導(dǎo)讀：在日常管理工作中，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者常常混淆對(duì)自己職能的認(rèn)知，更可怕的是，絕大部分中國(guó)的管理者都是在做領(lǐng)導(dǎo)者的事情。因此，厘清領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的概念是非常重要的，這樣才能使每個(gè)人做好本職，對(duì)本職負(fù)責(zé)。
「領(lǐng)導(dǎo)」這個(gè)詞是大家非常熟悉的，在日常稱呼上，人們習(xí)慣性地認(rèn)為「領(lǐng)導(dǎo)」是領(lǐng)導(dǎo)者的專稱，但是這個(gè)理解是錯(cuò)的。
領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)是一個(gè)管理職能而非領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)是指影響別人，以達(dá)到群體目標(biāo)的過(guò)程。而領(lǐng)導(dǎo)者是負(fù)有指導(dǎo)、協(xié)調(diào)群體活動(dòng)的負(fù)責(zé)人?，F(xiàn)實(shí)中并非所有的經(jīng)理人都是領(lǐng)導(dǎo)者，反之亦然。領(lǐng)導(dǎo)者需要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職能，同樣，管理者也需要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職能。
因此，領(lǐng)導(dǎo)是管理職能而非領(lǐng)導(dǎo)者，這是需要特別說(shuō)明的。作為管理職能，領(lǐng)導(dǎo)借助影響力來(lái)發(fā)揮作用，而非職位。我們甚至可以說(shuō)任何人都可以發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職能，只要他具有影響力。
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「領(lǐng)導(dǎo)」就是管理者嗎？
領(lǐng)導(dǎo)的職能是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者都需要發(fā)揮的，所以常常會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者和管理者混淆自己的職能和認(rèn)識(shí)，因此，我們需要把領(lǐng)導(dǎo)者和管理者做一個(gè)探討。
如上所言，領(lǐng)導(dǎo)者就是負(fù)有指導(dǎo)、協(xié)調(diào)群體活動(dòng)的責(zé)任人。領(lǐng)導(dǎo)者具有這樣的一些特征：影響他人去做領(lǐng)導(dǎo)者要做的事；使用個(gè)人的影響力；領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過(guò)程；不一定有正式的職稱和職權(quán)；公私機(jī)構(gòu)的管理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)人；領(lǐng)導(dǎo)者必須具有遠(yuǎn)見與說(shuō)服力。
對(duì)于管理者的理解，我借用德魯克的定義：管理者本身的工作績(jī)效依賴于許多人，而他必須對(duì)這些人的工作績(jī)效負(fù)責(zé)。管理的主要工作是幫助同事（包括上司和下屬）發(fā)揮長(zhǎng)處并避免用到他們的短處。管理者具有這樣一些特征，具有一定的職稱與職權(quán)；不一定需要有遠(yuǎn)見，可照章行事；優(yōu)秀的管理者往往也是卓越的領(lǐng)導(dǎo)人。
下面我們來(lái)看領(lǐng)導(dǎo)者與管理者之間有什么樣的差別。
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領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)的責(zé)任是讓企業(yè)能夠有明確的方向，不斷適應(yīng)變化，有一個(gè)核心管理團(tuán)隊(duì)，也就是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者真正的責(zé)任是確保組織的成長(zhǎng)。
管理者只是對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)。而產(chǎn)生績(jī)效的關(guān)鍵因素是：解決問(wèn)題，保持穩(wěn)定，制度和規(guī)范得以貫徹和執(zhí)行，在這種情況下績(jī)效就能夠獲得。
