殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),讓企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到管理信息化的重要性,越來(lái)越多的企業(yè)選擇了通過(guò)實(shí)施企業(yè)資源計(jì)劃(Enterprise Resource Planning,ERP)來(lái)提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
但是,許多企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目的過(guò)程中,在選型和成功上線等方面上面臨許多困難和問(wèn)題,筆者曾到幾家企業(yè)調(diào)查研究,本文針對(duì)這些困難和問(wèn)題進(jìn)行分析并提出解決思路。
一、ERP選型中存在的困難及解決思路
1. 存在的困難 在ERP選型問(wèn)題上,主要存在以下困難:
企業(yè)面對(duì)眾多的ERP軟件,不知道如何選擇。根據(jù)相關(guān)部門(mén)的最新統(tǒng)計(jì),我國(guó)ERP項(xiàng)目失敗的原因有67%在于軟件選型不當(dāng)。
有的企業(yè)不管ERP軟件的功能和質(zhì)量,單從價(jià)格上考慮,認(rèn)為價(jià)格越低越好。結(jié)果選擇的ERP軟件根本不能滿足企業(yè)管理的需要。有的企業(yè)一味貪大求全,不從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā),認(rèn)為ERP軟件功能越強(qiáng)大越好,選擇的軟件與企業(yè)的實(shí)際情況完全不適應(yīng),造成ERP軟件功能和資金的浪費(fèi)。
2. 解決思路
解決這個(gè)難點(diǎn)的思路是“因地制宜,量體裁衣”。企業(yè)一定要根據(jù)自身的實(shí)際情況,真正做到“知理”、“知己”、“知彼”。
所謂“知理”,就是對(duì)ERP要“知其然又知其所以然”。ERP是企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng),是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上,以系統(tǒng)化的管理思想,為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)。ERP系統(tǒng)集信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想于一身,成為現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)行模式,反映時(shí)代對(duì)企業(yè)合理調(diào)配資源,最大化地創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的要求,成為企業(yè)在信息時(shí)代生存、發(fā)展的基石。要明了ERP的運(yùn)行機(jī)理,以及為什么和在哪些方面能夠給企業(yè)帶來(lái)效益。所以,應(yīng)該從系統(tǒng)、整體、全局和集成的角度來(lái)理解ERP。通過(guò)“知理”,要解決企業(yè)管理層對(duì)ERP功能了解不多的問(wèn)題。
所謂“知己”,就是要弄清楚企業(yè)存在什么問(wèn)題,這些問(wèn)題是不是上了ERP就可以解決,如果不“知理”,就說(shuō)不清“企業(yè)要ERP解決什么問(wèn)題”。要非常明確“企業(yè)定位”的各個(gè)要素,進(jìn)行需求分析和投資效益分析,樹(shù)立量化的目標(biāo),擬訂選型提綱。如果沒(méi)有扎實(shí)的“知己”基礎(chǔ),選型必然是盲目的?？梢?jiàn)要做好選型,一定要有扎實(shí)的前期工作基礎(chǔ),也就是“知理”和“知己”。
所謂“知彼”,就是對(duì)候選供應(yīng)商的性質(zhì)、開(kāi)發(fā)能力、服務(wù)體系和服務(wù)能力,ERP產(chǎn)品的易用性、擴(kuò)展性、升級(jí)性、生命周期、價(jià)格體系進(jìn)行調(diào)查、分析和咨詢(xún),這是企業(yè)EPR選型的關(guān)鍵。
二、ERP上線過(guò)程中存在的困難及解決思路
1. ERP系統(tǒng)的成功實(shí)施往往需要企業(yè)具備一定的基礎(chǔ),首先是數(shù)據(jù)基礎(chǔ)
業(yè)界流傳很廣的一句話是“三分技術(shù),七分管理,十二分?jǐn)?shù)據(jù)”,如果輸入系統(tǒng)的是垃圾,輸出的也必然是垃圾。ERP系統(tǒng)如果沒(méi)有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的支持就成了無(wú)源之水,無(wú)本之木,是無(wú)法運(yùn)行的。如果支持系統(tǒng)運(yùn)行的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是錯(cuò)誤的或不完整的,那么系統(tǒng)運(yùn)行后也只能得到錯(cuò)誤結(jié)果和不完整的信息。因此,基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備可以說(shuō)直接影響到系統(tǒng)是否正常運(yùn)行,必須十分重視。
ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)量大面廣,從不同角度可以有不同的分類(lèi),如靜態(tài)數(shù)據(jù)和動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù),顯性數(shù)據(jù)和隱性數(shù)據(jù),主數(shù)據(jù)和輔助數(shù)據(jù)。
靜態(tài)數(shù)據(jù)是不隨時(shí)間或其他數(shù)據(jù)變化而變化的數(shù)據(jù),是企業(yè)公用的數(shù)據(jù),同時(shí)又是動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)。靜態(tài)數(shù)據(jù)包括系統(tǒng)設(shè)置所用到的數(shù)據(jù)和系統(tǒng)運(yùn)行實(shí)際業(yè)務(wù)所用到的數(shù)據(jù),具體有會(huì)計(jì)科目、各種比率參數(shù)、庫(kù)位和物料主文件、BOM表、供應(yīng)商主文件、客戶(hù)主文件、賬號(hào)及銀行主文件等。
動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)是每筆具體業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)產(chǎn)生的數(shù)據(jù),它隨時(shí)間點(diǎn)不同而變動(dòng)。動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)按照時(shí)點(diǎn)來(lái)分,又可以分為期初數(shù)據(jù)和日常數(shù)據(jù)。期初數(shù)據(jù)包括系統(tǒng)上線切換時(shí)點(diǎn)的總賬余額、車(chē)間在制品余額、庫(kù)存余額、未結(jié)訂單等。
對(duì)于靜態(tài)數(shù)據(jù),只要保證這些數(shù)據(jù)是完整、準(zhǔn)確的就足夠了。而事實(shí)上,只是完整和準(zhǔn)確是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,還必須保證這些數(shù)據(jù)在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的通用性,如果企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí),對(duì)原有的物料編碼進(jìn)行改進(jìn)或重編,就必須保證新的編碼在ERP上線前已經(jīng)被各業(yè)務(wù)部門(mén)所熟悉,并且已經(jīng)在本企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行了相應(yīng)的培訓(xùn)和推廣工作。
對(duì)于動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)的企業(yè)未結(jié)訂單。要想準(zhǔn)備好這部分?jǐn)?shù)據(jù),企業(yè)首先需要確定未來(lái)的ERP系統(tǒng)在上線時(shí)需要錄入多長(zhǎng)時(shí)間的未結(jié)訂單。整個(gè)時(shí)間跨度確定好了之后,下一步需要確定每一種狀態(tài)的訂單以什么方式進(jìn)入系統(tǒng)。這里需要提醒的是,并不是時(shí)間跨度越大越好,例如,ERP上線時(shí)間確定為9月30日,但并不意味著企業(yè)要將本年度前9個(gè)月未結(jié)訂單數(shù)據(jù)全部都錄入系統(tǒng),而是需要對(duì)這9個(gè)月的訂單數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,將其分類(lèi),然后來(lái)確定需要向系統(tǒng)中錄入的數(shù)據(jù)。
企業(yè)要做好數(shù)據(jù)錄入工作,應(yīng)該從以下方面著手:
基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持各自子系統(tǒng)的同時(shí)又滿足系統(tǒng)集成性的要求。ERP系統(tǒng)通常以物流、財(cái)務(wù)、制造三大體系為主,各個(gè)體系又分為若干個(gè)小的子系統(tǒng),同時(shí)三大體系及其下層子系統(tǒng)又是一個(gè)互相集成的整體。因此我們應(yīng)該根據(jù)不同子系統(tǒng)的功能要求和滿足系統(tǒng)集成性的要求來(lái)準(zhǔn)備數(shù)據(jù)。
