本期嘉賓：
他說企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)是一個(gè)牽一發(fā)而動(dòng)全身的工作，要綜合系統(tǒng)考慮以更好支撐企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，要從股東和員工兩個(gè)視角結(jié)合起來考慮才能落地。他用30年積累的豐富專業(yè)實(shí)踐來為我們講述，如何做一個(gè)有靈魂的、接地氣的股權(quán)激勵(lì)方案。他就是本期專訪嘉賓——AMT股權(quán)激勵(lì)研究中心主任：董德增。
精彩觀點(diǎn)：
股權(quán)激勵(lì)首先是公司的頂層設(shè)計(jì)，往上邁一步是公司治理；往外延是與資本市場(chǎng)對(duì)接；橫向去拓展是組織戰(zhàn)略、薪酬體系、人力資源體系及管理體系，所以企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)是這樣一個(gè)牽一發(fā)而動(dòng)全身的系統(tǒng)工程，需要綜合考慮。
要做好股權(quán)激勵(lì)，一個(gè)企業(yè)家的理念是非常關(guān)鍵的，這是“道”的層面。我經(jīng)常講一個(gè)方案有沒有靈魂，很多是取決于這個(gè)層面的東西。
在股權(quán)激勵(lì)的“法”的層面，涉及到人力資源體系順不順、基本的人崗匹配到不到位等具體問題，這些都要去審視清楚，然后才能去選擇股權(quán)激勵(lì)的對(duì)的方式、對(duì)的模式。
提出股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)家往往會(huì)側(cè)重于他自身的角度，“我在給你分股權(quán)”；而員工不一定會(huì)這么看，而是“我拿股權(quán)我要買”。
做股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候一定要從股東和員工兩個(gè)視角結(jié)合起來考慮，架起股東和雇員之間的橋梁，這樣做出來的方案才能落地。
做一個(gè)有效的、接地氣的股權(quán)激勵(lì)方案，需要超越股權(quán)激勵(lì)本身來看企業(yè)，為老板考慮到股權(quán)激勵(lì)如何更好支撐企業(yè)的發(fā)展。
專訪全文：
做好股權(quán)激勵(lì)需要“十八般武藝”
玉榮：您的職業(yè)經(jīng)歷是怎樣的，為我們分享下職業(yè)發(fā)展和心路歷程？
董德增: 從87年大學(xué)畢業(yè)到現(xiàn)在，我工作已近30年，職業(yè)經(jīng)歷可以分為這樣四個(gè)階段：
第一階段，在金融行業(yè)，銀行和證券公司。大學(xué)畢業(yè)后我進(jìn)入國(guó)家建行總行，做了幾年后去參與海南開發(fā)，經(jīng)歷過信托公司、證券營(yíng)業(yè)部等多個(gè)職位。
第二階段，研究院階段，這是我做咨詢的開端。99年我到了“中國(guó)（海南）改革發(fā)展研究院”，這是在北京成立的很高層的研究院。當(dāng)時(shí)我在其中的企業(yè)研究所做政策研究和市場(chǎng)化的研究服務(wù)，研究對(duì)象就是國(guó)企改革、員工持股和股權(quán)激勵(lì)，當(dāng)時(shí)還參與起草了《海南省員工持股條例草案》。這是我介入咨詢的開端，也開始充分地研究股權(quán)激勵(lì)的各種模式，系統(tǒng)地思考股權(quán)激勵(lì)體系，同時(shí)以這個(gè)為工具為企業(yè)服務(wù)。
第三階段，咨詢與企業(yè)高管。咨詢方面主要從事組織變革、人力資源、股權(quán)激勵(lì)咨詢服務(wù)，同時(shí)還在企業(yè)做了幾年人力資源高管職位。
第四階段，我在2009年底加入AMT平臺(tái)，成為AMT的合伙人。我聚焦的領(lǐng)域非常專一，就是股權(quán)激勵(lì)。可以說是近三十年的工作實(shí)踐在不斷形成專業(yè)的積累。
