◆ 場(chǎng)景一
某民企人力資源（HR）總監(jiān)撓著頭皮，眉頭緊鎖，怏怏地從老板辦公室退了出來，老板剛剛否決了他精心挑選的公司副總候選人名單。他問老板為什么，老板說，我要找有企業(yè)家思維的人！什么叫企業(yè)家思維？老板也講不清、道不明。
◆ 場(chǎng)景二
好不容易招來的副總，還沒過試用期就以“企業(yè)文化差異太大，個(gè)人無法適應(yīng)”為由提出了辭呈。民企HR 總監(jiān)不禁感嘆：前期投入了近半年的時(shí)間和人力成本，不到三個(gè)月就“打了水漂”，接下來自己又該去哪里找合適的高管呀？！
……
如果你是民企負(fù)責(zé)高管招聘的HR，對(duì)于上述場(chǎng)景是否很熟悉？你是否常常被這樣的問題困擾――不知道老板要招什么樣的高管；好不容易招來了，入職不久，雇傭雙方都怨聲載道，弄得你兩頭為難，最后新聘高管的存活率很低。為什么千軍易得，一將難求？
中國(guó)民營(yíng)企業(yè)要想招聘到合格高管，首先需要明確，具備什么特質(zhì)的人才能適應(yīng)民企的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和管理需求。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)面臨生存壓力，崇尚結(jié)果導(dǎo)向，喜歡以成敗論英雄。因此，它們需要的高管應(yīng)該具備以下三大特點(diǎn)： 主人翁心態(tài)，從企業(yè)家的角度思考問題，有強(qiáng)烈的成就欲望； 探索型領(lǐng)導(dǎo)，總是會(huì)想還有沒有更好的解決方法，總是質(zhì)疑甚至否定自己以前的做法； 做“純”的人，雖然經(jīng)驗(yàn)豐富，但仍能達(dá)到就事論事的境界，從而獲取民企老板和下屬的信任。如果HR 明確了民企高管所需具備的上述特質(zhì)，就能在招聘源頭進(jìn)行把控，在一定程度上提高招聘成功率。然而，掌握高管必須具備的特質(zhì)僅僅是邁向招聘成功的第一步，在具體招聘過程中，仍然存在諸多困難和挑戰(zhàn)，需要民企HR 小心應(yīng)對(duì)，逐個(gè)破解。
作為一名HR 老將，我從跨國(guó)公司轉(zhuǎn)戰(zhàn)民企，先后在好孩子集團(tuán)、復(fù)星醫(yī)藥負(fù)責(zé)HR 工作10 多年，其間親歷并深刻體會(huì)到民企招聘高管之不易。在此，我總結(jié)了自己20多年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，梳理出了民企高管招聘中可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn)，并提出了相應(yīng)的對(duì)策。如果民企HR 掌握了這些方法，或許就能較為輕松地為老板招聘到合適高管了。
1
★ 挑戰(zhàn)
· 高層意見不一致，如何統(tǒng)一思想做出決定？
· 今天急著要找，明天似乎又不急了，問題在哪里？
★ 對(duì)策
深入了解業(yè)務(wù)的方向和挑戰(zhàn)，要有自己的判斷。
及時(shí)和高層溝通相關(guān)業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的變化對(duì)招聘需求的可能影響。
要以事來思考決策的方向，以人的差異決定具體的做法。
很多時(shí)候，民企老板在招人需求方面表現(xiàn)得相當(dāng)善變—可能今天很著急要人，明天又不著急了；還有的時(shí)候，幾位高管之間對(duì)于到底要不要招人都沒有達(dá)成一致意見。事實(shí)上，在民企快速發(fā)展和變化的今天，出現(xiàn)這樣的情況實(shí)屬正常。但是，盡管屬于正?，F(xiàn)象，問題總還是要解決的，而解決問題的重任毫無懸念地落在了HR 身上，畢竟最終是要由HR 去負(fù)責(zé)招聘的。那么，HR 又該如何解決這些難題呢？
