在寫這篇文章前，首先要真誠地對我的客戶和朋友道個道歉，因為我的偏見和疏忽導致世界上一項最偉大的制度，合伙人的動態(tài)股權設計在我的服務體系和產(chǎn)品中真正遲到了十二年。
合伙人的動態(tài)股權設計，在律師行業(yè)中俗稱計點制，這是由英國的律師事務所發(fā)明，并在歐美的律師事務所發(fā)揚光大，并一直沿用至今。1990年代，中國的律師制度改革，以金杜為代表的一些律師行業(yè)的先行者首先吸收和借鑒了計點制度，并以這種機制和模式保證了律師事務所做大、做強、做優(yōu)。
2006年，我第一次來北京考察就知道了計點制，但沒有深入地了解，只是在道聽途說中把計點制當成我們生產(chǎn)隊的工分制，甚至把計點制與勞改農(nóng)場對犯人的考核方式等同起來。因而錯過了深入了解和研究的機會，更不用說用到企業(yè)風險管理和團隊激勵中去了。
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近幾年來，由于擔任省律師協(xié)會律師事務所建設指導委員會主任的緣故，再次對計點制作了深入的了解，但也沒有往心里去，只是作了一般的研究，壓根就沒有與法律服務產(chǎn)品聯(lián)系起來。
前不久，我邀請iCourt創(chuàng)始人去深圳講課，他也提計點制，并把這項制度在英美律師事務所設計從機制到模式以及方法作了詳盡的介紹我才恍然大悟，原來計點制是律師行業(yè)最偉大的一項發(fā)明，這種金字塔式的分配機制集金手銬、金飯碗及金色降落傘于一體，完全可以消除了股權激勵中因被股權鎖死帶來的種種弊端以及出現(xiàn)請神容易送神難的窘境。
計點制是名符其實的金點子，也是對企業(yè)界最偉大的貢獻。
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計點制，就是根據(jù)合伙人的點數(shù)進行分配，用更學術一點的語言來表達就是動態(tài)股權機制或制度。
基本原理是這樣的：
1、律師事務所為合伙人設計從20點為起點、100點封頂?shù)纳低ǖ馈?/span>
2、合伙人在35點前每年增加5點，35點至65點之間每年增加10點，達到65點后每年增加5點，直到100點為止。合伙人滿60歲后每年減20點，及至20點為止。
3、對特殊人才和有特殊貢獻的，合伙人可以給予特別的獎勵，允許在100點以后再追加20點，每年不得超過5點，且須律師事務所管理委員會全體委員三分之二以上通過。
4、為此，律師事務所的薪酬委員會要對每一名合伙人進行考核，考核標準有客觀考核和主觀考核?？陀^考核是對合伙人的工作時間、業(yè)務創(chuàng)收、客戶維護及對事務所的貢獻等進行剛性考核；同時對合伙人的價值觀、合作與創(chuàng)新進行主觀考核并評分。根據(jù)綜合考核決定合伙人每年增加或減少的點數(shù)。
5、利潤分配按事務所一年的可分配利潤除了合伙人的總點數(shù)計算出每一個點的收益，然后根據(jù)每一名合伙人的點數(shù)進行利潤分配。
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通過以上的方式，通過金字塔式的分配機制把合伙人制度真正變成了金手銬、金飯碗和金色降落傘。
馬云就通過引進律師事務所的高級合伙人巧妙地把這種制度引進了阿里巴巴，一方面通過法定的有限合伙制度牢牢地把公司的控制權掌握在自己手中，另一方面通過動態(tài)股權分配機制的設定讓公司高管和優(yōu)秀員工成為事業(yè)合伙人，牢牢地把他們綁定在阿里巴巴的戰(zhàn)艦上。
正因為馬云成功地將律師事務所的計點制引進阿里巴巴，他才敢大膽放心地宣布他的“退休計劃”。
創(chuàng)業(yè)型公司如何引進計點制，并且設計為動態(tài)的股權分配機制，馬云已經(jīng)成功和瀟灑地走在前面。按他的觀點，價值觀不符的人不能成為事業(yè)合伙人，沒有業(yè)績和貢獻的人不能成為事業(yè)合伙人，其中就有一個非常具體的考核和考評機制，并有相應的制度加以保證。
其中文化的認同是阿里巴巴最重要的考核標準之一，所以公司必須首先要有明確的使命、愿景和價值觀，對于公司的價值觀不能認同的人或根本不同的人，不是考核不考核的問題，而是要不要的問題。
在具體的做法上，一般是公司先拿一部分或全部的利潤首先在事業(yè)合伙人中分配，然后再在股東和投資人中進行分配，即先合伙人再股東。
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對于咨詢服務類的以智力勞動成果為主的企業(yè)，可以完全借鑒和引進律師事務所的的計點制；而對于一般生產(chǎn)型和經(jīng)營型的企業(yè)，可以通過章程規(guī)定劃出一定比例收益或利潤在合伙人中進行分配。
對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來說，往往成本和利潤的核算不規(guī)范，不便于公開透明，則可以通過半透明或完全不透明的方式，根據(jù)經(jīng)營業(yè)績或收入設定一個計算標準。比如在律師事務所可以設定按照業(yè)績收入的40%或以上用于對事業(yè)合伙人的分配，至于律師事務所的成本和利潤核算則可以完全不需要向其他合伙人透明。
公司則可根據(jù)實際利潤的情況，設定一定的經(jīng)營收入比例用于對事業(yè)合伙人的分配，如公司利潤為5%，老板愿意拿出2.5%利潤在事業(yè)合伙人中分配，則就可計算出經(jīng)營收入的2.5%用于分配。這樣就較好地避免了合伙人對公司財務和成本的敏感，并因上導致道德上的風險。
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目前我的客戶中，有相當一部分是可以借鑒和吸收計點制的分配模式，也正在溝通之中。
去年，我廣州的一個客戶，因為是從事咨詢和中介類服務的，完全是以智力勞動成果為主的企業(yè)，但由于股東關系復雜在經(jīng)營和管理上陷于瓶頸，雖然我通過有限合伙制度和傳統(tǒng)的股權激勵模式為他們設計了相對比較完美的方案，但是由于當時沒有采用事業(yè)合伙人機制，導致在落地的時候出現(xiàn)困難，到今年才勉強完成。
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