玉榮：作為股權(quán)激勵(lì)領(lǐng)域的專家，您認(rèn)為做股權(quán)激勵(lì)咨詢需要怎樣的專業(yè)儲(chǔ)備？
董德增:要做好股權(quán)激勵(lì)，需要廣泛的專業(yè)基礎(chǔ)，涉及到理論、法律法規(guī)、企業(yè)管理。在企業(yè)管理層面包括人力資源、公司治理、組織戰(zhàn)略以及對(duì)資本市場(chǎng)的了解等。因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)首先是公司的頂層設(shè)計(jì)，往上邁一步是公司治理；往外延是與資本市場(chǎng)對(duì)接；橫向去拓展是組織戰(zhàn)略、薪酬體系、人力資源體系及管理體系，所以企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)是這樣一個(gè)牽一發(fā)而動(dòng)全身的系統(tǒng)工程，需要綜合考慮。
因?yàn)槲以诮鹑谛袠I(yè)，在銀行和證券都做過，所以我對(duì)于資本市場(chǎng)是比較熟悉的。另外，對(duì)人力資源、組織管理、戰(zhàn)略，這些我在咨詢上也都做過，對(duì)這方面的認(rèn)知也有比較扎實(shí)的基礎(chǔ)。以上這是說我的專業(yè)從寬到專的這么一個(gè)特點(diǎn)。
股權(quán)激勵(lì)的“道”、“法”、“術(shù)”
玉榮：您做股權(quán)激勵(lì)這么多年了，肯定有自己獨(dú)到的總結(jié)與關(guān)注點(diǎn)？能夠?yàn)槲覀冎v一下您的獨(dú)特理念？
董德增:對(duì)股權(quán)激勵(lì)我做過很多總結(jié)。第一個(gè)是我提出的股權(quán)激勵(lì)“3-3-3-2體系”；第二個(gè)是我提出的“三個(gè)共同體”理論；第三是股權(quán)激勵(lì)的要素設(shè)計(jì)9要素模型；第四是模式選擇的“六因素法”；第五是“人才識(shí)別”，這也是我們獨(dú)特的東西；第六是員工“價(jià)值評(píng)估”。從這六個(gè)方面，把股權(quán)激勵(lì)的各個(gè)主要方面都基本涵蓋了。
我介紹一下股權(quán)激勵(lì)“3-3-3-2體系”，3個(gè)“3”分別指的指的是“三性”——專業(yè)性、合規(guī)性、獨(dú)立性；“三層”——道、法、術(shù)；“三類”——上市公司、新三版掛牌公司、其他類公司。“2”指的是“兩個(gè)主體”——股東主體與員工主體。
先講專業(yè)性，什么叫專業(yè)性呢？這包括企業(yè)家的理念、激勵(lì)模式選擇以及方案的技術(shù)因素。這三個(gè)層面，我把它概括為道、法、術(shù)。
要做好股權(quán)激勵(lì)，一個(gè)企業(yè)家的理念是非常關(guān)鍵的，這是道的層面。我經(jīng)常講一個(gè)方案有沒有靈魂，很多是取決于這個(gè)層面的東西。我在為企業(yè)服務(wù)過程當(dāng)中，碰到有的企業(yè)家給股權(quán)并不想真給，到真正要給的時(shí)候舍不得了，這是一種理念；還有一種企業(yè)家是說我要給，做股權(quán)激勵(lì)就是為了讓我的弟兄得到實(shí)實(shí)在在的好處，不然我不干，這又是一種理念。 所以不同的企業(yè)背景、不同的企業(yè)家理念下，可能都是拿一個(gè)股權(quán)激勵(lì)方案出來，方案的要素也都差不多，但是靈魂的東西、理念是不一樣的。好多人都講股權(quán)落地，但我說談落地太淺了，不但要能落地，還要能起飛。落地是實(shí)施下去，起飛是產(chǎn)生效果。你一定要談股權(quán)方案的靈魂，你有了靈魂之后落地就不成問題了，要在企業(yè)建立起所有權(quán)文化。這是專業(yè)性中“道”的層面。
第二個(gè)層面，“法”的層面，即股權(quán)激勵(lì)的模式選擇。股權(quán)激勵(lì)的模式在我看來按不同分類可劃分為兩種：基本模式和衍生模式、福利型模式和風(fēng)險(xiǎn)型模式。
