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首汽集團

2015年9月16日首汽集團推出“首汽約車”APP，首汽約車車輛全部為政府許可的出租運營車輛，將其旗下的巡游出租車輛整建制升級為首汽約車，同時，與專車市場中USD的競爭中，絲毫沒有看出其老牌道路客運國企的基因，無論是技術、營銷、服務等諸多方面均是可圈可點，國賓級品質(zhì)服務的承諾深入人心。尤其是去年年底以來各地網(wǎng)約車新政的出臺，首汽約車作為合規(guī)網(wǎng)約車的先行者，走在了“政策紅利”的快車道上。

首汽專車很大的不同之處的核心是依然保持著車隊管理的模式，這種脫胎于傳統(tǒng)出租車的管理模式，并不因為傳統(tǒng)而褪色，仍舊有生命力，這也是B2C類型網(wǎng)約車的優(yōu)勢，在組織架構上依然把單車管理歸到車隊集中，這樣可以團隊作戰(zhàn)，突出品牌優(yōu)勢。

首汽當初還有一個選擇，就是保留出租車，另起爐灶做網(wǎng)約車，但首汽還是堅決的放棄了這一選擇，或許他們覺得傳統(tǒng)出租車是雞肋，已經(jīng)不賺錢，但更重要的或許是，首汽體系內(nèi)無法相容和并存兩種運作方式，作為市場化程度最高的之一的專車市場將會對整體組織體系形成巨大的沖擊，無論是價值觀、企業(yè)思維還是體制機制，進而與傳統(tǒng)業(yè)務市場在一個體系內(nèi)形成巨大的矛盾。

首汽索性借這個機會，把傳統(tǒng)巡游車整體轉(zhuǎn)換到網(wǎng)約車，建立全新的適應移動互聯(lián)網(wǎng)時代的組織能力，這一匹配和健壯的組織能力保證了首汽約車的戰(zhàn)略有效執(zhí)行，這絕對是一步好棋。

首汽集團在出行領域整體升級轉(zhuǎn)型堪稱傳統(tǒng)道路運輸行業(yè)轉(zhuǎn)型的典范。

南通汽運

南通汽運將自身定位為江蘇省率先、全國領先的現(xiàn)代服務業(yè)運營商，而不是單純道路運輸服務商，這一深諳企業(yè)本質(zhì)的戰(zhàn)略定位能夠很大程度上保證企業(yè)能夠?qū)で蟮礁呃麧?、高增長的轉(zhuǎn)型行業(yè)空間。

2010年開始，南通汽運轉(zhuǎn)型農(nóng)副產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)，目前已經(jīng)成功成為其半壁江山。近年南通汽運在轉(zhuǎn)型旅游產(chǎn)業(yè)逐步形成自身的發(fā)展體系，包含汽車團周邊游、長線和出境游、OTA門店代理等，其2017年將完成億元的營業(yè)目標。

南通汽運在多元化轉(zhuǎn)型方面堪稱傳統(tǒng)道路運輸行業(yè)轉(zhuǎn)型的典范之一。

戰(zhàn)略對了，不一定就能持續(xù)成功。

中歐的楊國安教授有一個企業(yè)持續(xù)成功的公式，即持續(xù)成功=戰(zhàn)略×組織能力，戰(zhàn)略和組織能力作為乘法公式中的兩個要素，缺一不可；企業(yè)失敗，無非要么是戰(zhàn)略錯了，要么就是組織能力發(fā)生了問題。

戰(zhàn)略對了，方向?qū)α?，不等于就能轉(zhuǎn)型成功。任何企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略均不可能成為競爭的壁壘，更不可能成為企業(yè)的核心競爭力。如果過于強調(diào)和依賴戰(zhàn)略方向的先導性，而無法迅速推進戰(zhàn)略落地，行業(yè)轉(zhuǎn)型僅存五年窗口期也就蕩然無存了。錯過了，就永遠錯過。這可絕不是浪漫的雞湯，而是殘酷的警示。

有錢、有政策不等于戰(zhàn)略能執(zhí)行。

傳統(tǒng)公路客運商業(yè)模式?jīng)Q定了公路客運行業(yè)資源型的產(chǎn)業(yè)屬性。公路客運企業(yè)對上有余，對下不足。在轉(zhuǎn)型的關鍵期，雖有一股清流已出現(xiàn)，但“等靠要”的思想仍舊橫流，很多企業(yè)還在寄予希望于政府給予優(yōu)惠政策渡過企業(yè)轉(zhuǎn)型的難關。

但這是極其不現(xiàn)實的。

近半年以來，交通運輸部聯(lián)合相關部委接連發(fā)布的數(shù)個政策文件，核心詞是“市場化”，就是要進一步加快道路客運行業(yè)的市場化進展，定價決策進一步下放，汽車站主體競爭進一步放寬，線路市場整合進一步放開。