基礎(chǔ)數(shù)據(jù)必須能最大程度地反映企業(yè)的現(xiàn)狀。以上只是提供了收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的一個(gè)角度,為了使思路更加清晰,收集時(shí)更加方便快捷,也為了可以互相補(bǔ)充以避免有所遺漏,有必要研究從其他角度來(lái)進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集。
通過(guò)仔細(xì)的研究,我們發(fā)現(xiàn)為了支持系統(tǒng)的運(yùn)行,這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)必須能夠最大程度地反映企業(yè)的現(xiàn)狀(或經(jīng)流程重組后企業(yè)將來(lái)出現(xiàn)的狀況),具體來(lái)說(shuō),這些數(shù)據(jù)給出了企業(yè)內(nèi)部所擁有的各種資源以及物料及其屬性,給出了企業(yè)的外部資源,給出了企業(yè)工作流程運(yùn)轉(zhuǎn)和變化的臨界條件,給出了企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)加工數(shù)據(jù)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息。
有了這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù),將能夠反映出企業(yè)擁有資源的現(xiàn)狀,生產(chǎn)能力現(xiàn)狀以及工作流程現(xiàn)狀。
基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理是個(gè)艱苦細(xì)致的工作,數(shù)據(jù)質(zhì)量的提高是個(gè)漸進(jìn)和求精的過(guò)程。實(shí)施ERP的企業(yè)一定要高度重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理,如果基礎(chǔ)數(shù)據(jù)達(dá)到了及時(shí)性、準(zhǔn)確性和完整性的要求,系統(tǒng)切換上線就是水到渠成,那么ERP系統(tǒng)的成功運(yùn)行也就順理成章。
2. 業(yè)務(wù)流程分析是關(guān)鍵
企業(yè)的業(yè)務(wù)流程可以分為經(jīng)營(yíng)流程、管理流程和業(yè)務(wù)流程。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程的內(nèi)容為:價(jià)值、目標(biāo)、產(chǎn)品定位、資源配置計(jì)劃、基本流程確定及考評(píng)政策和原則。
企業(yè)管理流程內(nèi)容包括:人力資源管理流程、技術(shù)及設(shè)施管理流程、質(zhì)量管理流程、財(cái)務(wù)管理流程以及考評(píng)管理流程等。
企業(yè)業(yè)務(wù)流程包括:市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)流程、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)流程、生產(chǎn)工作流程、質(zhì)量管理流程、銷(xiāo)售管理流程、儲(chǔ)運(yùn)管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、服務(wù)管理流程等(質(zhì)量管理和財(cái)務(wù)管理跨越企業(yè)的管理工作和業(yè)務(wù)工作的范圍,例如財(cái)務(wù)管理流程中的工資管理、固定資產(chǎn)管理等屬于管理工作內(nèi)容,而應(yīng)收款管理、應(yīng)付款管理屬于業(yè)務(wù)工作內(nèi)容)。
經(jīng)營(yíng)流程、管理流程和業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系是:經(jīng)營(yíng)流程決定業(yè)務(wù)流程的方向,管理流程是戰(zhàn)略流程和業(yè)務(wù)流程的支撐。
談到業(yè)務(wù)流程我們必須首先明確,企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是持續(xù)不斷改進(jìn)的,也就是說(shuō)在ERP上線時(shí)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程并不一定是最優(yōu)的。業(yè)務(wù)流程分析是ERP實(shí)施的一個(gè)重要階段,只有當(dāng)業(yè)務(wù)流程確認(rèn)及ERP系統(tǒng)按照此業(yè)務(wù)流程完成了配置之后才能夠具備上線的條件。那么企業(yè)在制定上線策略時(shí),除了準(zhǔn)備和確認(rèn)正常的系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程之外,還必須準(zhǔn)備大量的系統(tǒng)外流程的處理辦法。