基本模式即股權(quán)和期權(quán)，這是最基本的模式。衍生模式包括虛擬股權(quán)、增值權(quán)、分紅權(quán)等，都是在股權(quán)基礎(chǔ)之上衍生出來的組合變化。運(yùn)用的時(shí)候具體怎么組合，這就是模式選擇的問題，要回到企業(yè)的具體現(xiàn)狀來分析。
我舉個(gè)例子，我們前段時(shí)間接觸了一家虧損企業(yè)的客戶，這家企業(yè)老板的痛點(diǎn)在哪里呢？老板在企業(yè)賺錢的時(shí)候曾經(jīng)想過要做股權(quán)激勵(lì)，把這個(gè)風(fēng)也放出過，但當(dāng)時(shí)并沒務(wù)實(shí)。現(xiàn)在當(dāng)企業(yè)真正遇到困難人家都走了的時(shí)候，老板才想人才留不住了，我得搞股權(quán)激勵(lì)。但是現(xiàn)在你是虧損企業(yè)，虧損企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)怎么搞？員工現(xiàn)在這個(gè)價(jià)值怎么判斷？這就出現(xiàn)了問題。老板肯定認(rèn)為他的股權(quán)是有價(jià)值的，現(xiàn)在企業(yè)只是暫時(shí)的低谷，過幾年就會(huì)有大的發(fā)展。但是員工不會(huì)這么看，我現(xiàn)在要拿真金白銀買你的股權(quán)，但現(xiàn)在是不賺錢的，那我為什么要買？所以這種情況下，就需要?jiǎng)?chuàng)新模式組合，最后我們通過期權(quán)加股權(quán)的組合模式來鎖定和實(shí)現(xiàn)股東利益和員工利益的一種平衡。股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候一定要從股東和員工兩個(gè)視角，你單從股東視角去考慮問題是不行的。
當(dāng)然法的層面我們要想深談的話還有很多方面，比方說行業(yè)的特點(diǎn)、企業(yè)的發(fā)展階段、薪酬體系、人力資源管理現(xiàn)狀等。我再舉個(gè)例子，我們?nèi)ツ攴?wù)的一家企業(yè)，這家企業(yè)是從國(guó)有企業(yè)改制過來的，國(guó)企改制的企業(yè)會(huì)有很多痼疾，雖然體制變了但是員工還是拿自己當(dāng)國(guó)企員工來看待。表現(xiàn)在管理層面的問題是，老了能力跟不上了的員工，占著這個(gè)位置下不來。所以他們首先面臨的問題是什么呢？是人崗不匹配。人崗不匹配的話，股權(quán)激勵(lì)怎么搞？最后我建議他們股權(quán)激勵(lì)這塊先停一停，要把人員問題先消化掉，然后再來做股權(quán)激勵(lì)，不然現(xiàn)在做下去是不可能有效果的。所以說在股權(quán)激勵(lì)的“法”的層面，涉及到人力資源體系順不順、基本的人崗匹配到不到位等具體問題，這些都要去審視清楚，然后才能去選擇股權(quán)激勵(lì)的對(duì)的方式、對(duì)的模式。
第三個(gè)，談到“術(shù)”的層面，指的是股權(quán)激勵(lì)具體的方法和工具。如何做崗位價(jià)值評(píng)估、如何進(jìn)行人才識(shí)別。比方說，老板拿出百分之二十股份來要我們給分配出去，那么怎么分是一個(gè)問題。如果一個(gè)高管他認(rèn)為我應(yīng)該拿百分之五的股份，你給了他百分之三，這樣的效果可能說不是激勵(lì)而是激怒了。所以要做好分配，就需要我們通過一套科學(xué)的體系和方法，以第三方的角色來決定這個(gè)股權(quán)分配的問題到底怎么分。當(dāng)然這套方法我們絕不能說它百分之百科學(xué)的，但是它能達(dá)到一基本的共識(shí)，讓大家沒有質(zhì)疑與不滿。這是我說的工具方法層面的問題，如何評(píng)估每個(gè)崗位的價(jià)值，然后決定你股份的額度。
以上是我從專業(yè)性方面來講的股權(quán)激勵(lì)的道、法、術(shù)的三個(gè)層面。
另外從合規(guī)性方面來看，我們分上市公司、新三板公司以及其他類公司，這三類公司的合規(guī)性是不同的。比方說上市公司有具體的管理辦法規(guī)定；新三板目前對(duì)于股權(quán)激勵(lì)只有一個(gè)原則性的規(guī)定，沒有具體的細(xì)則，它有很多細(xì)則很多操作方法是借鑒上市公司的做法；而對(duì)于非新三板、非上市公司來講，除了要遵循公司法和公司章程以外其他方面受到合規(guī)性的約束并不多。
