文：吳小智
智行合壹（深圳）投資管理有限公司總經(jīng)理
（攝影：劉琪/第一藥店財(cái)智）
談
到薪酬激勵，無疑是企業(yè)管理中的最敏感話題，同時(shí)也是企業(yè)管理中的最關(guān)鍵之處。由于薪酬激勵事關(guān)每一個(gè)員工，其最終效果如何，直接決定著員工的工作心態(tài)變化與工作狀態(tài)高低，進(jìn)而間接地決定公司的綜合效益好壞。
同時(shí)，一份科學(xué)合理的薪酬激勵，可以幫助企業(yè)更好地吸引和留住所需人才,同時(shí)還能適當(dāng)控制人力成本，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益的最大化！但如果薪酬激勵出現(xiàn)一些設(shè)計(jì)上的明顯紕漏或管理措施欠妥，必然會影響到勞資關(guān)系的和諧與穩(wěn)定，輕則影響員工的工作積極性、主動性與開心程度，重則影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
而要建立一份科學(xué)有效的企業(yè)薪酬激勵體系絕非易事，一方面每一個(gè)人對薪酬激勵與績效考核有著自己的理解，千人就有千人的期望與標(biāo)準(zhǔn)，正所謂重口難調(diào)；另一方面，員工除了關(guān)注自身薪酬的合理性以外，相互之間難免會對薪酬激勵進(jìn)行多方面的相互比較，從而導(dǎo)致心理失衡，正所謂患寡更患不均。
通常來說，一個(gè)良好的企業(yè)薪酬激勵制度，務(wù)必兼顧好以下四方需求：
1、如何進(jìn)行崗位價(jià)值評估，讓?shí)徫恍匠昱c崗位價(jià)值對等；
2、如何讓企業(yè)薪酬更富競爭力，吸引及留住所需人才；
3、如何通過薪酬機(jī)制倡導(dǎo)內(nèi)部PK，形成良性競爭的文化氛圍；
4、如何制定科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男匠旯芾碇贫龋鞔_各崗位薪酬結(jié)構(gòu)與總體幅度，確保比例協(xié)調(diào)。
而要兼顧以上四方需求，大體需要符合以下五大原則：
1、設(shè)定好薪酬激勵機(jī)制的主要參數(shù)，根據(jù)主要參數(shù)由此制造出薪酬的內(nèi)部合力落差
一般來講，薪酬激勵機(jī)制落差設(shè)計(jì)主要包含以下四大參數(shù)——
1）實(shí)際貢獻(xiàn)大?。?/strong>
2）崗位責(zé)任大??；
3）崗位所需技能高低；
4）工作中態(tài)度表現(xiàn)好壞。
2、保持企業(yè)內(nèi)部一定的公平性與和諧性
因?yàn)樗幍晷袠I(yè)總體屬于勞動密集性行業(yè)，大部分工作靠人完成，而且由于零售業(yè)務(wù)員工全能型工作特性較重，工作同質(zhì)化程度較高，因此，薪酬激勵務(wù)必要特別注意內(nèi)部的公平性與和諧性，不宜過分突出個(gè)人貢獻(xiàn)，從而放大員工心理失衡性。
3、確保公司在周邊或同行間具備一定的競爭力
企業(yè)間競爭歸根到底是比較優(yōu)勢，一個(gè)企業(yè)的薪酬水平，直接影響到企業(yè)吸引人才能力和在行業(yè)競爭力的高低。如果一個(gè)企業(yè)的薪酬水準(zhǔn)低于當(dāng)?shù)赝愋推髽I(yè)和行業(yè)市場水準(zhǔn)，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
4、確保對多數(shù)人員具有較強(qiáng)的正激勵作用
任何一個(gè)機(jī)制都必然有利有弊，不可能對每個(gè)員工都有同樣的激勵力度感受，但好的薪酬機(jī)制必須確保對大多數(shù)人具有激勵作用，同時(shí)，一個(gè)好的薪酬機(jī)制務(wù)必確保對員工的正激勵作用大于負(fù)激勵作用。
5、合理搭配薪酬種類與相關(guān)比例
薪酬體系構(gòu)成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成，其中的關(guān)鍵之處是，必須確?；拘健⒙毼恍?、績效薪的比例合理。
1）、基本工資對企業(yè)來說一般是通用型，務(wù)必滿足當(dāng)?shù)刈畹凸べY水準(zhǔn)，體現(xiàn)薪水的剛性保障，同時(shí)應(yīng)該占到整體收入的40%以上。