另外,還有一方面的流程也必須要考慮到,就是意外流程的處理。例如,逆向流程、補(bǔ)救流程等。由于ERP系統(tǒng)在上線之初,通常會(huì)面臨業(yè)務(wù)人員操作不夠熟練,工作習(xí)慣不能馬上改變等情況,就必須要有保證在系統(tǒng)錄入出錯(cuò)誤或出現(xiàn)誤操作時(shí),能夠快速糾正系統(tǒng)數(shù)據(jù)的流程。并且要將這些流程處理辦法形成紙質(zhì)文檔,下發(fā)至各業(yè)務(wù)部門(mén),而且不僅僅是ERP上線所涉及的部門(mén)而是整個(gè)企業(yè)內(nèi)部,并對(duì)這些流程進(jìn)行充分的培訓(xùn),以保證各業(yè)務(wù)部門(mén)能夠熟練掌握。
業(yè)務(wù)流程所涉及的另一個(gè)內(nèi)容是管理規(guī)章制度,這些也必須在上線前制定完畢,并保證已經(jīng)能夠全部或部分在企業(yè)的管理中實(shí)行。
3. 重視培訓(xùn),并貫穿始終,培育精干的實(shí)施團(tuán)隊(duì)
ERP不僅僅是一套軟件,更是一種管理思想,對(duì)國(guó)內(nèi)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)是一種全新的管理思路。實(shí)施ERP本質(zhì)上是引入一套全新的管理思路,是對(duì)企業(yè)管理的一次革命。
ERP借用一種新的管理模式來(lái)改造原企業(yè)舊的管理模式,是先進(jìn)的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展成就,反映了企業(yè)的供應(yīng)鏈。成功實(shí)施ERP,必須重視培訓(xùn),而培訓(xùn)絕不僅僅是單純系統(tǒng)操作的培訓(xùn),從項(xiàng)目的實(shí)施開(kāi)始到后期,相應(yīng)的培訓(xùn)是貫穿始終的,分階段、分內(nèi)容、分人員、分管理層次分別進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。在培訓(xùn)中要注意對(duì)員工進(jìn)行流程培訓(xùn)。而實(shí)際上,員工往往由于不清楚流程,發(fā)生操作錯(cuò)誤或是不知道該怎么做的情況,因此,一定不能忽視對(duì)流程的培訓(xùn)。
培訓(xùn)還必須要有完整的培訓(xùn)知識(shí)庫(kù),注重科學(xué)性、有效性、實(shí)用性,借助培訓(xùn)手段統(tǒng)一員工的認(rèn)識(shí),提升管理理念和技術(shù)技能。否則軟件用上了,但員工未必真正接受;觀念上接受了,數(shù)據(jù)、制度未必能到位。ERP是整體管理解決方案,要防止將軟件降格為對(duì)手工操作的電子化。
另外,要想成功實(shí)施ERP,必須有一批精通ERP管理思想、掌握軟件技術(shù),同時(shí)又有中國(guó)環(huán)境下組織實(shí)施ERP項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的實(shí)施顧問(wèn)隊(duì)伍,實(shí)施ERP項(xiàng)目要依靠整個(gè)團(tuán)隊(duì)。成立由企業(yè)“一把手”掛帥的金字塔式的專(zhuān)題組來(lái)管理整個(gè)項(xiàng)目,選擇并配備得力的受托人。在金字塔的底部是應(yīng)用顧問(wèn),包括業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)和技術(shù)實(shí)現(xiàn)兩大部分,負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn);中間一層是管理顧問(wèn),保證項(xiàng)目的成功度,控制項(xiàng)目的進(jìn)度和方向;頂端是咨詢(xún)顧問(wèn),主要負(fù)責(zé)整合業(yè)務(wù),提升管理。應(yīng)用顧問(wèn)與企業(yè)的具體業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員緊密合作,管理顧問(wèn)與企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)配合,咨詢(xún)顧問(wèn)與企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通。通過(guò)這種方式使整個(gè)項(xiàng)目?jī)?nèi)部能夠承上啟下相互協(xié)作,在每個(gè)環(huán)節(jié)都保證暢通。
4. 領(lǐng)導(dǎo)層的決心是成功上線的保證
