集成產(chǎn)品開發(fā)（Integrated Product Development，簡稱IPD）是一套先進(jìn)的產(chǎn)品開發(fā)模式、理念與方法。
IPD的思想來源于美國PRTM公司出版的《產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法》（簡稱PACE——Product And Cycle-time Excellence）一書，被IBM最先應(yīng)用到實踐中，而后被華為應(yīng)用，二者都取得有效的改進(jìn)并長期獲益。
一、IBM“第一個吃螃蟹”
郭士納：
IBM就是用IPD流程來管理的。
IPD是IBM在1992年首先提出實施的，當(dāng)時IBM正處于業(yè)務(wù)上的困難期。
在激烈的競爭中IBM遭受了巨大的經(jīng)營挫折，公司收入在減少，年虧損額高達(dá)近80億美元。IBM正在失去市場，失去客戶。
1實施IPD之前
銷售額：硬件的銷售額急劇下滑，軟件總銷售額也在下降；
毛利：硬件及總的毛利都在不斷下降；
毛利率：各類產(chǎn)品的毛利率都在下降；
研發(fā)費(fèi)用：總的研發(fā)費(fèi)用基本保持不變；
開發(fā)費(fèi)用與收入的比例：快速上升，特別是硬件的開發(fā)費(fèi)用相對于收入上升很快;
研發(fā)費(fèi)用占總收入的百分比：IBM的研發(fā)投入占總收入的12%，而業(yè)界是占6%;
研發(fā)損失：業(yè)界最佳的研發(fā)損失是3.3%，業(yè)界平均是12.2%，而IBM是25%，IBM是業(yè)界平均的兩倍。
IBM與競爭對手相比，研發(fā)費(fèi)用占總收入的百分比是競爭對手的兩倍。雖然不能說研發(fā)費(fèi)用占總收入的比重越低越好，但這與可以反映出IBM的開發(fā)費(fèi)用較高，效率低。
2再造變革
為擺脫經(jīng)營困境，IBM在仔細(xì)分析了自身的產(chǎn)品研發(fā)情況后，實施了以系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案為核心的企業(yè)再造方案。
在研發(fā)管理方面，IBM引進(jìn)了PRTM公司的PACE，獲得了改進(jìn)，并總結(jié)出了一套行之有效的產(chǎn)品開發(fā)模式——IPD。
IPD在IBM實施3年后，IBM公司獲得了很大的成功。
3實施IPD之后
高端產(chǎn)品上市時間從70個月減少到20個月，中端產(chǎn)品從50個月減少到10個月，低端產(chǎn)品降低到6個月以下；
研發(fā)費(fèi)用占總收入的百分比從12%減少到6%；
研發(fā)損失從起初的25%減少到6%。
在其他方面也取得很大改善，例如產(chǎn)品成本降低、人均產(chǎn)出率大幅提高、產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高。
從1993年到1998年，IBM總共節(jié)省了120億美元的費(fèi)用，到2000年盈利達(dá)到80億美元，公司的競爭力得到了極大的提高。
二、華為“拜師學(xué)藝”
任正非：
從本質(zhì)上來講，IPD是研究方法、適應(yīng)模式、戰(zhàn)略決策的模式改變，我們堅持走這一條路是正確的。
華為是國內(nèi)第一家引進(jìn)和實施IPD的公司，也是受益最大的國內(nèi)企業(yè)。
1實施IPD之前
華為每年將銷售額的10%投入產(chǎn)品開發(fā)，但是研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)比例和產(chǎn)品開發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳水平的兩倍以上。
華為銷售額雖然連年增長，但產(chǎn)品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企業(yè)的1/3-1/6。
2問題分析