最后講獨(dú)立性，是說要從股東視角和員工兩層視角去看問題，這也是我們服務(wù)的很大一個(gè)特點(diǎn)。提出股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)家往往會(huì)側(cè)重于他自身的角度，“我在給你分股權(quán)”，而員工不一定會(huì)這么看，而是“我拿股權(quán)我要買”。退一步講，即使是送股權(quán)，其實(shí)也是一個(gè)人力資本的對(duì)價(jià)，你是老板你送給我股權(quán)，是因?yàn)槲疫@幾十年服務(wù)給你了，這是人力資本的對(duì)價(jià)，也并不是白送的，員工其實(shí)是這么看的。
為什么我說要注重股東視角和員工視角呢？因?yàn)楣蛦T制就有這樣的情況存在，老板要搞股權(quán)激勵(lì)，但員工其實(shí)并不認(rèn)同這個(gè)股權(quán)，但為了表忠心不得不買一點(diǎn)兒，不情愿出這錢還是得出。所以不是說你要給，就一定是員工想要的，老板往往都會(huì)這么想，但千萬別這么想。所以這就是我們咨詢公司一定要把員工視角和股東視角結(jié)合起來考慮，架起股東和雇員之間的橋梁，這樣做出來的方案才能落地。這也是我們服務(wù)的一個(gè)特色，我稱之為獨(dú)立性。
以上就是我說的股權(quán)激勵(lì)“3-3-3-2體系”，為股權(quán)激勵(lì)構(gòu)建的一個(gè)科學(xué)的總體的方法論。
有靈魂、接地氣的股權(quán)激勵(lì)方案
玉榮:現(xiàn)在在股權(quán)激勵(lì)咨詢領(lǐng)域，有哪些不同類型提供服務(wù)的機(jī)構(gòu)？
董德增:先從供需角度來看，現(xiàn)在市場(chǎng)上提供股權(quán)激勵(lì)咨詢服務(wù)的有幾類：咨詢公司、律師事務(wù)所和證券機(jī)構(gòu)都有這種服務(wù)，這是市場(chǎng)供應(yīng)的情況。那么市場(chǎng)的需求是企業(yè)家面臨的困惑是什么，誰能更好地為其解決這個(gè)問題。從專業(yè)性和合規(guī)性的角度來看律所和證券機(jī)構(gòu)是沒有問題的；然而他們?cè)谄髽I(yè)管理方面的理解是不夠的。從咨詢公司的角度，單一提供股權(quán)激勵(lì)咨詢的公司也是比較難滿足客戶的需求的。前面我們講了股權(quán)激勵(lì)只是一個(gè)切入點(diǎn)，其背后是公司治理、企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、人才激勵(lì)體系等系統(tǒng)工程，而不是簡(jiǎn)單一個(gè)股權(quán)分配的公式問題。所以這也是我們AMT在做這類咨詢服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，幫助企業(yè)家真正解決他背后所思考的企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展等問題，這也是我打動(dòng)客戶的一點(diǎn)。
玉榮：設(shè)計(jì)一個(gè)好的股權(quán)激勵(lì)方案，一般要關(guān)注哪些點(diǎn)？
董德增：要做一個(gè)有靈魂、接地氣的股權(quán)激勵(lì)方案，需要超越股權(quán)激勵(lì)本身來看企業(yè)，為老板考慮到股權(quán)激勵(lì)如何更好支撐企業(yè)的發(fā)展。之前我們服務(wù)一家企業(yè)案例，我在方案中概括了八個(gè)方面：“機(jī)遇當(dāng)前如何抓住、戰(zhàn)略目標(biāo)如何落實(shí)、模式優(yōu)勢(shì)如何強(qiáng)化、動(dòng)力機(jī)制如何完善、團(tuán)隊(duì)建設(shè)如何優(yōu)化、人才引進(jìn)如何實(shí)現(xiàn)、股權(quán)激勵(lì)如何設(shè)計(jì)、百年企業(yè)如何傳承?！?/b>