ERP不是終點(diǎn),是一條起跑線。企業(yè)實(shí)施ERP是整個(gè)管理變革的開(kāi)始。當(dāng)企業(yè)需要重新組織和整合自己的資源時(shí),就必將面臨著變革,這些變革包括:業(yè)務(wù)流程、人員配置、產(chǎn)品配置的合理化。那么領(lǐng)導(dǎo)這場(chǎng)變革的只能是企業(yè)“一把手”,只有他與項(xiàng)目組達(dá)成共識(shí),ERP項(xiàng)目才能開(kāi)始。
企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的決心和態(tài)度成為ERP上線能否順利推動(dòng)的風(fēng)向標(biāo)。在ERP實(shí)施的初期,大家都懷有好奇的心理,比較樂(lè)于接受,一般也都會(huì)是很順利的,在經(jīng)過(guò)了艱苦的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和流程確認(rèn)之后,實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)初始化之后,進(jìn)入系統(tǒng)并行階段,本以為新系統(tǒng)上線就可以松口氣了,哪知并行階段的工作量更是成倍增加,業(yè)務(wù)人員既要使用舊系統(tǒng)又要試用新系統(tǒng),同樣的數(shù)據(jù)要在兩個(gè)系統(tǒng)中分別錄入。由于新系統(tǒng)只是試用,業(yè)務(wù)人員的重點(diǎn)當(dāng)然放在舊系統(tǒng)上,所以對(duì)新系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)跟進(jìn)就越來(lái)越慢,經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的忙亂之后對(duì)ERP系統(tǒng)失去信心。這時(shí),如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有一定成功上線的決心,業(yè)務(wù)人員的信心更會(huì)一瀉千里,導(dǎo)致ERP上線半途而廢?？纯茨切〦RP成功上線的企業(yè),哪個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不是抱有下定決心,大力支持的態(tài)度。
5.溝通和協(xié)調(diào)讓ERP發(fā)揮應(yīng)有的作用
ERP系統(tǒng)是一個(gè)龐大的系統(tǒng),涉及企業(yè)的方方面面,也可能涉及各個(gè)部門(mén)的改革和利益,因此其實(shí)施具有相當(dāng)大的難度。建立起良好的溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制,及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,有效控制風(fēng)險(xiǎn):對(duì)于能夠解決的迅速解決;對(duì)于不能解決的,認(rèn)真分析,詳細(xì)說(shuō)明,達(dá)成一致,建立良好的協(xié)作關(guān)系;在ERP系統(tǒng)應(yīng)用過(guò)程中,發(fā)現(xiàn)改善點(diǎn),不斷深化應(yīng)用,使ERP系統(tǒng)更好地發(fā)揮作用。
綜上所述,清晰的范圍,明確的目標(biāo)和重點(diǎn),高層領(lǐng)導(dǎo)有力支持,專(zhuān)業(yè)精干的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),業(yè)務(wù)部門(mén)的積極參與,對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的及時(shí)、規(guī)范和準(zhǔn)確錄入,良好的溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制,是ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的關(guān)鍵,也是ERP項(xiàng)目取得應(yīng)用效果的前提條件。
ERP在全世界掀起了一場(chǎng)關(guān)于管理思想和管理技術(shù)的革命。它已經(jīng)在短短的幾年時(shí)間內(nèi)一躍發(fā)展成為現(xiàn)今電子商務(wù)時(shí)代下的ERP?？梢?jiàn),這一新的管理方法和管理手段正在以一種人們無(wú)法想象的速度在中國(guó)的企業(yè)中如火如荼地被應(yīng)用和發(fā)展起來(lái)了。因此,為了我們更好地掌握和使用這一革命性的管理工具,很有必要對(duì)ERP從選型到成功上線等全過(guò)程中的難點(diǎn)和解決思路進(jìn)行探索和研究,讓ERP在我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)中發(fā)揮越來(lái)越大的作用。