產(chǎn)品開發(fā)流程處于企業(yè)價值鏈最上游，這里出現(xiàn)的問題通過生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務(wù)等下游環(huán)節(jié)會產(chǎn)生若干倍的放大。
在分析采購業(yè)務(wù)系統(tǒng)時，華為就發(fā)現(xiàn)很多問題的根本出在產(chǎn)品開發(fā)過程中。因此，從產(chǎn)品開發(fā)入手，解決產(chǎn)品開發(fā)這一源頭上的問題，是提高產(chǎn)品投資收益和解決公司系統(tǒng)性問題的治本之舉。
IBM的專家認(rèn)為，華為在產(chǎn)品研發(fā)方面的主要問題是概念與計劃階段合并在一起，研發(fā)活動缺乏計劃性和嚴(yán)格的評審。
1）研發(fā)活動缺乏計劃性。
以前，華為業(yè)務(wù)計劃基本上沒有，甚至在高層指示下就直接開始了開發(fā)。這導(dǎo)致產(chǎn)品與技術(shù)的開發(fā)重合，最后導(dǎo)致實用產(chǎn)品遲遲推不出來。
2）研發(fā)活動缺乏嚴(yán)格的評審。
華為以前的評審?fù)羌夹g(shù)型而不是業(yè)務(wù)型，主要依靠主觀判斷來分析市場需求，沒有符合市場需求的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果造成產(chǎn)品不斷修改。
3實施過程
其實華為的IPD經(jīng)過了兩個階段。
1）獨自摸索
當(dāng)時華為開始自己摸索實施IPD，組織了項目組（主要由一批MBA構(gòu)成），拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并進(jìn)行了推廣實施。
但這次IPD變革基本上是一次失敗的嘗試，沒有效果。然后華為決定請IBM作為咨詢方來幫助解決問題。
2）引入IBM
華為在IBM的幫助下實施IPD是從1998年開始起步的，打破了華為以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)線為核心的管理模式。
僅此一項華為付給IBM的咨詢費(fèi)就達(dá)到了數(shù)千萬美元。
根據(jù)IBM咨詢的方法論，華為IPD項目分為關(guān)注、發(fā)明和推行三個階段。
① 關(guān)注階段
進(jìn)行了大量的“松土”工作，即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，進(jìn)行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通，使相關(guān)部門和人員真正理解IPD的思想和方法。
② 發(fā)明階段
主要任務(wù)是方案的設(shè)計和選取三個試點PDT，按IPD進(jìn)行運(yùn)作。
③ 推廣階段
逐步推進(jìn)，先在50%的項目中推廣，然后擴(kuò)大到80%的項目，最后推廣到所有項目。
華為的IPD在剛開始起步時，各個產(chǎn)品的研發(fā)從組織架構(gòu)上已經(jīng)基本形成了PDT的雛形，各種計劃、文檔、研發(fā)活動也是按IPD的模式進(jìn)行。
但在這個時期，只有華為與IBM配合成立的IPD項目組里的人對IPD有較為明確的理解。當(dāng)時研發(fā)流程用的是所謂IPD1.0，IPD的實際效用沒有完全發(fā)揮出來。
公司內(nèi)部只是在研發(fā)活動的稱謂以及重要文檔的輸出上模仿PDT1.0流程的規(guī)定。IPD的核心組決策、IPMT的決策評審等關(guān)鍵措施并沒有施行，只是在兩個產(chǎn)品線上作試點。
這個過程持續(xù)到了2001年。
從2001年開始，華為規(guī)定，公司內(nèi)30%的產(chǎn)品線必須嚴(yán)格按照IPD2.0流程運(yùn)作，其他產(chǎn)品線繼續(xù)按照IPD1.0流程運(yùn)行；2002年，華為決定到年底所有產(chǎn)品線必須完全按照PDT2.0的流程運(yùn)作。
此時，支撐PDT流程的相關(guān)人事制度，財務(wù)制度，以及績效考核制度等都已建立起來。
