有管理者很郁悶：學(xué)校正值轉(zhuǎn)型、發(fā)展關(guān)鍵期，自己頻繁下場手把手指導(dǎo)，但容易出現(xiàn)“一放就亂，一管就死”的問題；整體來看，一線執(zhí)行只是“低空飛行”，大量有待突破的關(guān)鍵問題一直被懸置，幾乎沒有推進(jìn)。
學(xué)校管理的秘訣，在于激勵和喚醒，在于“鼓勵和支持各方面的參與”，強調(diào)更好地發(fā)揮各方力量，而不是簡單的管控。換言之，學(xué)校管理者要從一個組織的管理者成長為治理者，要運用結(jié)構(gòu)的力量。
這種轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵在于，將老師和學(xué)生放在學(xué)校中央，校長為老師服務(wù)，老師為學(xué)生服務(wù)，一層一層地向內(nèi)傳遞；同時形成服務(wù)意識、建立服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，如何真正建構(gòu)系統(tǒng)等等。
在“逢山開路、遇水搭橋”的探索中，我有4個深刻體會。
案例：一位政教員應(yīng)該如何工作？
作為管理人員，我們需要時常把鏡子轉(zhuǎn)向自己，反思如何才能為教師提供更好的服務(wù)。服務(wù)要想到位，明確服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是前提。標(biāo)準(zhǔn)的建立，涉及到三個問題：為誰服務(wù)、服務(wù)什么以及怎么服務(wù)。
解決“為誰服務(wù)”的問題，我們的實踐是尋找一級客戶和二級客戶。
以總務(wù)主任為例，一級客戶是年級主任、教導(dǎo)主任、學(xué)科主任等，二級客戶是有特殊需求的班主任、備課組長、項目負(fù)責(zé)人等。
值得注意的是，服務(wù)對象是在平級和橫向連接中尋找，而不是在上下層級管理中尋找。
客戶找好后，怎么服務(wù)呢？這就要明晰服務(wù)的內(nèi)容和流程，制定服務(wù)的評價標(biāo)準(zhǔn)，確定評價人及評價方式。
以學(xué)校一位負(fù)責(zé)主管學(xué)生中心運行、活動策劃和校園文化建設(shè)的政教員為例，她的每一個客戶都有對應(yīng)的服務(wù)內(nèi)容和評價標(biāo)準(zhǔn)（見下表）。
只有當(dāng)服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)流程、評價標(biāo)準(zhǔn)、評價人及評價方式這一整套體系都梳理出來后，才算建立好服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。梳理學(xué)校各個支持系統(tǒng)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，需要至少半年的時間，而討論、梳理和建構(gòu)的過程，也是對學(xué)校各方面工作的梳理過程。
案例：學(xué)校培訓(xùn)怎樣真正切中老師的需求？
我們一直提倡老師做一個有想法的人，因為老師有想法能倒逼服務(wù)升級。
以教師培訓(xùn)為例，學(xué)校培訓(xùn)經(jīng)費的使用以及具體派誰參加什么培訓(xùn)，一般由學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)說了算，而老師作為實際的需求者沒有太大自主權(quán)。于是，我們嘗試對此進(jìn)行變革。
第一次變革是在學(xué)年初，讓老師們規(guī)劃這一學(xué)年希望參加哪些培訓(xùn)，之后遇到此類培訓(xùn)，學(xué)校會選派有意愿的老師參加。但這從本質(zhì)上來講，權(quán)力還是在領(lǐng)導(dǎo)手中。
第二次變革更進(jìn)一步，將培訓(xùn)經(jīng)費總額的70%平均分?jǐn)偟浇處焸€人手中，賦予教師自主使用權(quán)。結(jié)果，半學(xué)期后只有10%的人把錢用出去了。為何出現(xiàn)“錢花不出去”的現(xiàn)象呢？有兩種原因：一是教師不知道參加怎樣的培訓(xùn)，或者不知道有哪些培訓(xùn)；二是不相信自己可以做主。