首先要“修煉內(nèi)功”，深入了解公司的經(jīng)營(yíng)模式、業(yè)務(wù)方向，以及遇到的挑戰(zhàn)，從而形成自己的判斷。因?yàn)橹挥羞@樣，HR 才能更容易地理解老板的需求，并能更有效地和高管探討是否要招人這個(gè)問題。其次，要不斷、及時(shí)地與高管溝通，從而及時(shí)修正招聘需求。此外，要以“事”（如企業(yè)遇到的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)、具體狀況等）來決定招聘的方向，以“人”（即候選人）的實(shí)際情況來調(diào)整招聘時(shí)所采取的具體做法。這一點(diǎn)尤為重要。人們?cè)诳紤]問題時(shí)往往容易被“人”的因素所迷惑，以致忘記了做事的初衷。
在與老板討論時(shí)也許會(huì)出現(xiàn)這樣一種狀況：HR 認(rèn)為根據(jù)公司現(xiàn)狀這個(gè)崗位不需要招聘，而老板卻堅(jiān)持己見。這時(shí)候，HR 一定要擺正自己的位置――如果經(jīng)過深入探討老板仍然認(rèn)為需要招聘，那么HR 就要義無反顧、全力以赴地去招人。畢竟老板是站在更高層面去看待企業(yè)的發(fā)展，往往有更深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意圖。
2
★ 挑戰(zhàn)
· 崗位要求總是變，怎么辦？
★ 對(duì)策
深入了解業(yè)務(wù)。
了解經(jīng)營(yíng)模式、如何贏利？
經(jīng)營(yíng)中碰到的挑戰(zhàn)是什么，為什么會(huì)有這個(gè)挑戰(zhàn)？
什么專業(yè)特長(zhǎng)、背景的人擅長(zhǎng)解決此問題？
他們通常在什么公司，什么崗位，為什么？
用實(shí)際面試的候選人來進(jìn)行具體討論，從而使崗位要求不斷具體清晰。
明確了到底要不要招人這個(gè)問題后，HR還應(yīng)該與老板和高管們確定所招聘崗位的具體要求是什么。在這個(gè)步驟中，經(jīng)常會(huì)發(fā)生這樣的情況：老板對(duì)所招聘崗位的要求總是在變。目前，中國(guó)的大部分民營(yíng)企業(yè)由于經(jīng)驗(yàn)不足，資源稀缺，往往只能不斷探索最佳商業(yè)模式，其中可供參考借鑒的成熟模式和經(jīng)驗(yàn)少之又少。這些致使民企的崗位職責(zé)、授權(quán)并不清晰，或者說一直處在變化中，因此很多崗位是隨著企業(yè)的發(fā)展新冒出來的，在最初對(duì)于崗位需求這樣的基本問題不明確也就不足為奇了。
要明確崗位需求，最有效的方法是HR與老板進(jìn)行深入探討。只不過在進(jìn)行探討之前，HR 要做一些功課――除了要深入了解公司的經(jīng)營(yíng)模式、贏利模式外，還要弄明白：公司目前遇到了哪些挑戰(zhàn)；對(duì)于這些挑戰(zhàn)，只有老板一個(gè)人在應(yīng)對(duì)，還是有其他人一起應(yīng)對(duì)；無論是誰在應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，結(jié)果如何，等等。基于上述認(rèn)識(shí)，HR 除了要能通過與老板的深入探討明確崗位需求外，還要能對(duì)所招聘人才需要具備的能力、背景，以及這些人才通常都任職于什么樣的企業(yè)等問題有一個(gè)清晰的輪廓和概念。
當(dāng)HR 對(duì)這些問題有了清晰的答案，就能建立起招聘的信心，后續(xù)工作的展開也就順理成章了。
3
★ 挑戰(zhàn)
· 應(yīng)該選擇什么樣的獵頭公司？