同時，華為公司從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層產(chǎn)品研發(fā)管理者都對PDT的思想和流程有了比較清晰深入的認(rèn)識，因此已經(jīng)具備全面推行PDT的客觀條件。
至2003年，華為的IPD已經(jīng)從1.0版本升級到了3.0版本。
4華為IPD構(gòu)成
華為的IPD主要由以下幾個部分組成：固化的結(jié)構(gòu)化研發(fā)流程和支持流程實施的跨部門團(tuán)隊。
以前華為的產(chǎn)品開發(fā)完全是研發(fā)部門的事情，技術(shù)方向由關(guān)鍵人物來選擇。在IPD模式下，各部門都要有人參與到規(guī)劃和實施的過程里，組成跨部門的團(tuán)隊——IPMT與PDT（IPT）。
跨部門的團(tuán)隊基本上要在產(chǎn)品開發(fā)之前做出相關(guān)聯(lián)的規(guī)劃，并且在產(chǎn)品開發(fā)的過程中相互協(xié)調(diào)，以保證這個產(chǎn)品從始至終都是技術(shù)領(lǐng)先、成本合理并且符合市場需求。
華為共有約一百多個產(chǎn)品線，類似的產(chǎn)品線再一起組成一個大的產(chǎn)品線。
每個大的研發(fā)產(chǎn)品線都有一個IPMT，他們是由總監(jiān)級（現(xiàn)在改為產(chǎn)品線總裁）或者資深的產(chǎn)品專家組成，負(fù)責(zé)對旗下各個產(chǎn)品線的研發(fā)活動作關(guān)鍵環(huán)節(jié)（立項評估，計劃決策，實驗局評估等）的監(jiān)控和評估。
監(jiān)控和評估的主要依據(jù)就是看這個產(chǎn)品研發(fā)成本投入和未來市場效益的比較，以及技術(shù)、資金、人力等方面的可行性。
1）評審點。
決策評審點實際上是一種喇叭口的結(jié)構(gòu)。也就是通過仔細(xì)的調(diào)查、研究和分析之后篩選出最有潛力的項目，并且在“動手”之前盡可能地進(jìn)行“瞄準(zhǔn)”和計算“提前量”，使得最后進(jìn)入開發(fā)階段的項目都是最健康和最明確的。
2）異步開發(fā)模式。
IPD在開發(fā)過程中為華為第一次引進(jìn)了“異步開發(fā)”的概念。這種流程實際上很好地使用了并行工程的思想，它比華為原來串行研發(fā)流程的效率要高很多。
5實施成效
下面通過兩個具體例子來說明華為實施IPD的成效。
1）IPD在M800移動交換系統(tǒng)開發(fā)中的應(yīng)用成效
華為在M800移動交換系統(tǒng)的開發(fā)過程中，自始至終貫徹IPD的研發(fā)思想和方法，使產(chǎn)品的開發(fā)周期縮短了50%，研發(fā)費(fèi)用減少了40%，產(chǎn)品穩(wěn)定周期加快。
2）華為3Com的IPD實踐
華為與美國3Com公司成立的合資企業(yè)華為3Com也應(yīng)用了IPD。IPD大大增強(qiáng)了華為3Com產(chǎn)品開發(fā)的可控制性，使得最后進(jìn)入開發(fā)階段的產(chǎn)品都是健康和明確的，在產(chǎn)品設(shè)計之初就體現(xiàn)出質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢。
IPD在華為和華為3Com的實際應(yīng)用表明，IPD在縮短產(chǎn)品上市時間、降低產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用、提高產(chǎn)品的穩(wěn)定性和競爭性等方面有著不可比擬的優(yōu)勢。
據(jù)統(tǒng)計，IPD實施以后，華為3Com產(chǎn)品的開發(fā)周期縮短50%，產(chǎn)品的不穩(wěn)定性降低2/3?？梢哉f，IPD為快速、優(yōu)質(zhì)地滿足客戶需求提供了有力的保障。
總的來說，IPD實施幾年來，華為逐漸建立起世界級的研發(fā)管理體系，形成了世界級的研發(fā)能力，優(yōu)化了公司的整體運(yùn)行，取得了明顯成效。
華為成功引入IPD取得顯著成績，我們是不是也能做到呢？
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