股權(quán)劃分完了，必須要有相應(yīng)的股權(quán)兌現(xiàn)約定 Vesting，否則股權(quán)的分配沒有意義。這是說，股權(quán)按照創(chuàng)始人在公司工作的年數(shù)/月數(shù)，逐步兌現(xiàn)給創(chuàng)始人。 道理很簡單，創(chuàng)業(yè)公司是做出來的，做了：應(yīng)該給的股權(quán)給你。不做：應(yīng)該給的不能給，因為要留給真正做的人。
幾個能玩在一起的朋友合伙創(chuàng)業(yè)，業(yè)務(wù)分工是這樣的：”假如 一個負(fù)責(zé)內(nèi)容、一個營銷、一個技術(shù)，大家的資歷都差不多........如何分配股權(quán)？” 本文主要分析好朋友之間如何來分配這個股權(quán)的問題。
一、創(chuàng)始人股權(quán)對公司的控制
1、誰是老大？
創(chuàng)業(yè)始于n個人的m個主意，就前面提到的問題來看，“技術(shù)+內(nèi)容+銷售”的組合，可見不是一個純技術(shù)或者純模式的公司，很有可能需要各方能力的相互配合。
然而，無論是人在先還是主意在先，股權(quán)在人之間的分配基本是頭等重要和首先發(fā)生的少數(shù)幾件大事之一。
團隊打架是創(chuàng)業(yè)失敗的前三大誘因之一，而團隊打架，很大程度上是由最初的股份分配埋下的惡果。
于是無數(shù)創(chuàng)業(yè)者就會面臨一個問題：創(chuàng)始團隊如何分配股權(quán)。
回到前面的提問“技術(shù)+內(nèi)容+銷售”的組合，核心問題還是分清楚誰是老大，不管老大擅長什么，總需要有人在Leadership和核心決策上拿最大的主意，于是老大拿走最多的股份而絕對不能三等分；然后確定老二及老三，最后按照一定的合適比例來劃分。
但是提問中出現(xiàn)了一個問題是：“大家資歷都差不多”。
于是小編在這里說：無論多好的朋友創(chuàng)業(yè)，實力如何，總有一個要出來做Leader 的，如果還糾結(jié)在這個問題，那么，個人覺得下面的創(chuàng)業(yè)股權(quán)分配就沒有意義了，無論從利益還是感情上出發(fā)，點都是不對的，那么面怎么會對呢？然而什么是合適的比例？這個問題與其一事一議，不如給出個統(tǒng)計和標(biāo)桿，看看別人怎么做的。
創(chuàng)業(yè)的過程就是創(chuàng)造利益隨后分配利益，然后進入下一個循環(huán)。所以這次解決了，不一定下次能搞定。授人以魚不如授人以漁，還是讓數(shù)據(jù)和案例說話吧。而且令人興奮的是，之前從來沒有人想過用定量的方式來解剖這個敏感的問題——創(chuàng)始團隊的構(gòu)成及股權(quán)劃分。下圖是創(chuàng)始團隊人數(shù)的占比分布圖，83%的創(chuàng)業(yè)團隊小于等于三人，可見“3”在組建創(chuàng)始團隊的過程中是個黃金數(shù)字。
同時，31%的創(chuàng)業(yè)只有一個創(chuàng)始人，這種情況比較極端：
（1）創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)時就有非常靚麗的背景、資源和人脈，不太需要其他人的幫助；
（2）創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)時一窮二白，實在很難召喚到高級別的合作方。
另外，創(chuàng)始人超過5人的占比已經(jīng)降到8%，這也一定程度上說明，“眾人拾柴火焰高”也不全然是那么回事。而“表演者受過專業(yè)訓(xùn)練，切勿輕易模仿”，比如：雷軍的小米就集齊了八顆龍珠召喚神龍。
人CEO（老大）的股權(quán)比例，區(qū)間為[22%，100%]。除了31%的單飛創(chuàng)始人拿到100%的股權(quán)，股權(quán)比例最密集的區(qū)域是50%-70%，占比達(dá)到39%。老大股權(quán)的平均值為74%，中位值為70%。
創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常也被投資人或律師建議老大的股權(quán)要超過50%以保持絕對的話語權(quán)，89%的創(chuàng)業(yè)企業(yè)做到這一點。但是仍有5%的企業(yè)，老大的股權(quán)低于40%，這可能給公司未來的發(fā)展埋下隱患。比如：四個好朋友每人25%平分公司的股權(quán)進行創(chuàng)業(yè)，最后打得一塌糊涂。人性是不能被考驗的，“昨天還叫人家小甜甜，今天就叫人家牛夫人?！眲?chuàng)業(yè)團隊老二至老五相對于老大的股權(quán)比值。