為了保障教師為自己的成長負(fù)責(zé)，我們從學(xué)校的財務(wù)權(quán)著手，進(jìn)行必要的改進(jìn)。
學(xué)校財務(wù)權(quán)，一般表現(xiàn)為“校長一支筆”，好一點的情況是副校長和部門主任有一定的財務(wù)權(quán)限。而我們的做法是，把財務(wù)權(quán)、預(yù)算權(quán)下放到年級組、教研組及各個需要開支的項目組。
變革第一年，大家或覺得財務(wù)權(quán)下放不大可能，或不知如何預(yù)算，所以各部門做出的預(yù)算很草率。到了第二年，情況就不一樣了。以我們管理的鄭中國際學(xué)校初中部為例，2021年的預(yù)算單位達(dá)到146個，即在189位老師中，有100多位可以自主使用經(jīng)費。
為何要將預(yù)算權(quán)下放呢？因為老師的積極性與自我認(rèn)同度是息息相關(guān)的，自我認(rèn)同度越高，積極性越強；而自我認(rèn)同度的高低，與自己的事能做多大的主又是密切相關(guān)的。同時，認(rèn)真打預(yù)算的過程，也是詳細(xì)制定工作計劃的過程。
教師自主使用培訓(xùn)經(jīng)費一年后，開始提出更多個性化的需求，比如——
“人均培訓(xùn)經(jīng)費能不能再多一點？”
“我想今年的經(jīng)費挪到明年一起用，因為一般的培訓(xùn)滿足不了我的需求，我打算參加一個更為高端的培訓(xùn)?！?/p>
……
面對多樣化的需求，學(xué)校盡全力滿足，努力給老師創(chuàng)造一種自主的感覺。過去，學(xué)校采購的物品湊合能用就行?，F(xiàn)在，老師們有了很多個性化的需求，比如某個班要購買的卡紙種類達(dá)十幾種。所以，支持部門經(jīng)常自我調(diào)侃：現(xiàn)在太忙了，僅僅聽取意見和需求就需要花費好多時間。但從服務(wù)對象的笑臉與客戶的評價中，他們體會到了作為支持者的價值和與人溝通的樂趣。
老師有什么樣的體驗，就會把這種體驗傳遞給孩子。有一天我們發(fā)現(xiàn)，孩子們的獎品也豐富起來，有圖書，有小倉鼠，甚至還有孝敬奶奶的洗腳盆，幾乎沒有重樣。除了孩子們自己申報之外，小學(xué)部還設(shè)計了現(xiàn)場隨機抽獎的活動。
清華大學(xué)石中英教授說過，“當(dāng)且僅當(dāng)老師勞動是一種自由自主的勞動時，老師勞動才是一種真正的人的勞動?！?/strong>滿足老師個性化的需求，正是服務(wù)到位的重要標(biāo)志。所以，我們只有使勁地對老師好，老師才會使勁地對學(xué)生好。
案例：如何給年級主任賦權(quán)？
隨著個性化需求滿足度的提高、教師自主意識的增強，學(xué)校管理又迎來了新的挑戰(zhàn)。
在我們管理的宜都創(chuàng)新實驗學(xué)校，初中部校長這樣感慨：“我們常常調(diào)侃，在這所學(xué)校，很多時候校長的話沒人聽，但是年級主任的話大家?guī)缀醵悸?，比如年級時間的安排、自主學(xué)習(xí)的方式、年級主題課程的設(shè)置……”
乍一聽，這很令人擔(dān)心，其實不然。馬里蘭大學(xué)校長莫特曾經(jīng)自嘲：“我當(dāng)校長就好比墓地管理員，下面雖然有很多人，可是沒人聽你的?！逼鋵?，這是學(xué)校管理的應(yīng)有之義，那就是校長要分權(quán)出去。
學(xué)校管理轉(zhuǎn)型，要建立科學(xué)的權(quán)力鏈條，劃分權(quán)力邊界。以鄭中國際學(xué)校的雙向聘任為例，我們來看具體的人事權(quán)力劃分（如下表）。
可見，校長的權(quán)力是有限的。像聘任教師的人事權(quán)更多集中在年級主任手中，校長往往沒年級主任說話管用；教學(xué)方式和自習(xí)方式的選擇方面，校長不如教研組長有影響力，因為教學(xué)方式是屬于教師的專業(yè)自主權(quán)，校長可以引領(lǐng)、提倡和推介，把握方向，但不得強制要求，更不能全校一刀切。
面對這樣的權(quán)力鏈，我們便能更好體會這句話：可以越級檢查，但不能越級指揮；可以越級匯報，但不能越級請示。
所以，我們通過設(shè)置權(quán)力邊界，實現(xiàn)責(zé)任和權(quán)力的匹配，匹配程度越高，團(tuán)隊積極性就越強。