2）、職位薪酬則是根據(jù)不同職位的工作分析，對崗位價(jià)值做出科學(xué)準(zhǔn)確的崗位評估，來體現(xiàn)職位薪水的高低，滿足員工內(nèi)部薪資平衡心理，一般應(yīng)該占到整體收入的30%左右；
3）、績效薪是根據(jù)績效結(jié)果的達(dá)成，來確定績效工資多少，企業(yè)內(nèi)不同層次的員工，績效薪占整個(gè)薪資總額比例不一樣。但通常而言，普通員工應(yīng)該占到整體收入的30%以上，店長以上崗位應(yīng)該占到整體收入的40%以上。
4）對于獎金部分，大體屬于錦上添花的激勵部分，主要用于對表現(xiàn)中等偏上員工的正激勵，以鼓勵中等偏上員工往前、往上沖刺。
由于門店的工作特殊性，業(yè)績相對容易量化與排名化，因此，門店績效激勵更多應(yīng)該體現(xiàn)硬性比較為主，根據(jù)貢獻(xiàn)大小體現(xiàn)多勞多得，大體而言，應(yīng)該符合以下準(zhǔn)則：
1、盡量以綜合結(jié)果主導(dǎo)
績效激勵的根本目的就是以結(jié)果為導(dǎo)向，充分調(diào)動員工積極性與創(chuàng)造性。因此考核應(yīng)以結(jié)果為導(dǎo)向，更多綜合指標(biāo)為考量，不應(yīng)過多以分項(xiàng)指標(biāo)為考量，把達(dá)成綜合指標(biāo)的方法與技巧充分授權(quán)于門店員工。如寧可以毛利額為導(dǎo)向，也不要把毛利額化解為銷售額與毛利的權(quán)重考量，更不可過于細(xì)化地化解為來客數(shù)、客單價(jià)等三級分指標(biāo)為考量。
2、績效指標(biāo)以簡要為佳
就藥店企業(yè)薪酬激勵指標(biāo)而言，個(gè)人認(rèn)為以不超過三個(gè)為宜，指標(biāo)過多，往往容易讓員工關(guān)注點(diǎn)過細(xì)而忽略重點(diǎn)，讓員工無謂增加壓力，甚至有可能讓員工因難以厘清根本指標(biāo)與次要指標(biāo)的關(guān)系，而對公司最終績效產(chǎn)生過程性模糊，甚至迷失方向。
3、業(yè)績指標(biāo)務(wù)必兼容顧客滿意
公司任何業(yè)績指標(biāo)的先進(jìn)與否，都應(yīng)該與顧客滿意度進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，否則就有可能本末倒置，久而久之，顧客服務(wù)必然事倍功半。因此，企業(yè)在設(shè)置績效機(jī)制的過程中，必須設(shè)計(jì)好配套的顧客滿意度監(jiān)測方法，根據(jù)門店顧客滿意度進(jìn)行服務(wù)水平進(jìn)行合理分級，不同的等級設(shè)定為不同的系數(shù)，對門店業(yè)績指標(biāo)的考核收入進(jìn)行最終修正，繃緊員工顧客服務(wù)滿意度這根弦。
4、管理指標(biāo)盡量單列
對于公司的各項(xiàng)管理指標(biāo)，如庫存控制，會員開發(fā)，質(zhì)量管控等等，筆者的意見是最好單列，以是否達(dá)到管理設(shè)計(jì)合格標(biāo)準(zhǔn)為基準(zhǔn)，根據(jù)檢查督導(dǎo)情況合理進(jìn)行獎懲，而不混淆與薪酬激勵機(jī)制當(dāng)中。
5、品類營銷盡量覆蓋全品
杜絕單品提成等局部獎勵方式，將獎勵力度覆蓋到所有公司現(xiàn)存商品，甚至負(fù)毛利、低毛利商品也必須納入獎勵范疇，以免因員工注重某些單品的獎勵而導(dǎo)致公司的價(jià)格策略及顧客引流策略等嚴(yán)重失效。
6、規(guī)模大中小店適度區(qū)隔
根據(jù)門店大小規(guī)模，門店員工收入理應(yīng)適度拉開距離，但也得控制在合理落差，一般而言，建議大中小型門店的綜合落差控制在1000元以內(nèi)為宜，大中小店的店長收入落差控制在2000元以內(nèi)為宜。
7、合理設(shè)計(jì)門店崗位級差
不管如何，務(wù)必確保店長崗位收入，高于同類店型的普通員工平均收入水平。
8、保持與競爭對手一定水平落差
上策是比對手高，中策是比對手平，下策是比對手低。
9、適度PK設(shè)計(jì)
在確保以上原則的同時(shí)，為充分調(diào)動門店的危機(jī)感與積極性，公司應(yīng)該大膽引入PK機(jī)制，在同等店型、同等區(qū)域、同等級別之間開展全面PK，用競賽機(jī)制推動全員進(jìn)步。
10、 順應(yīng)員工心理
任何的薪酬激勵制度，要想獲得員工的認(rèn)可，都必須站在誰用誰為主的角度，以員工看得懂、聽得懂為核心原則，征求大家數(shù)員工意見，讓員工心悅誠服的接受薪酬激勵機(jī)制。