這八個(gè)方面都是我從企業(yè)家他所面臨和關(guān)心的主要問題來講的，針對(duì)不同角度做全面剖析，能夠幫助他理清和深化對(duì)問題的認(rèn)識(shí)。這就是說我們的股權(quán)設(shè)計(jì)背后是有靈魂的、是系統(tǒng)性的、且是具體問題具體分析的，這是我們最大的特點(diǎn)。
同時(shí)我設(shè)計(jì)了一個(gè)企業(yè)發(fā)展階段模型，從企業(yè)的不同階段，不同的管理要素——戰(zhàn)略、文化、人力資源、經(jīng)營(yíng)、組織等分析，每一要素處于哪個(gè)階段我給做了一個(gè)定位。有的是處于初級(jí)階段，有的是處于中級(jí)階段，絕大部分企業(yè)都還沒有達(dá)到一個(gè)高級(jí)階段，面臨的是從中級(jí)階段到高級(jí)階段的一個(gè)躍升。要從系統(tǒng)的角度、從管理的角度，會(huì)看到不同企業(yè)面臨的問題是不一樣的。那么這些問題，只有在和企業(yè)家交流完之后，才能夠有一個(gè)基本的思考方向和判斷。只跟高管交流也不行，往往會(huì)偏離。
不同類型企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)實(shí)踐
玉榮:前面談到了一個(gè)虧損企業(yè)做股權(quán)激勵(lì)的案例，對(duì)于這一類企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，有哪些具體的要點(diǎn)？
董德增：首先一個(gè)核心點(diǎn)是虧損企業(yè)股權(quán)的作價(jià)要低，甚至是以送的方式先來解決員工要不要的問題。這個(gè)時(shí)候一定是實(shí)際的股權(quán)，不能用期權(quán)、期股，期權(quán)是有未來價(jià)值的企業(yè)才能有的，對(duì)于虧損企業(yè)期權(quán)是不可行的，必須是實(shí)際的股權(quán)低價(jià)賣或者送，這是第一個(gè)層面。
第二個(gè)層面，這個(gè)時(shí)候員工接受了，老板還覺得不夠勁兒怎么辦？配套期權(quán)。比方說，我現(xiàn)在以虧損的狀態(tài)低價(jià)賣了，那么未來盈利了怎么辦，為了吸引你，我告訴你比方說未來三年我的盈利能達(dá)到20％，如果達(dá)到這個(gè)條件，你到時(shí)候可以以相對(duì)低廉的價(jià)格買我的股份，但前提是你必須現(xiàn)在接受實(shí)際股份前提下，你要不接受我的實(shí)際股份，你后面的期權(quán)的權(quán)利也不會(huì)有了，就是說你用現(xiàn)在買虧損企業(yè)的資產(chǎn)，來換取未來盈利企業(yè)的一個(gè)相對(duì)合理的價(jià)格。這時(shí)候就把期權(quán)的內(nèi)涵納進(jìn)來了，通過這種組合把員工短期的虧損和長(zhǎng)期可能的盈利結(jié)合，使其得到平衡。這樣就解決了兩個(gè)問題，一個(gè)是員工接受度的問題，一個(gè)是這個(gè)老板如何股權(quán)作價(jià)的問題。如果是盈利企業(yè)往往是用單一模式就夠了，但是對(duì)虧損企業(yè)必須用不同模式去組合，要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況去創(chuàng)造性的設(shè)計(jì)這種模式組合結(jié)構(gòu)。
玉榮：對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)，您在這方面是否有比較有代表性的成功案例，具體是怎么操作的能否為我們講一下？