因為創(chuàng)業(yè)團隊劃分股權(quán)比例一般存在兩個邏輯：
第一，我老x較之老大的股權(quán)比例是多少，不能太多也不能太少；
第二，我老x在投資人進來之前應(yīng)該占到公司總盤子的多少。所以此統(tǒng)計邏輯按照第一個思路來。老二較之老大的平均值及中位值分別為47%/42%，老三較之老大為26%/20%，老四較之老大為19%/12%，老五較之老大為17%/12%。在老大確定股權(quán)比例之后，創(chuàng)始團隊剩下的合伙人開始分配股權(quán)。
下用除老大之外的創(chuàng)始人股權(quán)比例的RSD 分布進行展示（不包含只有兩個創(chuàng)始人的情況，因為除老大之外的創(chuàng)始人僅剩一人，因此股權(quán)比例的RSD為零，影響結(jié)論）。由圖可以發(fā)現(xiàn)，74%的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，除老大外的創(chuàng)始人股權(quán)比例的RSD小于50%，也就是大家的分配較為平均，子曰“不患寡而患不均,不患貧而患不安”。
當(dāng)然有人會說，這次的數(shù)據(jù)統(tǒng)計只是給出了簡單的統(tǒng)計結(jié)果，而沒有將股權(quán)比例分配情況與創(chuàng)業(yè)企業(yè)最后的結(jié)果（如IPO或被收購）聯(lián)系在一起。首先，未來的研究會長期觀察這些企業(yè)的走勢，看看企業(yè)的興衰與最初的股權(quán)比例劃分是否有關(guān)系；其次，這個樣本其實也存在幸存者偏差(Survivorship Bias)，因為統(tǒng)計的樣本來自于A/B/C輪企業(yè)，因此本身具有一定的參考價值；最后，創(chuàng)業(yè)企業(yè)90%以上是失敗的，最終也很難以IPO或者被收購作為結(jié)果指標(biāo)。
2、 小故事 “藥引子”出于負(fù)責(zé)任的態(tài)度在給大家舉例兩個小故事，如有戳中心痛處，記得在評論區(qū)，大罵小編我！
第一個故事關(guān)于能同苦不能同甘
A、B、C三個好朋友， 在討論了好多次之后，決定說干就干， A牽頭，出錢多占大股，B稍年長有資源，股份比C稍多，C年輕有沖勁，占股稍少。 中間經(jīng)歷了種種磨難， 各種不容易，A、B、C也相互扶持和信任。終于迎來了公司飛速發(fā)展期，一下也有了很大的現(xiàn)金流和利潤，各種投資和各種資本上的暢想也撲面而來。
問題也隨之而來，B和C心里都有了自己的想法，‘憑什么我付出這么多資源，才比小毛孩多這么一點’，‘為什么XXX沒怎么干活，也和我差不多？’。 各種矛盾隨之爆發(fā)，經(jīng)典的一個結(jié)局就是分家各起一攤。剩下的就是懷念了。
第二個故事關(guān)于股份平分的
A、B、C、D四個好哥們，或同事或同學(xué)，在相互的欣賞和多次的研討后，也決定不浪費自己的年輕，開公司好好燃燒下青春。哥幾個也沒有經(jīng)驗， 就平方股份，平分利益。公司發(fā)展速度很快，態(tài)勢也很好。
問題就來了， 有的兄弟覺的差不多了，該歇歇了，就更多的開始關(guān)注生活，自身的進步也放緩。有的兄弟覺得事業(yè)剛起步，廣闊天地大有作為，自己也非常拼命努力。矛盾也隨之而來，有人希望坐享其成，有人希望更加拼命努力，互相指責(zé)和不理解在所難免，經(jīng)典的結(jié)局也很可能是努力的人帶一幫兄弟出走，原來的公司一落千丈。
這兩個故事的共同點就是結(jié)局不應(yīng)該是這樣，很大的原因是由于開始股份分配的問題， 很多問題在剛開始的時候就已經(jīng)注定了會發(fā)生，結(jié)局也基本上注定。
3、對癥下藥影響股權(quán)分配比例的主要因素包括：
A經(jīng)驗和資歷的豐富度。設(shè)想：十年從業(yè)經(jīng)驗、有過創(chuàng)業(yè)背景的A和在大公司工作了四年的B共同創(chuàng)業(yè)。
B對公司未來成長的貢獻。設(shè)想：一個偏渠道運營、技術(shù)門檻不高的互聯(lián)網(wǎng)公司，有商務(wù)推廣背景的A和有技術(shù)背景的B共同創(chuàng)業(yè)。
C獲取資源的能力。設(shè)想：與大量業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才交好、熟悉產(chǎn)業(yè)上下游各環(huán)節(jié)，容易獲得風(fēng)投機構(gòu)信任的A，和一直埋頭苦干、鮮少抬頭看路的B共同創(chuàng)業(yè)。