公路客運企業(yè)要快速走出對過去過度依賴政策、資源實現(xiàn)成功的路徑依賴。有政府政策的保駕護航，有了大量資金的后臺支撐，都不是成功的關鍵，因為資金、政策等都不會主動執(zhí)行戰(zhàn)略的。只有團隊和人才才是決定戰(zhàn)略執(zhí)行好不好的最關鍵的因素。

看看周邊的涌現(xiàn)的一些競爭對手，十幾個人的小團隊，卻做出了一些高利潤、高成長的道路客運細分市場的高市場份額。比如，機場接送車業(yè)務等。

傳統(tǒng)的公路客運企業(yè)不得不進行反思的是，為什么他們沒有強大的政策支持，為什么他們沒有雄厚的資金，卻得到了高市場份額？

我們不得不再反思的是，錢多、車多、人多，到底在戰(zhàn)略執(zhí)行中有多大的競爭優(yōu)勢？甚至進一步問，是競爭優(yōu)勢嗎？

2017年是“十三五”的第二年，公路客運企業(yè)都在大力推進的全新戰(zhàn)略的落地，但全新戰(zhàn)略的落實不是靠口號就能實現(xiàn)，不是靠既有組織能力，而是依靠新生與戰(zhàn)略高度匹配和強有力的組織能力。

組織能力是指“團隊整體發(fā)揮的戰(zhàn)斗力”。這種能力是深根于一個企業(yè)的內(nèi)部，而非個人，不因個人之變而變，是一種內(nèi)在的持續(xù)能力；這種能力能夠給客戶創(chuàng)造價值并得到客戶的認可，這是為什么公路客運企業(yè)既有組織能力不能適應新戰(zhàn)略的關鍵原因所在；這種能力是要明顯超越對手的，單純在車輛規(guī)模、人員規(guī)模以及資產(chǎn)規(guī)模上超越競爭對手，這種超越只是階段性。

戰(zhàn)略落地須有三大支柱支撐，分別是員工能力、員工思維模式和員工治理方式。

本質(zhì)上是一個“會不會？”的問題，即企業(yè)全體員工必須具備能夠?qū)嵤┢髽I(yè)戰(zhàn)略、打造所需組織能力的知識、技能和素質(zhì)。

馮侖說過，專業(yè)化的企業(yè)越做越省心，多元化的企業(yè)越多越辛苦。但對于公路客運企業(yè)而言，選擇多元化戰(zhàn)略或許是別無選擇，因為主業(yè)已無增長空間。那么，多元化的公司的辛苦在哪里？最關鍵的還是團隊的專業(yè)能力問題。

曾經(jīng)有言，在市場化程度高的行業(yè)里，尤其是物流、旅游、商業(yè)等行業(yè)里，不同的職業(yè)經(jīng)理人做出的效果是完全不一樣的，成倍數(shù)的差異，甚至不是一個量級。

歸根到底，專業(yè)的事一定要交給專業(yè)的人去做。無論是外部引進，還是內(nèi)部培養(yǎng)，其專業(yè)能力，只要能夠超越和跟得上企業(yè)戰(zhàn)略所要求即可。

但在外部環(huán)境快速變化的今天，企業(yè)在使用內(nèi)部培養(yǎng)方式，必須評估機會風險，畢竟內(nèi)部培養(yǎng)的方式需要一個過程，而這個過程如果與窗口期相重疊的話，或許會貽誤戰(zhàn)機。

本質(zhì)上是一個“愿不愿意？”的問題，即團隊所關心、追求和重視的事情與新戰(zhàn)略目標是否匹配。

南通汽運將全員培訓、營銷和獎勵作為發(fā)展旅游始終堅持和常抓不懈的基本政策，激勵著全體員工將旅游產(chǎn)品推廣作為自動自發(fā)的行為。南通的大街小巷都可以看到穿著站務制服的員工手拿宣傳冊向廣大市民推廣旅游產(chǎn)品的動人場景。這種深耕于企業(yè)員工持續(xù)自覺打拼的企業(yè)文化值得行業(yè)學習。

本質(zhì)上是“容不容許？”的問題，即企業(yè)必須提供有效的管理支持和資源才能容許團隊和人才充分施展所長，以執(zhí)行戰(zhàn)略。

一朋友為某上海一地方國企下屬一個投資基金的負責人，當被問道，一個國企在發(fā)展這種高度市場化的前沿業(yè)務是否會有基因和制度瓶頸。其答道，這類企業(yè)在發(fā)展這類市場業(yè)務能夠?qū)⑵鋰蟮钠焚|(zhì)和優(yōu)勢凸顯出來，其余所有的發(fā)展機制和民企等沒有任何差異。給出的理由是，不按照市場治理機制來進行運轉(zhuǎn)，是聚集不了人才，所謂發(fā)展更是無從談起了。所言甚是。

最后用任正非和陳春花的兩句話來結束本文探討。