董德增：集團(tuán)型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，相應(yīng)的股權(quán)激勵(lì)也要相對(duì)復(fù)雜。我講一下我們做過的一個(gè)高科技集團(tuán)企業(yè)的案例。首先，在進(jìn)入到這個(gè)企業(yè)做前期調(diào)研的時(shí)候，我們就盡可能地去充分挖掘客戶的真正需求。當(dāng)時(shí)我們和人力資源總監(jiān)談項(xiàng)目的時(shí)候，都是在談股權(quán)激勵(lì)怎么做，但是第二次當(dāng)我跟老板交流的時(shí)候，這個(gè)想法就不一樣了，老板談到他們集團(tuán)公司的核心技術(shù)是屬于非民用領(lǐng)域的，但是可以向民用領(lǐng)域去延伸擴(kuò)展，因?yàn)楝F(xiàn)在民用領(lǐng)域有一個(gè)很大的潛力，所以老板是希望能夠通過一種平臺(tái)孵化的機(jī)制，使他的企業(yè)能夠不斷的裂變、衍生，比方說他有十多家子公司，這些子公司有的是收購來的，有的是自己設(shè)立的，那么這種企業(yè)有的是和它原來的業(yè)務(wù)有高度重合的，有的是有很大的互補(bǔ)性的，這是一個(gè)特點(diǎn)，各個(gè)單元，另外還有它內(nèi)部的市場(chǎng)銷售部門、技術(shù)研發(fā)部門，老板希望把它們都能夠轉(zhuǎn)化成獨(dú)立的利潤(rùn)單元進(jìn)行單獨(dú)核算，這是當(dāng)初我們?cè)谡勴?xiàng)目過程當(dāng)中延伸出來的問題。
那么在這個(gè)過程當(dāng)中，我們就把這個(gè)項(xiàng)目的服務(wù)范圍界定到組織變革加股權(quán)激勵(lì)。就是說客戶提出什么需求這是一方面，重要的是在我們真正去把客戶需求挖透的時(shí)候，這個(gè)需求很可能會(huì)發(fā)生改變或者延展，這是這方面很典型的一個(gè)案例。那么在服務(wù)過程中，首先，我們?yōu)槠湓O(shè)計(jì)利潤(rùn)單元型組織。利潤(rùn)單元型組織即指的是如何劃分單元的成本和利潤(rùn)，形成讓每個(gè)單元包括子公司包括總部的各個(gè)業(yè)務(wù)單元，形成獨(dú)立核算的一個(gè)實(shí)體，同時(shí)和股權(quán)激勵(lì)相結(jié)合。那個(gè)企業(yè)的老板最后明確一個(gè)理念是：公司只要有利潤(rùn)就發(fā)獎(jiǎng)金、只要有增長(zhǎng)就放股權(quán)。那么這里的核心有誰多誰少的問題，要把利潤(rùn)單元貢獻(xiàn)度核算清楚，把股權(quán)激勵(lì)做出標(biāo)準(zhǔn)、給出依據(jù)。
第二個(gè)方面是股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的時(shí)候的分類化處理，因?yàn)樽庸緟⒉畈积R，有的盈利有的不盈利，有的已經(jīng)很成熟，有的剛剛建立。那么我們就給分成了A、B、C、D四類，分別為成熟型、成長(zhǎng)型、培育型和孵化型，這也是我們項(xiàng)目的一個(gè)很重要的亮點(diǎn)，老板非常的認(rèn)同。我們根據(jù)子公司的成熟度、盈利狀況來確定不同的類型，針對(duì)不同的類型采取不同的股權(quán)激勵(lì)方式，采取不同的模式來進(jìn)行設(shè)計(jì)。比方說孵化型企業(yè)和培育型企業(yè)，他還沒賺錢呢還沒形成市場(chǎng)規(guī)模呢，這個(gè)股權(quán)激勵(lì)怎么搞，那我們建議是采取契約的方式，當(dāng)這個(gè)企業(yè)做到什么程度之后，我們這個(gè)股權(quán)怎么分，實(shí)際上是一種期權(quán)的模式；成熟型的企業(yè)相對(duì)來講創(chuàng)新的東西不大，但是有成熟經(jīng)驗(yàn)可用。另一方面，對(duì)于盈利型企業(yè)股權(quán)的作價(jià)和不盈利型企業(yè)股權(quán)的作價(jià)也肯定是要區(qū)分的，你不能用一個(gè)模子去套用。