★ 對(duì)策
如果你的公司名氣不大，就用大名氣的獵頭公司。
如果你的公司名氣很大，就沒有必要為獵頭公司的名氣付錢?？?、準(zhǔn)才是首要的。
能夠幫助你將關(guān)鍵要求厘清、具體化并優(yōu)先排序的，才是提供了增值服務(wù)的獵頭公司。
明確了招聘需求和崗位要求之后，就可以選擇招聘渠道了。一般高管招聘的渠道無非是內(nèi)部推薦和獵頭兩種，這里重點(diǎn)討論如何選擇獵頭公司。有一個(gè)基本原則可供參考，即：如果HR 所在民企名氣不大，就應(yīng)該選擇知名的獵頭公司，這樣可以借獵頭公司的名氣為企業(yè)做背書，從而吸引到優(yōu)秀人才；如果所在企業(yè)名氣夠大，那就沒有必要為獵頭的名氣買單了。
通常而言，HR 會(huì)根據(jù)獵頭公司尋找合適候選人的速度和質(zhì)量來評(píng)判獵頭的水平。但事實(shí)上，高水平的獵頭公司（不一定名氣就大）應(yīng)該是在相關(guān)細(xì)分領(lǐng)域擁有豐富經(jīng)驗(yàn)，能夠根據(jù)市場(chǎng)上的人才現(xiàn)狀為HR 提供專業(yè)建議。這一點(diǎn)對(duì)于民企而言，尤為重要。如果經(jīng)過前面?zhèn)€招聘步驟，HR 與老板已經(jīng)就招聘人才與位達(dá)成了共識(shí)，那么在這個(gè)步驟，HR 需要與獵頭顧問就招聘崗位以及所需人才進(jìn)行深入探討，由獵頭根據(jù)其對(duì)市場(chǎng)的了解再次驗(yàn)證企業(yè)對(duì)于人才和崗位的需求是否切實(shí)，能否實(shí)現(xiàn)。
4
★ 挑戰(zhàn)
· HR 的哪些增值服務(wù)有助于候選人準(zhǔn)確表現(xiàn)真實(shí)的自己？
· 我的評(píng)估如何？
★ 對(duì)策
全面的公司介紹。
公司文化介紹―我們需要什么特點(diǎn)的人。
崗位的具體介紹。
面試人的介紹。
和候選人溝通你對(duì)他的看法。
服務(wù)候選人
對(duì)于獵頭公司推薦的候選人，HR 不能依賴于獵頭公司向其介紹招聘企業(yè)的全貌，這些工作應(yīng)該由HR 來做。換句話說，當(dāng)HR 第一時(shí)間接觸到候選人時(shí)，就應(yīng)當(dāng)為其提供專業(yè)的服務(wù)，比如介紹企業(yè)文化、所聘崗位的工作內(nèi)容和具體要求，以及面試人的背景信息等等。HR之所以要向候選人提供上述服務(wù)，是因?yàn)檫@樣做可以達(dá)到兩個(gè)重要目的：
能夠幫助候選人在面試時(shí)充分展現(xiàn)個(gè)人亮點(diǎn)。對(duì)于這個(gè)問題，有不少人持有不同看法，覺得這樣做是在變相幫助候選人通過面試。我自己對(duì)這個(gè)問題也斗爭(zhēng)了好長(zhǎng)時(shí)間，但后來我覺得如果HR 對(duì)每一位候選人都提供同樣的服務(wù)與幫助，那么對(duì)于候選人以及招聘流程而言就是公平的。畢竟，在人才難求的今天，HR 理應(yīng)盡力避免因?yàn)楹蜻x人發(fā)揮失常而造成面試人的誤判；再者，與跨國(guó)公司標(biāo)準(zhǔn)的面試體系相比，有些民企老板在進(jìn)行面試時(shí)顯得更為隨意，有時(shí)候就容易忽略真正的人才。
通過細(xì)致入微的專業(yè)服務(wù)，HR 實(shí)際上是在為整個(gè)招聘流程增加價(jià)值。因?yàn)樵谂c候選人的交流中，HR 可以通過真誠(chéng)的服務(wù)，讓候選人感受到“你很友善、很專業(yè)；你有服務(wù)精神，為我著想”，這在無形中拉近了HR與候選人的關(guān)系，更利于后續(xù)簽訂offer 等工作的開展。
