第1篇：如何讓年會更好地體現(xiàn)企業(yè)文化
又到歲末，一年一度的年會“嘉年華”又轟轟烈烈地拉開了帷幕，幾乎大大小小的公司都在開始籌劃一年一度的年會了。
今天的課題是“如何讓年會更好的體現(xiàn)企業(yè)文化”，提出了“好的年會活動不只是吃喝玩樂這么簡單，而應(yīng)是一場企業(yè)文化盛宴。因此，如何通過年會活動，更好的體現(xiàn)與宣貫企業(yè)文化理念和核心價值觀，正受到更多企業(yè)和hr的關(guān)注”這一理念，這個時間節(jié)點(diǎn)提出這種觀點(diǎn)讓大家探討、學(xué)習(xí)與交流，非常之好。
年會，不只是普通意義上的一次聚會，它是現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)的一項重要內(nèi)容，它體現(xiàn)了一種企業(yè)文化，同時更是企業(yè)文化的一種延伸。辦好一場年會，不僅能夠促進(jìn)企業(yè)員工相互交流、有效溝通、激勵共進(jìn)，更能創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)積極向上的工作氛圍，為下一年度工作效率的提高、企業(yè)績效的穩(wěn)步提升起到良好的推動作用。
在當(dāng)今，年會已成為企業(yè)與員工年底比較熱門的話題?！叭绾巫屇陼顒痈玫伢w現(xiàn)企業(yè)文化理念和核心價值觀？”如何通過年會把企業(yè)文化的精神更好地傳遞到每一位員工的心中？如何更有效地突顯出企業(yè)的“年會效應(yīng)”?如何讓企業(yè)的年會“投資”收到事半功倍的效果？這確實是需要我們hr認(rèn)真關(guān)注、思考與解決的。
說到舉辦年會，各個公司都有各個公司的招數(shù)與做法，基本*作流程應(yīng)該都差不多，只是根據(jù)公司*質(zhì)的不同、要求的不同、出發(fā)點(diǎn)的不同，所立意的年會形式會有所區(qū)
第2篇：如何讓企業(yè)文化實效落地
企業(yè)文化作為未來企業(yè)的核心競爭力，已經(jīng)得到企業(yè)的廣泛共識，并在實踐中得到驗*。值得欣慰的是，一些企業(yè)開始大力倡導(dǎo)和積極推動企業(yè)文化建設(shè)，積極開展?fàn)幭葎?chuàng)優(yōu)，并取得了一定成果。然而，不少企業(yè)的文化建設(shè)還只是停留在初級階段，面對內(nèi)涵豐富和沉甸甸的企業(yè)文化成果，下一步該怎么落地，如何與企業(yè)管理實現(xiàn)完好對接，生根發(fā)芽，便成為企業(yè)最為頭疼的問題。針對企業(yè)文化落地難的問題，一些學(xué)者和企業(yè)人士提出了各種各樣的途徑、方法和手段，雖都有可取之處，但由于不符合企業(yè)實際，實行起來并不順手，反而最后落了空。
我們依據(jù)多年的企業(yè)文化管理咨詢實戰(zhàn)經(jīng)驗，憑借大量的實*研究，以及總結(jié)多家企業(yè)的企業(yè)文化落地案例，研制和開發(fā)了企業(yè)文化落地的“6w”模式。即讓什么落地（what）、由誰來實施落地（who）、落到何處（where）、通過什么渠道（whichchannel）、用什么策略方法（whichstrategy）、達(dá)到什么效果？（whateffect）。這是企業(yè)文化建設(shè)系統(tǒng)*的問題，也是企業(yè)文化落地最有效的模式。解決好這些問題，利用好這個模式，將大大有助于企業(yè)文化的落地生根，實現(xiàn)企業(yè)的基業(yè)長青。
一、讓什么落地？
這是企業(yè)文化落地的內(nèi)涵問題，不明白這個問題，企業(yè)文化落地也就無從談起。而實際上，當(dāng)前為數(shù)不少的企業(yè)并不完全清楚企
第3篇：企業(yè)文化會如何變化