一個組織，內(nèi)部橫向連接越堅實，越具有活力。傳統(tǒng)學(xué)校的管理層級一般是這樣：一條線是從教學(xué)副校長、教導(dǎo)處主任到教研組組長，另一條線是從德育副校長、政教處主任到班主任，自上而下的多，橫向連接的少。我們采用的是明茨伯格的倉位圖管理模式，即壓縮管理層級，實施扁平化管理。但扁平化運行一年后，出現(xiàn)了新的問題：
年級主任權(quán)力較大，擁有財權(quán)、人權(quán)、事權(quán)，年級之間缺少溝通，導(dǎo)致年級組形成新的“深井”和壁壘。
如何打破年級組這一新“深井”？我們的做法是，建立聯(lián)席會議制度。
如全校中層管理例會（年級組管理層也參加）、科研聯(lián)席會議及學(xué)生聯(lián)席會議等。通過聯(lián)席會的分享，促進(jìn)年級之間的信息交流，讓好的經(jīng)驗做法在組織內(nèi)流通，在分享交流中實現(xiàn)相互對話、相互影響和相互啟發(fā)。
聯(lián)席會議制度實行后，一時間，有太多好的經(jīng)驗和做法不斷涌現(xiàn)出來。而涌現(xiàn)，在管理大師彼得·圣吉看來，正是學(xué)習(xí)型組織初步成型的重要標(biāo)志。這是一個好的開始。
教師自主與團(tuán)隊協(xié)同不斷加強后，建構(gòu)系統(tǒng)便成為勢在必行之事。而建構(gòu)系統(tǒng)，正是治理重要節(jié)點。
以鄭中國際學(xué)校的學(xué)生生日課程為例，四年級有10歲生日課程，八年級有14歲集體生日，高三畢業(yè)有18歲成人禮。此前是各管一段，現(xiàn)在針對每個生日課程的目標(biāo)、定位、活動方式，需要系統(tǒng)思考，整體設(shè)計。
再如，鄭中國際學(xué)校初中部在暑假期間通過學(xué)校研發(fā)平臺，向全校教師發(fā)布學(xué)校教師薪酬系統(tǒng)、榮譽獎勵系統(tǒng)、質(zhì)量評價系統(tǒng)等30多項與教師、學(xué)生利益相關(guān)的事項，請全體教師集體討論。每位老師參加兩個或三個小組討論，通過自下而上的方式建構(gòu)系統(tǒng)。即便建構(gòu)的方案并不完美，但因為是自下而上的智慧眾籌，所以大家的認(rèn)同度比較高。
除了學(xué)校發(fā)布的主題之外，教師也可以自主申報研究項目，招募同伴共同研究，組建學(xué)術(shù)小組審定發(fā)布研究成果。這樣，老師間的團(tuán)隊協(xié)作互助也多了起來。
正如2021年11月聯(lián)合國教科文組織發(fā)布的報告《共同重新構(gòu)想我們的未來：一種新的教育社會契約》強調(diào)的，協(xié)作和團(tuán)隊合作應(yīng)該成為教師職業(yè)的特征。
回顧從行政管理走向服務(wù)與學(xué)術(shù)管理的過程，我們經(jīng)歷了四個階段。
第一階段，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)和老師對于“服務(wù)”不太適應(yīng)時，通過尋找客戶來明晰職責(zé)，通過提高責(zé)權(quán)匹配度來激發(fā)內(nèi)驅(qū)，從而提升服務(wù)質(zhì)量；
第二階段，當(dāng)教師個性化需求增多，通過滿足需求以實現(xiàn)深度服務(wù)，通過權(quán)力界定來明晰職責(zé)，從而激發(fā)團(tuán)隊積極性；
第三階段，當(dāng)新的組織架構(gòu)遇到新的“深井”時，通過聯(lián)席會議促進(jìn)交流，通過分享協(xié)作促進(jìn)相互啟發(fā)；
第四階段，當(dāng)不滿足研究現(xiàn)狀需要結(jié)構(gòu)化時，通過自下而上的協(xié)商凝聚共識，通過團(tuán)隊眾籌初步建構(gòu)系統(tǒng)，逐步走向?qū)W術(shù)型組織。接下來，組建老師團(tuán)隊走向系統(tǒng)研究，成為我們的管理新目標(biāo)。
管理者的核心要義是管過程，是把一件件事流程化，最后編織成一個系統(tǒng)。
作者 | 王昌勝（湖北宜都創(chuàng)新實驗學(xué)校、鄭州市創(chuàng)新實驗學(xué)校、鄭州市鄭中國際學(xué)校校長）
聯(lián)系客服