有關(guān)HR 在招聘中所提供服務(wù)的價(jià)值究竟有多大，通?？梢酝ㄟ^質(zhì)量、速度和成本這三個(gè)因素來衡量。但是我個(gè)人認(rèn)為，這三個(gè)因素中，速度（即找到面試候選人的效率）是最重要的。因?yàn)樵诿嬖囘@件事上，HR 并不是最終做決定的角色，因此快速找到合適的人才是最重要的。
評(píng)估候選人
民企招聘高管，通常需要經(jīng)過幾輪面試，這當(dāng)中難免會(huì)發(fā)生不同面試人對(duì)同一位候選人持有不同意見的情況――HR 覺得候選人不錯(cuò)，老板卻沒有發(fā)現(xiàn)他的優(yōu)點(diǎn)；或者直接領(lǐng)導(dǎo)與更高階領(lǐng)導(dǎo)的意見不統(tǒng)一；再或者業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)與HR 的觀點(diǎn)不一樣。這時(shí)候，HR 可以從兩方面著手解決問題：
讓每一位面試人都了解其他面試人對(duì)候選人的評(píng)估意見；
創(chuàng)造一個(gè)能讓所有面試人面對(duì)面溝通的機(jī)會(huì)。不妨把面試人召集起來集體討論對(duì)候選人的看法。當(dāng)然在開始討論之前，HR 必須重申這個(gè)招聘崗位的需求，并要求每一位面試人務(wù)必以崗位需求――而非自己的主觀內(nèi)心――為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)估。
除了從崗位需求對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)估外，HR 還應(yīng)該對(duì)候選人本身有個(gè)判斷，比如他的性格特點(diǎn)、為人處世的風(fēng)格、價(jià)值觀等等。如何準(zhǔn)確評(píng)估候選人？這里介紹一個(gè)簡(jiǎn)單的方法――算命。算命其實(shí)是一種科學(xué)方法的運(yùn)用――觀察、假設(shè)、驗(yàn)證。算命先生跟客人談話，這叫“觀察”；然后告訴客人“你的命運(yùn)如何”，即對(duì)客人的判斷，這叫“假設(shè)”；客人聽完之后立馬就有了反應(yīng)，算命先生從客人的反應(yīng)中判斷先前的假設(shè)是否成立，這叫“驗(yàn)證”。同理，HR 可以通過與候選人的談話進(jìn)行“觀察”，然后把自己的判斷告訴候選人，提出“假設(shè)”；候選人可能贊同或者不贊同HR 的評(píng)估，由此做出的反饋正好“驗(yàn)證”了HR 的假設(shè)。
這一方法有助于提高HR 的識(shí)人水平，并且能提高HR 的溝通和表達(dá)能力。很多時(shí)候，我們明明知道候選人是否適合所應(yīng)聘的崗位，卻很難把這種感覺表達(dá)清楚。老板可以憑感覺告訴HR“這個(gè)人我喜歡或者不喜歡”，但HR 不可以將這樣的話原封不動(dòng)地傳達(dá)給候選人，而是必須給出專業(yè)的判斷。中國(guó)人往往不習(xí)慣當(dāng)面評(píng)價(jià)對(duì)方，事實(shí)上，如果HR 能在較短時(shí)間的接觸后準(zhǔn)確說出候選人的特點(diǎn)，被認(rèn)可的候選人往往會(huì)非常高興，會(huì)打心底里佩服HR 的專業(yè)性，甚至產(chǎn)生“士為知己者死”的效果。因此，我建議HR 多練習(xí)這個(gè)方法，相信不出一年，識(shí)人水平會(huì)大大提高。
5
★ 挑戰(zhàn)
· 先見誰后見誰會(huì)影響選擇的結(jié)果嗎？
· 如何選到更高水平的候選人？
★ 對(duì)策
讓更高一級(jí)的人來面試候選人。