綜上所述，就門店績效激勵機(jī)制而言而言，員工收入基本可以援用以下公式：收入=基本工資+崗位工資+績效工資+品類提成+單項(xiàng)獎金（如pk、競賽等）
對藥店企業(yè)而言，后臺企業(yè)文治特色較重，跟前臺相比往往業(yè)績表現(xiàn)更難量化，如績效機(jī)制設(shè)計(jì)不好，特別容易引起部門間不同角度與不同維度的不合理攀比，因患不均導(dǎo)致部門間的積極性失衡。因此，后臺部門績效激勵機(jī)制設(shè)計(jì)要特別注重部門間的均衡性與和諧性。總體而言，后臺績效機(jī)制更多應(yīng)該體現(xiàn)以下準(zhǔn)則：
1、就總體而言，后臺部門的薪酬激勵制度應(yīng)該根據(jù)高中基層進(jìn)行合理區(qū)隔，通常而言，高層應(yīng)該重長期收益，重經(jīng)營成果分享與股權(quán)共享；中層重中長期收益，重年度績效考核與年度獎金分配；基層重短期收益，重工資收入與月度績效激勵。
2、根據(jù)對前線業(yè)績影響的程度大小，將部門合理分成三個(gè)層級，即一線、二線、三線，整體收入設(shè)計(jì)原則為：一線≥二線≥三線。
就藥店行業(yè)而言，一線部門一般包括營運(yùn)部與采購部等業(yè)績導(dǎo)向部門；二線部門為人力資源部、商品部、物流部等樞紐協(xié)調(diào)部門；三線部門為財(cái)務(wù)部、質(zhì)量部、行政部等偏管理性的調(diào)控部門。一二三線部門經(jīng)理收入不超過1000元為宜，部門員工不超過500元為宜。
3、后臺績效激勵影響因素，大體可以化分為三大模塊，即經(jīng)營指標(biāo)、管理指標(biāo)與服務(wù)指標(biāo)：所謂經(jīng)營指標(biāo)主要指可量化的銷售業(yè)績表現(xiàn)；管理指標(biāo)往往只部門的管理效果好壞；而服務(wù)指標(biāo)則主要指內(nèi)部客戶的滿意程度。以上三大指標(biāo)應(yīng)以經(jīng)營指標(biāo)考核為主（建議占到50%以上），其它兩大指標(biāo)為輔（建議綜合影響50%以下）
4、關(guān)鍵計(jì)劃指標(biāo)評分：根據(jù)每個(gè)部門每月的工作緊迫性及對業(yè)績影響的重要性，設(shè)定月度工作要事表，對月度工作要事進(jìn)行相關(guān)考核與評估：如《月度工作要事績效考核表》
月度工作要事績效考核表 | ||||||||||
姓名 考核月度： 年 月 | ||||||||||
當(dāng)月要事 | 序號 | 工作描述 | 設(shè)計(jì)分值 | 完成情況自評 | 自評得分 | 上級工作點(diǎn)評 | 上級評分 | 綜合得分 | ||
月初計(jì)劃 | 1 | 0 | ||||||||
2 | 0 | |||||||||
3 | 0 | |||||||||
4 | 0 | |||||||||
5 | 0 | |||||||||
月中增加 | 1 | 0 | ||||||||
2 | 0 | |||||||||
3 | 0 | |||||||||
合計(jì) | 0 | |||||||||
備注 | ||||||||||
得分公式 | 月度考核總得分=自評分*30%+上級評分*70% | |||||||||
被考評人簽名 | 考評人簽名 | |||||||||
5、共享業(yè)務(wù)收益：由于后臺部門往往很難準(zhǔn)確劃分哪個(gè)部門對業(yè)績的貢獻(xiàn)大小，但后臺的管理水平與服務(wù)水平又確實(shí)影響門店的業(yè)績達(dá)成，因此可以采取整個(gè)后臺部門與公司整體銷售業(yè)績目標(biāo)達(dá)成掛鉤的方式，當(dāng)公司業(yè)績達(dá)成時(shí)，對公司后臺予以一定幅度的獎勵。
6、綜上所述，后臺員工收入大體可以參照以下表格進(jìn)行薪酬激勵。
公司后勤部門薪酬激勵表 | ||||||||
月度總體收入=基本工資*出勤率+單元崗位工資*要事考核得分+效益工資*（月度毛利額達(dá)成率*70%+月度費(fèi)用達(dá)成率*30%） | ||||||||
職級 | 等級 | 基本工資 | 崗位工資 | 崗位工資換算（元/分） | 崗位工資考核發(fā)放 | 效益工資標(biāo)準(zhǔn) | 效益工資考核 | 總計(jì)收入 |
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