老板的資源有多大，生意就有多大。
3、既不懂技術(shù)，也沒客戶關(guān)系，就是了解人，懂人的企業(yè)家。他能找到并凝聚多少人，他的企業(yè)就會有多大。
任正非屬于第三類
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