通常的面試順序是，先由HR 進(jìn)行篩選，然后由用人部門或直屬上級(jí)面試，最后再由更高階的領(lǐng)導(dǎo)面試。然而在現(xiàn)實(shí)中，無論是民企還是跨國(guó)公司都有可能在人才選拔上存在一些問題，比如武大郎開店，不要高人――這種情況在一些企業(yè)比較常見。這類問題的解決方法有很多，面試人順序的安排就是其中之一。為了避免優(yōu)秀人才在部門領(lǐng)導(dǎo)或崗位直屬上級(jí)這個(gè)層級(jí)“夭折”，HR 可以安排部門領(lǐng)導(dǎo)的上級(jí)先來面試候選人，再讓部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行面試。這樣做當(dāng)然會(huì)令一些人不開心，HR 不妨巧妙一些，先不說招聘的崗位，就說有個(gè)候選人還不錯(cuò)，讓上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)過來看看，先定人，再定崗。事實(shí)上，在民企高速發(fā)展的過程中，最缺的是人，具體某個(gè)人會(huì)被安排到什么崗位，充滿變數(shù)，這樣的說辭也完全合乎情理。
6
★ 挑戰(zhàn)
· 為什么總是做不出最終決定？
★ 對(duì)策
只推薦一個(gè)候選人是很難做出決定的，要提供幾個(gè)候選人，才能通過比較做出決定。
經(jīng)過層層篩選，好不容易精挑細(xì)選出的候選人名單，老板為何遲遲做不出最后決定？許多HR 非常頭疼，覺得老板太挑剔，要么嫌候選人不夠優(yōu)秀，要么嫌對(duì)方要價(jià)太高。其實(shí)，老板的頭也很大，因?yàn)槔习鍖?duì)于高管這個(gè)職位上的人抱有很高的心理期望，所以很難有一個(gè)完美的人選出現(xiàn)。這時(shí)，HR 不妨推薦兩三位比較合適的候選人給老板，讓老板進(jìn)行綜合比較。如果把候選人逐個(gè)推薦給老板，老板可能一個(gè)都不滿意，放在一塊兒比較，他就容易挑選出一個(gè)相對(duì)合適的人選。
7
★ 挑戰(zhàn)
· 薪資到底由什么來確定？
★ 對(duì)策
合理的薪資水平應(yīng)該考慮候選人目前的收入，以及他們的期望和內(nèi)部人的平衡。
到底應(yīng)該給新高管開多少價(jià)錢合適？這是一個(gè)讓人為難的問題。一般來說，薪酬的制定有兩種方式：市場(chǎng)價(jià)格和公司內(nèi)部薪酬機(jī)制。但在招聘高管時(shí)，這兩種方式并不適用，真正合適的價(jià)格應(yīng)該是候選人目前的實(shí)際收入水平，因?yàn)檫m合某個(gè)高管職位的人選其實(shí)并不多，他們的實(shí)際收入水平才能反映真正的市場(chǎng)價(jià)格。同樣地，建議HR 將兩三位候選人的收入水平、期望薪酬提供給老板，讓老板了解這個(gè)職位的平均市場(chǎng)價(jià)格，在心理上就不至于會(huì)覺得候選人要價(jià)太高。無論在民企還是外企，空降兵的薪酬一般都要比內(nèi)部員工高――誰都想通過跳槽漲薪。不同的是，外企由于整體薪酬較高，基本工資占比較高，所以空降兵與內(nèi)部員工的薪資差距不會(huì)太大；而處于發(fā)展中的民企則整體薪酬水平偏低，獎(jiǎng)金占比較大，差距就比較大，所以在確定薪酬時(shí)還要考慮空降兵與內(nèi)部員工的平衡問題。對(duì)于候選人提出的期望薪酬，HR 不要評(píng)論要價(jià)高低，應(yīng)該盡可能保持中立。建議HR 了解清楚候選人目前收入的構(gòu)成情況、具體數(shù)目，與期望薪酬放到一張表格里進(jìn)行比較，計(jì)算出增長(zhǎng)百分比，用數(shù)據(jù)提醒候選人期望薪酬是高了還是低了。
8
★ 挑戰(zhàn)
· offer 的內(nèi)容應(yīng)該清楚還是含糊？
★ 對(duì)策
HR 的目標(biāo)是推動(dòng)offer 的簽署，應(yīng)該寫得盡可能清楚。