D對產(chǎn)品/用戶/市場的精通和了解。設(shè)想：一個做互聯(lián)網(wǎng)消費級產(chǎn)品的公司，有在騰訊四年的負(fù)責(zé)核心產(chǎn)品運營經(jīng)驗的A，和有在外包公司六年的項目管理經(jīng)驗的B共同創(chuàng)業(yè)。
E熱情、專注、堅定的程度。設(shè)想：瘋狂地花時間去思考/研究/打磨/優(yōu)化產(chǎn)品、即使全世界的人都懷疑他也能堅持下去的A，和想法不多、但容易被鼓動、執(zhí)行力超強的B共同創(chuàng)業(yè)。
F人格魅力、領(lǐng)導(dǎo)力。設(shè)想：A和B共同創(chuàng)業(yè)，誰更能吸引人才加入、鼓動團隊的士氣、給大家持續(xù)注入愿景和理想、即使在最艱苦的時候也能保持團隊的凝聚力。
二、股權(quán)兌現(xiàn)怎么破？
股權(quán)劃分完了，必須要有相應(yīng)的股權(quán)兌現(xiàn)約定 Vesting，否則股權(quán)的分配沒有意義。這是說，股權(quán)按照創(chuàng)始人在公司工作的年數(shù)/月數(shù)，逐步兌現(xiàn)給創(chuàng)始人。
道理很簡單，創(chuàng)業(yè)公司是做出來的，做了：應(yīng)該給的股權(quán)給你。不做：應(yīng)該給的不能給，因為要留給真正做的人。
簡單地說，“一般的”股權(quán)結(jié)構(gòu)是：
?創(chuàng)始人期限：每個創(chuàng)始人，包括你自己，都設(shè)定4年的股權(quán)兌現(xiàn)期，以及1年的最短服務(wù)期。
?業(yè)務(wù)主管股權(quán)（0.5-2.0%）：4年（或2年）的股權(quán)兌現(xiàn)期，根據(jù)情況確定最短服務(wù)期，以及股權(quán)兌現(xiàn)加速機制。
1、了解股權(quán)結(jié)構(gòu)
談到股權(quán)期限，只有3件事要掌握：股權(quán)兌現(xiàn)期限，最短服務(wù)期和加速。舉個例子，比如說我有一個聯(lián)合創(chuàng)始人，我們各自擁有公司50%的股份。我們要避免的問題就是我們兩個中有一個人要提前退出公司，同時也拿走公司一半的股份。如果如此，另一位創(chuàng)始人就會陷入困境，因為公司會沒有足夠的股權(quán)來組建新的團隊并激勵團隊成員。即便公司幸存，走掉了的創(chuàng)始人還僅擁有公司一半的股份也很不公平。
2、最短服務(wù)期&股權(quán)兌現(xiàn)
股權(quán)兌現(xiàn)就是我們解決這個問題的方法。每個擁有股權(quán)的人都應(yīng)當(dāng)經(jīng)過兌現(xiàn)。
“兌現(xiàn)”就是指創(chuàng)始人并非立即得到各自的50%的股權(quán)，我們將在一段時間內(nèi)——一般是4年內(nèi)，逐步得到我們的股權(quán)。所以如果有人在企業(yè)創(chuàng)設(shè)6個月后退出，那個人會得到50%股權(quán)的1/8，即企業(yè)6.25%的股權(quán)。如果有人在企業(yè)創(chuàng)設(shè)3年后退出，那個人會得到50%股權(quán)的3/4，即企業(yè)37.5%的股權(quán)。
這樣做會產(chǎn)生一個問題——公司可能會有一群股東，其中每個股東都擁有很少的股份。這會使未來的法律工作困難重重，所以最短服務(wù)期制度應(yīng)運而生。一般來說，最短服務(wù)期就是指你可以（在一段時間內(nèi)）不對雇員或合伙人做出股權(quán)承諾。你同公司協(xié)商出分配的股權(quán)份額和股權(quán)兌現(xiàn)期限，但如果在最短服務(wù)期內(nèi)走人（如退出企業(yè)或被解雇），那么你就得不到任何股權(quán)。
除此以外，最短服務(wù)期內(nèi)的規(guī)定與一般的股權(quán)兌現(xiàn)期限一樣。好了，寫到這里，我都感覺自己越寫越偏離 問題剛開始的提問了，但是，我覺得今天所寫的應(yīng)該會幫助到許多的初期創(chuàng)業(yè)者。
最后，還想多說一句：股權(quán)分配是分天下的制度設(shè)計。
但是，大家只有先打下天下，分天下才有意義。因此，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的股權(quán)配置應(yīng)該有利于團結(jié)大多數(shù)人，群策群力把事業(yè)做好做大。否則，如果創(chuàng)業(yè)企業(yè)的事業(yè)做不起來，創(chuàng)始股東手里抓著100%的股票也只是一張廢紙，甚至是100%的負(fù)債和義務(wù)。即使是好朋友也不例外！
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