隨著企業(yè)的發(fā)展，新員工的加入，企業(yè)文化必然發(fā)生改變。我們把這種改變稱為“自然的變化”。在經(jīng)歷一段時期后，企業(yè)的文化也應(yīng)該適當(dāng)?shù)馗淖円灾谓M織的增長。我們把這種改變稱為“可管理的變化”。
自然的變化在公司建立之初及以后的一段時期內(nèi)，公司的企業(yè)文化是由公司的創(chuàng)建者和他（她）最初的少數(shù)員工決定的。這個時期，每個人都理解這種文化并且愿意接受這種文化。由于在日常的經(jīng)營活動中與每個員工都有直接的接觸。企業(yè)家家影響和保持這種文化是很容易的。但是，等到大批員工開始進(jìn)入公司時，處在企業(yè)底層的員工與那些高層人員之間的直接接觸的機(jī)會就變得非常少了。因此，處于企業(yè)底層的員工所實行的文化，與公司創(chuàng)立者和早期成員所提倡的文化之間有很大差別。
這些不同的看法緣自人們都想以自己所需要的方式來解釋企業(yè)文化。由于缺乏對企業(yè)文化的良好管理，公司最初的企業(yè)文化日益遭到曲解。這可能是一個微妙的、幾乎不可覺察的過程。另外，如果不對文化進(jìn)行有效的管理，新舊文化之間可能會有“沖突”，并因此影響公司的成功。
例如，往蘋果電腦公司快速發(fā)展時期，公司最初的員工與“bozo*”時進(jìn)入公司的*管理者和工程師之間在風(fēng)格上的差別會促使文化沖突的發(fā)生。文化差別以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)方面存在的問題，導(dǎo)致了缺乏協(xié)作和交流，由此引出了蘋果Ⅲ型機(jī)的質(zhì)量問題。
當(dāng)
第4篇：如何搭建企業(yè)文化體系
如何搭建企業(yè)文化體系
引言
企業(yè)文化是一種新型的管理理念，它是被全體員工所認(rèn)同、遵守、帶有企業(yè)特*的價值觀念，所以企業(yè)文化是員工們價值觀、人生觀和世界觀的集中體現(xiàn)。它的目的在于以精神的、物質(zhì)的、文化的手段，滿足員工物質(zhì)與精神方面的需要，以至于激發(fā)員工的積極*和創(chuàng)新精神，提高企業(yè)的凝聚力和向心力，為企業(yè)的利益實現(xiàn)最大化。
企業(yè)文化本身包括了理念文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化等四個方面的內(nèi)容，可以使新進(jìn)員工對公司的各個方面都有一個比較全面的了解。另外企業(yè)文化是公司員工長期積累并得到公司認(rèn)可的價值觀和行為體系，將公司的文化傳授給新進(jìn)入者，可以使他們快速融入公司。
一、 企業(yè)文化搭建步驟:
1。初期準(zhǔn)備階段
1)組建企業(yè)文化建設(shè)機(jī)構(gòu)。
2)起草<企業(yè)文化制度/手冊><員工手冊>，內(nèi)容包括:企業(yè)宗旨、核心價值觀、愿景、使命、人才理念、企業(yè)歌、企業(yè)大事件、組織架構(gòu)、行為規(guī)范、等等。
2。實施推行階段
1)規(guī)范各項制度、流程、行為準(zhǔn)則
2)組織相應(yīng)培訓(xùn)
3)創(chuàng)建企業(yè)內(nèi)部刊物、企業(yè)宣傳片、企業(yè)網(wǎng)站、宣傳欄、宣傳海報、辦公室標(biāo)語。
4)內(nèi)部活動:如晚會、生日會、業(yè)務(wù)比賽、旅游、聚餐、拓展等
5)成立業(yè)余協(xié)會，豐富
第5篇：分析如何讓企業(yè)文化成為企業(yè)的盾牌
第一、為什么要做企業(yè)文化
企業(yè)文化是現(xiàn)在所有企業(yè)的都具備的，但往往只限于口頭！企業(yè)文化是一個企業(yè)的產(chǎn)品定位，服務(wù)定位，企業(yè)發(fā)展方向定位的一種精神靈魂，是企業(yè)的法寶，不可復(fù)制的，企業(yè)文化可以體現(xiàn)出企業(yè)的無限市場競爭力與影響力