第三個(gè)方面，要考慮到歷史貢獻(xiàn)和未來兩個(gè)維度。對(duì)于歷史貢獻(xiàn)我們主要是從集團(tuán)方面給予股份，但是因?yàn)榧瘓F(tuán)內(nèi)部還面臨人員內(nèi)部流動(dòng)的問題，有可能從子公司到總部，或者從總部到子公司的這樣的一種變化。如何讓股權(quán)激勵(lì)不成為這種變化的阻礙因素，那么我們?cè)谠O(shè)計(jì)的時(shí)候就首先要保證一個(gè)基本原則，即員工在哪兒做貢獻(xiàn)就拿哪兒的股權(quán)，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造與分享的統(tǒng)一性；同時(shí)在具體設(shè)計(jì)的時(shí)候，我們還要在股權(quán)激勵(lì)的方案當(dāng)中設(shè)計(jì)在人員流動(dòng)的時(shí)候，如何既承認(rèn)其歷史貢獻(xiàn)，給他原來的股權(quán)做一個(gè)適當(dāng)安排，同時(shí)在未來新的公司拿股權(quán)時(shí)，比方說計(jì)算工齡的時(shí)候就把過去工齡也給算進(jìn)去。通過這種機(jī)制設(shè)計(jì)就保障了企業(yè)內(nèi)部不因股權(quán)的因素而導(dǎo)致人員流動(dòng)成為一種制約。
以上三點(diǎn)，就是針對(duì)集團(tuán)化公司組織結(jié)構(gòu)多元化從而股權(quán)激勵(lì)更加復(fù)雜的這么一個(gè)特點(diǎn)，為這家企業(yè)去度身定制的股權(quán)激勵(lì)方案。這也是我們“定制式”股權(quán)激勵(lì)咨詢服務(wù)的最大的特點(diǎn)——量身定制，切實(shí)解決企業(yè)面臨的不同問題，通過股權(quán)激勵(lì)，去更好地支撐企業(yè)的發(fā)展。
玉榮：講完了集團(tuán)化公司的股權(quán)激勵(lì)，再講一下初創(chuàng)型企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)一般是怎么來做的？
董德增：初創(chuàng)型企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)即創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的股權(quán)怎么分配的問題，這里核心要點(diǎn)是控制權(quán)、分紅權(quán)分離。比方說任正非，他的控制權(quán)百分之百都在他手里，但是利潤(rùn)百分之九十八以上是分出去的，這個(gè)是很典型的一個(gè)例子。再看王石，他的控制權(quán)他就沒拿著，他就沒有控制權(quán)，這也很典型。所以初創(chuàng)型企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)考慮三個(gè)層面：一個(gè)是公司法，是國(guó)家大法；另外一個(gè)是公司章程，好比企業(yè)的憲法；再一個(gè)就是股東之間的協(xié)議，通過這個(gè)三個(gè)層面的控制依據(jù)，把這些利益機(jī)制、決策機(jī)制規(guī)定好、約定好。
我與AMT的故事
玉榮：加入AMT平臺(tái)六七年了，講一下在AMT發(fā)生的故事？
董德增：平臺(tái)化運(yùn)作的這個(gè)途徑，到現(xiàn)在為止應(yīng)該說是適合于我們的，是助使AMT轉(zhuǎn)型的成功模式。但是平臺(tái)如何做的更大，在于我們AMT平臺(tái)所凝聚的人才所能發(fā)揮的作用。在不同的專業(yè)領(lǐng)域，我們需要有高端專業(yè)引領(lǐng)式的人物，這需要我們逐漸地去培育和強(qiáng)化。
2016年，在公司的平臺(tái)化發(fā)展策略下，我牽頭成立了AMT股權(quán)激勵(lì)研究中心，希望能夠整合我們平臺(tái)上的這個(gè)領(lǐng)域?qū)＜遥浴安睘橹?，以“專”核心、以“精”為特色，為企業(yè)提供人力資源長(zhǎng)期動(dòng)力機(jī)制，打造中國(guó)企業(yè)的所有權(quán)文化。通過不斷研發(fā)和實(shí)踐創(chuàng)新，不斷形成我們?cè)诠蓹?quán)激勵(lì)這個(gè)領(lǐng)域的專業(yè)高地，打造一支有AMT特色的股權(quán)激勵(lì)專家隊(duì)伍。
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