有些企業(yè)喜歡把offer 中有關(guān)獎(jiǎng)金等事宜寫得模糊一點(diǎn)，這樣后續(xù)的靈活性更大。我認(rèn)為應(yīng)該盡可能把offer 寫清楚，并且HR有責(zé)任推動(dòng)企業(yè)和候選人共同將這些問題弄清楚。以獎(jiǎng)金為例，有些企業(yè)會(huì)籠統(tǒng)地描述“獎(jiǎng)金根據(jù)個(gè)人和公司情況來確定”――這樣的表述往往會(huì)造成一些不必要的后續(xù)問題。準(zhǔn)確、明晰的表述應(yīng)該是，目標(biāo)獎(jiǎng)金評(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)是什么、如何計(jì)算、計(jì)算公式是怎樣的，等等。
9
★ 挑戰(zhàn)
· 如何做背景調(diào)查，才對(duì)最后的決定有價(jià)值？
★ 對(duì)策
前任公司的書面記錄。
前任公司中的好友、業(yè)務(wù)條線上較熟悉的朋友。
第三方公司。
對(duì)于高管的招聘，背景調(diào)查非常重要，但也難以開展，因?yàn)楂@得真實(shí)信息的確比較困難。建議大家可以從這幾方面進(jìn)行：第一，前任公司對(duì)候選人獎(jiǎng)懲的書面記錄，這些記錄相對(duì)而言是比較客觀的。第二，請(qǐng)前任公司中的朋友，最好是業(yè)務(wù)條線上對(duì)候選人比較熟悉的朋友，客觀評(píng)價(jià)候選人的特點(diǎn)，比如管理特點(diǎn)、工作風(fēng)格，避免主觀判斷候選人的好壞。因?yàn)榕笥阎g信任度相對(duì)高，比較容易做到知無不言。第三，請(qǐng)第三方公司進(jìn)行背景調(diào)查。
10
★ 挑戰(zhàn)
· 接受offer 的候選人最終不來了，如何避免這種情況發(fā)生？
★ 對(duì)策
在候選人接受offer 后，要和他經(jīng)常聯(lián)系，了解他的真實(shí)想法和動(dòng)態(tài)。
事事為候選人著想，讓他建立起對(duì)你的信任。
接受offer 的候選人最后不來了，這個(gè)問題很要命。為了避免這種情況，在候選人接受offer 后，HR 要經(jīng)常與對(duì)方保持聯(lián)系，了解他的動(dòng)態(tài)和真實(shí)想法。這里有一個(gè)重要前提，HR 必須與候選人建立信任，而建立信任的關(guān)鍵是讓候選人覺得HR 總是為他著想。以公司福利為例，在候選人詢問之前，HR 就主動(dòng)將公司的福利待遇悉數(shù)告知；或者像擠牙膏似的，候選人問一點(diǎn)，HR 回答一點(diǎn)――毫無疑問，后一種情況會(huì)讓候選人感到HR對(duì)他有所防備。此外，HR 還應(yīng)該仔細(xì)考慮候選人入職后的交通、住房、醫(yī)療、差旅安排、子女入學(xué)等細(xì)節(jié)問題；尤其是對(duì)于來自外企的高管，他們習(xí)慣了外企優(yōu)厚的福利待遇，來到民企后難免會(huì)產(chǎn)生心理落差。如果民企HR 對(duì)于這些細(xì)節(jié)考慮不足，就容易破壞候選人對(duì)民企的印象以及來民企工作的信心。
11
★ 挑戰(zhàn)
· 如何幫助新聘高管站穩(wěn)腳跟？
★ 對(duì)策
將新聘高管作為你的重點(diǎn)客戶，給予大力支持。
幫助新聘高管不斷取得小的成功。
只提醒一次是不夠的。
即便是新聘高管已經(jīng)入職，開始工作了，HR 仍然應(yīng)該將其作為自己的重點(diǎn)客戶，提醒他們?nèi)绻⒁庖韵滤膫€(gè)方面，將更容易在公司站穩(wěn)腳跟：