第二、為什么企業(yè)文化只限口頭
企業(yè)文化的確定，其實就是領(lǐng)導(dǎo)智慧的結(jié)晶體，很多企業(yè)在培訓(xùn)員工的時，第一節(jié)課程將企業(yè)文化作為培訓(xùn)中的重中之重，經(jīng)過培訓(xùn)后員工明確在心，但在實際的工作中無法發(fā)揮企業(yè)的文化，而將企業(yè)的優(yōu)勢卻發(fā)揮的淋漓盡致，經(jīng)過幾年的企業(yè)*作后，出現(xiàn)了同行業(yè)的效仿并產(chǎn)生了比自己更大的影響力，導(dǎo)致自己的企業(yè)創(chuàng)業(yè)時的定位被打垮，競爭對手的崛起又被下一個對手效仿周而復(fù)始導(dǎo)致很多企業(yè)與品牌建立與長久規(guī)劃出現(xiàn)了問題，以至于在*品牌中沒有幾個是本土的品牌
第三、企業(yè)文化做大做強(qiáng)是企業(yè)與品牌強(qiáng)有力的盾牌
在現(xiàn)代社會發(fā)展中，產(chǎn)品因生產(chǎn)技術(shù)問題，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，消費(fèi)者的需求，致使同功能類型的產(chǎn)品比比皆是，依靠產(chǎn)品線形成品牌的思想在現(xiàn)在社會中難上難，企業(yè)的運(yùn)營模式各行各業(yè)也是大致相同，所謂的“一招鮮，吃遍天”的說法也就成為了各行各業(yè)的相互競爭的唯一手段了，再加上人才不斷的涌入與提高，企業(yè)相互間的水平也就越來越接近，企業(yè)間的相互生存比的就是企業(yè)老板的一口氣，誰的氣力大，氣力長，哪個企業(yè)
第6篇：企業(yè)應(yīng)如何系統(tǒng)地改變企業(yè)文化
組織中的管理者總是因為他們完成指標(biāo)的能力而獲得升職。他們懂得如何設(shè)立并完成目標(biāo)。他們也會對自己的行為負(fù)責(zé)。但是在公司階層里不斷攀爬的過程中，他們或許無法在某一個職位停留足夠長的時間以學(xué)會有效激勵員工并使他們?nèi)耐度?。盡管他們適應(yīng)了在忙碌的間隙設(shè)定預(yù)算表或?qū)懮虡I(yè)計劃書，但對于管理“軟”的一面卻有些無所適從——他們可能會把公司的文化視為一個最好不要去觸碰的黑匣子。然而，文化卻往往是幫助戰(zhàn)略成功執(zhí)行的重要因素。無法設(shè)立文化目標(biāo)的管理者很可能也會犧牲或減弱他們的戰(zhàn)略目標(biāo)。
我們?yōu)檫@樣的管理者帶來了好消息。他們可以通過系統(tǒng)化的管理建立起*的文化氛圍——而不需要通過刻意討好的方法。高績效的組織激勵員工的方法并不神秘：它們對于軟*東西的要求十分嚴(yán)格。換句話說，它們像對待商業(yè)業(yè)績一樣嚴(yán)格、精確地對待員工激勵和敬業(yè)度管理。它們知道如何培養(yǎng)員工的技術(shù)能力和創(chuàng)造力、在哪些場合鼓勵合作、在什么時候慶祝成功。通過觀察一家擁有4000名員工的企業(yè)，我們能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)應(yīng)該如何系統(tǒng)地改變它的文化、提高績效并達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。
一、改革企業(yè)
一家消費(fèi)品行業(yè)的企業(yè)的新任首席執(zhí)行官希望改變其組織的文化。他曾經(jīng)成功地轉(zhuǎn)變了公司在其他兩個小國家的運(yùn)營狀況，但是對于他的新任務(wù)卻尚未達(dá)到相同的效果。組織的文化似乎十分層級化，決策的時間過
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