稻盛和夫白手起家創(chuàng)造兩家世界級(jí)500強(qiáng)公司，已經(jīng)是個(gè)“古老”的傳說(shuō)?？墒撬簧碚热蘸?，卻是發(fā)生在每個(gè)人眼皮底下的事情。2010年2月1日，稻盛接盤申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的日航，截至2011年3月，日航盈利創(chuàng)造全球航空公司第一的紀(jì)錄。對(duì)今天被“人荒”、“錢荒”、“電荒”、“心慌”困擾的中國(guó)企業(yè)，重新梳理這個(gè)案例背后的密碼，可能會(huì)更真切地喚醒中國(guó)企業(yè)人。
純粹，才權(quán)威。
稻盛接盤日航面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)。公司面臨倒閉，人才流失，管理層松散，沒(méi)人安心干活，人心死了，天老爺來(lái)了也沒(méi)辦法。稻盛把困難、成見(jiàn)、經(jīng)驗(yàn)、手段、身份、混亂、無(wú)效率、推諉等等都扔進(jìn)了
太平洋[7.33 -2.01%
股吧 研報(bào)]，他就是個(gè)不懂行的老人。這個(gè)老人是個(gè)全然的新手，他愿意跟人學(xué)習(xí)航空業(yè)管理。他準(zhǔn)備用生命去了解、體驗(yàn)和驗(yàn)證事實(shí)。他用純粹的視角看人看物，讓他有了不一樣的發(fā)現(xiàn)和果敢。
砍掉50%的航線。
虧本的航線，是社會(huì)不需要的航線，應(yīng)該立刻砍掉。這個(gè)決定難下。很難有人如稻盛這般擁有絕對(duì)權(quán)威。日本人不容易下決斷。日本的企業(yè)體制，有點(diǎn)終身雇傭制的味道。日本人可以沒(méi)有多少錢，但是不能沒(méi)工作?？车?0%的航線，肯定伴隨著一個(gè)誰(shuí)都不愿意面對(duì)的困難：裁員。稻盛和夫在這個(gè)層面用足了心思。他內(nèi)在的慈慧，源源不斷涌了出來(lái)。
裁員17000名，只有170人沒(méi)有工作。
裁員不是愿不愿意，而是為了生存必須這樣做。稻盛發(fā)動(dòng)6000多家公司，積極為日航下崗員工安排工作。最后，只有170人因?yàn)樽约旱脑驔](méi)有安排。稻盛和夫?qū)ψ叩娜苏f(shuō)，你們是拯救日航的功臣，你們做出了巨大的犧牲，讓日航贏得了重新上路的機(jī)會(huì)。這些人拿足了下崗補(bǔ)貼，又有工作等著，還有稻盛和日航員工的一片深情，自然不生亂子。稻盛跟日航人共同發(fā)誓，爭(zhēng)取早一天讓那些下崗的人回來(lái)。
不換思維就換人，換掉50%高管。
稻盛和夫分部門給高管開會(huì)。他會(huì)把心放平，聽(tīng)到有問(wèn)題的地方會(huì)直接指出來(lái)，而不顧及參會(huì)者的面子。你如果不換思維，那么下面還有許多人躍躍欲試。你就暫時(shí)靠邊站，工資待遇不少你的。稻盛可以否定你的工作態(tài)度，但絕對(duì)不會(huì)去借此否定這個(gè)人。上午開會(huì)劈頭蓋臉地批，晚上稻盛和夫花自己的錢請(qǐng)他們喝酒，給他們平平氣。
讓每一個(gè)員工醍醐灌頂。
整合日航的難點(diǎn)在于，稻盛和夫如何能夠把他的思維和精神貫徹到每一個(gè)一線員工。這對(duì)于許多企業(yè)家來(lái)說(shuō)，都會(huì)感覺(jué)很難。而稻盛和夫卻是手到擒來(lái)。所有能抽出來(lái)的時(shí)間，他都會(huì)走到一線員工之間，跟他們交流、握手、傾聽(tīng)。這是他“接地氣”的主要方式。在3個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，他與所有日航的員工見(jiàn)面、握手、打招呼。
這種招呼類似于班禪大師在西藏給信徒摩頂。許多信徒被摩頂以后，可以把所有的積蓄全部捐獻(xiàn)出來(lái)，還長(zhǎng)時(shí)間處于亢奮狀態(tài)，沒(méi)有他們拿不下的山頭。一旦在人與人之間、心與心連接起來(lái)的時(shí)候，所產(chǎn)生的能量無(wú)法估量。
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