樹立學(xué)習(xí)心態(tài)。過去的成功并不都建立在個(gè)人的能力之上，老東家提供的平臺(tái)和資源優(yōu)勢(shì)也發(fā)揮了巨大作用，因此新聘高管必須將心態(tài)歸零。HR 要幫助他們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，不要拿過去與現(xiàn)在做比較，應(yīng)該“活在當(dāng)下”，并指導(dǎo)他們多向上級(jí)、平級(jí)、下屬學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)別人的長(zhǎng)處。
幫助下屬。HR 要提醒高管，在民企，幫助下屬就是幫助自己活下來。在外企，許多高管習(xí)慣了發(fā)號(hào)施令，因?yàn)橄聦偻ǔ６紩?huì)自覺自愿地完成任務(wù)，培養(yǎng)下屬更多的是公司層面的責(zé)任。在民企可不是這樣，下屬根本不會(huì)服從缺乏威望的領(lǐng)導(dǎo)。民企的崗位責(zé)任相對(duì)模糊，下屬有種種理由推脫工作，光桿司令在企業(yè)里寸步難行；另一方面，民企員工的整體素質(zhì)相比外企員工較低，能力上也存在差距。因此，HR 要協(xié)助新聘高管在思維方式、基本技能、專業(yè)水平等方面幫助下屬成長(zhǎng)，只有當(dāng)下屬對(duì)高管產(chǎn)生信任，高管開展工作時(shí)才能游刃有余。
弄清楚老板最頭疼的是什么。只有這樣，新聘高管才能盡快明確自己的工作重點(diǎn)，快速取得階段性突破。
不斷創(chuàng)造小的成功。民企老板很難承受失敗的代價(jià)，對(duì)高管的授權(quán)更多是基于信任而不是崗位，因此，新聘高管只有通過不斷取得小成功，才能持續(xù)贏得老板的信任，也才能獲得更大的授權(quán)和更多的資源。HR 有責(zé)任讓新聘高管明白，民企不如外企規(guī)模大，流程管控也不盡完善，某個(gè)環(huán)節(jié)一旦出錯(cuò)，便很難將損失減到最低，因此民企老板的謹(jǐn)小慎微自有他的道理。
我曾經(jīng)招聘過一位COO，具備非常優(yōu)秀的制造業(yè)背景。但是他進(jìn)公司后在開會(huì)時(shí)一直沉默寡言，起初大家以為他性格穩(wěn)妥，但時(shí)間一長(zhǎng)大家覺得他毫無建樹，對(duì)公司沒有貢獻(xiàn)，最后這個(gè)人被炒了。我在第一次入職培訓(xùn)時(shí)提醒過這位COO，但他并沒有意識(shí)到這是個(gè)問題。后來我總結(jié)教訓(xùn)，一次提醒是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，HR 要持續(xù)跟蹤、評(píng)估新聘高管，了解公司其他人對(duì)他的評(píng)價(jià)，定期與新聘高管交流溝通。
商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根究底還是人才的競(jìng)爭(zhēng)，如何招聘到好高管，幫助企業(yè)發(fā)展，對(duì)民企HR 來說責(zé)任重大，充滿挑戰(zhàn)。在招聘過程中，HR 應(yīng)該明確自己的角色和職責(zé)，同時(shí)為內(nèi)部客戶、外部候選人提供專業(yè)、細(xì)致的服務(wù)，這樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)、候選人以及自己的三贏局面。
本文原載于《商業(yè)評(píng)論》2015 年5 月號(hào)，版權(quán)歸《商業(yè)評(píng)論》所有。非經(jīng)《商業(yè)評(píng)論》事先書面同意，該文章的全部或部分均不得以任何方式再造、復(fù)制、抄襲、修改、發(fā)布、轉(zhuǎn)發(fā)、再版或交易。
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