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平衡兩個(gè)角色
關(guān)鍵是做好本職
做兩者差異的分析，是因?yàn)槿粘９芾碇校I(lǐng)導(dǎo)者常常關(guān)注績(jī)效和當(dāng)前，而管理者關(guān)注成長(zhǎng)和未來(lái)，更可怕的是，絕大部分中國(guó)的管理者都是在做領(lǐng)導(dǎo)者的事情。
在很多公司內(nèi)部做調(diào)研，發(fā)現(xiàn)中層管理者總是和我談?wù)摴竟芾韺咏ㄔO(shè)問(wèn)題、公司戰(zhàn)略的問(wèn)題以及公司變革問(wèn)題，卻很少聽他們談到制度和規(guī)范的執(zhí)行、面臨問(wèn)題的解決方案和行動(dòng)。
同樣的問(wèn)題是，如果和領(lǐng)導(dǎo)者溝通，他們也關(guān)注戰(zhàn)略，但是更多地關(guān)注績(jī)效和執(zhí)行力，領(lǐng)導(dǎo)者談得更多的是管理者的問(wèn)題，這是中國(guó)管理的障礙。
表面上看，很多人告訴我說(shuō)這是換位思考，但是管理不需要換位思考而是做好本職。溝通需要換位思考，管理不需要。每一個(gè)人做好本職，對(duì)本職負(fù)責(zé)是非常關(guān)鍵的。
到底誰(shuí)是領(lǐng)導(dǎo)者呢？在組織結(jié)構(gòu)里面，最高職位的就是領(lǐng)導(dǎo)者，如果從一個(gè)組織來(lái)看，當(dāng)然只有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，絕大部分人都是管理者。但是相對(duì)于一個(gè)小的組織而言，管理者又承擔(dān)了領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。
因此，對(duì)于很多人來(lái)說(shuō)，他需要平衡兩個(gè)角色，一個(gè)是服從于他的上司的管理者角色，一個(gè)是帶領(lǐng)他的下屬的領(lǐng)導(dǎo)者角色。
杰克·韋爾奇（通用電氣董事長(zhǎng)兼CEO）在他的自傳里寫了這樣一段話：
每一天，每一年，我總覺得花在人身上的時(shí)間不夠。對(duì)我來(lái)說(shuō)，人就是一切。我總是不斷提醒我們的經(jīng)理：不管是哪一個(gè)級(jí)別上的人，都必須分享我對(duì)人的激情。 今天，我在他們面前是「大人物」；他們回到公司后，在員工看來(lái)，他們就是事實(shí)上的「大人物」。他們必須把同樣的活力、獻(xiàn)身精神和責(zé)任心傳遞給員工，傳遞給那些遠(yuǎn)離杰克·韋爾奇的人們。對(duì)這些員工來(lái)說(shuō)，杰克·韋爾奇可以說(shuō)什么也不是。 我的前妻卡羅琳總是提醒我——我曾經(jīng)在這家公司工作了10年而不知道董事長(zhǎng)是誰(shuí)。我要求每一個(gè)GE經(jīng)理都要記住的重要一條是：在其員工所關(guān)心的范圍內(nèi)，「他們就是CEO」。
在一個(gè)部門層面你是領(lǐng)導(dǎo)者，在公司層面你是管理者，所以你需要具備實(shí)現(xiàn)績(jī)效的能力，同時(shí)在內(nèi)部促進(jìn)變革。形成好的管理團(tuán)隊(duì)、不斷地讓部門和方向跟公司的方向一致的能力也是必需的。
很多人以為變化和團(tuán)隊(duì)建設(shè)是公司高層管理者的任務(wù)，事實(shí)上，每一個(gè)管理者都需要做同樣的努力，唯一不同的是這些努力必須在自己的職責(zé)范圍內(nèi)。
對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別有了一定的了解之后，你是否對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)力感到好奇？
「我會(huì)是未來(lái)的好領(lǐng)導(dǎo)者嗎？」「我具備應(yīng)對(duì)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)力嗎？」持續(xù)變化將人拖入信息過(guò)載的焦慮，不確定性因素的增多使得周遭動(dòng)蕩不安，我們?cè)撛趺崔k？
陳春花教授2019最新研究，將領(lǐng)導(dǎo)者所具備的相關(guān)技能成為「未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力」，并以「CODES領(lǐng)導(dǎo)力模型」來(lái)闡述其內(nèi)涵。
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